Оценка эффективности мотивационной системы в организации (на примере ООО

Стимулирование в целом – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на их поведение влиянием на условия жизнедеятельности и использованием мотивов, побуждающих персонал к деятельности. Если рассматривать стимулирование в более широком смысле, то это – совокупность требований, предъявляемых персоналу и соответствующая этим требованиям система поощрений и наказаний.
Материальное стимулирование организуется в соответствии с целями и возможностями предприятия, включает обязательную постоянную часть и премиальную, которая разрабатывается индивидуально на каждом предприятии.
Исследование мотивации в ООО «Корвус» показало, что:
-предприятие сокращает свою производственную деятельность, уменьшая количество рабочих мест. Количество производс ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1Сущность, задачи, особенности мотивации персонала 6
1.2Цели, виды, принципы стимулирования персонала 17
1.3. Тенденции развития системы мотивации персонала 24
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ В ООО "Корвус" 29
2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Корвус" 29
2.2. Оценка системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО "Корвус" 34
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО "Корвус" 42
3.1.Разработка и обоснование практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Корвус" 42
3.2. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендаций 48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 54
ПРИЛОЖЕНИЕ 57

Актуальность выбора темы дипломного исследования заключается в том, что мотивация персонала –проблема, которая возникла одновременно с созревшей необходимостью совместной деятельности. Вместе с тем, это – один из центральных вопросов современного менеджмента.
Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.
Знание мотивации работников и умение эффективно управлять ею очень важно для руководителя, цель которого – повысить производительность и качество трудовой деятельности. Сотрудники организации по степени выраженности различных мотивов и потребн остей существенно различаются. Помимо этого, происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от ряда факторов. Поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, однажды сработавшая в одних условиях, будет в дальнейшем так же эффективна в другой ситуации.

Вышеприведенная схема группировки методов стимулирования является классикой. В современной науке об управлении используются и другие группировки методов стимулирования. Например, если рассмотреть укрупненный вариант, то методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:Все типы экономических стимулов (все разновидности заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т.п.). Эффективность воздействия этих стимулов определяется мерой понимания трудовым коллективом принципов системы, признания их справедливыми, насколько реализована связь между поощрением (наказанием) и результатами работы.Управление по целям. Данная система широко распространена в Соединенных Штатах Америки. Для сотрудника организации или группы работников предусматривается постановка цепи целей, которые способствуют решению основной текущей задачи компании (например, повышение квалификации персонала, достижение заданных количественных и/ или качественных показателей и т.п.). При достижении каждой цели уровень зарплаты автоматически повышается или применяется другая форма поощрения.Группу, известную под названием «обогащение труда» в большей степени можно отнести к неэкономическим методам. Обогащение труда означает предоставление работникам значительной самостоятельности в вопросах определения режима труда, использования ресурсов, более содержательной, перспективной работы. Зачастую к этому работодатели добавляют и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.Система участия подразумевает как широкое привлечение трудового коллектива к процессу принятия решений по важнейшим проблемам организации (Япония) до получения участия в собственности посредством приобретения акций собственной компании на льготных условиях (Англия, США).Учитывая эти группы методов, в настоящее время разрабатываются как системы стимулирования персонала, так и отдельные методики. Системы стимулов, которые применяются в современной управленческой практике весьма разнообразны. На эффективность их реализации воздействует множество условий как объективного характера (уровень безработицы, экономическая ситуация в стране, состояние системы социального страхования и т.п.), так и более частные обстоятельства (возраст, черты характера, квалификационный уровень сотрудников, психологический климат в организации и т.п.)При этом необходимо принять во внимание, что фактор, сегодня мотивирующий конкретного сотрудника к интенсивной работе, уже завтра может оказаться способствующим «остыванию» того же самого специалиста. До сих пор действие механизма мотивации точно не известно. Никто не может сказать точно, когда сработает мотивирующий фактор, какой силы он должен быть, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Именно поэтому кадровый менеджмент характерен постоянными исследованиями и развитием разнообразных стимулов трудовой деятельности персонала, разработкой новых систем и методов организации стимулирования.Система стимулирования формируется в компании, ориентируясь на ее возможности, цели и степень профессионализма руководителей. В отношении к отдельному работнику, группе или коллективу стимулы выступают внешними побудителями к деятельности, труду, работе. В то же время мотивацию можно считать внутренним побудителем как отдельного человека/работника (в данном случае говорят об индивидуальной мотивации), коллектива или группы (в данном случае говорят о групповой, коллективной мотивации). Ориентируясь на такое понимание стимулирования и мотивации, выходим на их соотношения в практике управления организацией.Первое соотношение: чем больше соответствие системы стимулирования мотивации работника, коллектива, группы, тем сильнее ее действие и тем эффективность стимулов выше. Это на первый взгляд понятное соотношение, несмотря на свою простоту, длительное время в отечественной практике управления не обеспечивалось необходимым информационно-аналитическим подкреплением по необходимому знанию мотивации персонала вверенного подразделения, организации. Поэтому на многих российских предприятиях практика стимулирования базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивированности своего персонала. Основой таких ощущений являются: видение отношения персонала к труду, выполнение персоналом своих задач и функций; оценка результатов труда: количественная и качественная;восприятие различных высказываний персонала в отношении существующей системы стимулирования, прежде всего, оплаты труда.Второе соотношение (обратное): чем меньше соответствие системы стимулирования мотивации работника, коллектива, группы, тем слабее она действует и тем эффективность стимулов ниже. Возникновению такого соотношения способствуют различные причины, главными среди которых являются незнание мотивации персонала, а также отсутствие необходимой аналитической информации.Кратко опишем существующие формы заработной платы.В таблице 1.1 представлена классификация систем заработной платы.Таблица 1.1Классификация систем заработной платыСистема заработной платыНорма трудаНорма оплаты трудаФорма учета затрат рабочего времени (непосредственного или овеществленного в результате труда)Простая повременнаяНормированное заданиеТарифная ставка разряда рабочего; должностной окладФактически отработанное времяПовременно-премиальнаяНормированное заданиеТарифная ставка разряда рабочего;должностной оклад; норматив премииФактически отработанное времяПрямая сдельная Норма времени (выработки)Тарифная ставка разряда работы, исходя из которой рассчитывается сдельная расценкаКоличество произведеннойпродукции (выполненный объем работ)Сдельно-премиальнаяНорма времени (выработки)Тарифная ставка разряда работы, исходя из которой рассчитываетсясдельная расценка; норматив премииКоличество произведенной продукции (выполненный объем работ)Сдельно-прогрессивнаяНорма времени (выработки)Тарифная ставка разряда работы, исходя из которой рассчитываетсясдельная расценка; коэффициент увеличения тарифной ставкиКоличество произведенной продукции (выполненный объем работ)Косвенно-сдельнаяНормированное задание; норма выработки обслуживаемых рабочихТарифная ставка разряда рабочего; норматив премииВремя, фактически отработанное исполнителем;количество продукции, произведенной группой обслуживаемых рабочихАккордная Нормы времени на виды работ, входящие в комплекс; норма времени на выполнение комплекса работТарифные ставки разряда работ, исходя из которых рассчитывается сдельная расценка на комплекс работ; (норматив премии); сумма всего коллективного заработка или его части, приходящаяся на единицу расчетной величины; тарифная ставка разряда рабочего; (КТУ)Время, фактически отработанное каждым работником; объем работ, выполненных группой работниковБригадная Нормы времени на виды работ, входящих в комплексТарифные ставки разряда работ, исходя из которых рассчитываются сдельные расценки по видам работ;норматив премии; сумма всего коллективного заработка или его части, приходящаяся на единицу расчетной величины; тарифная ставка разряда рабочего; КТУВремя, фактически отработанное каждым работником; объем работ, выполненных группой работниковБалльная (бестарифная)Нормы времени на виды работ, входящих в комплексТарифные ставки разряда работ, исходя из которых рассчитываются сдельные расценки по видам работ; сумма коллективного заработка, приходящаяся на 1 балл; ККУ; КТУВремя, фактически отработанное каждым работником; объем работ, выполненных группой работниковКомиссионная Нормированное заданиеНорматив от объема продажКоличество проданных изделийКонтрактная с переменнойчастью, зависящей от выручки (прибыли)Нормированное заданиеДолжностной оклад по контракту; норматив увеличения заработной платы в зависимости от темпа прироста выручки (прибыли)Фактически отработанное время; количество проданных изделийБольшинство из указанных форм применяются на производстве, в торговых и организациях производства услуг в основном применяют повременную и повременно- премиальную формы оплаты труда.1.3. Тенденции развития системы мотивации персоналаСовременные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сегодня все более заметен сдвиг от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия к созданию новой организационной культуры, возникновению специфических ценностных установок. В современных организациях кадровая работа в области стимулирования работников все более смещается в сторону акцентирования материально- неденежного и нематериального стимулирования их труда. С этой целью применяются такие формы стимулирования как: - развитие социальных программ (оплата расходов работников, связанных с питанием, транспортом, связью, дополнительное медицинское страхование, другие виды страхования, оплата расходов, связанных с образованием, лечением, участие работников в распределении прибылей, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений, иное);- моральное стимулирование (похвала, Доска Почета, публичное признание заслуг);-социально-психологическое (создание комфортного социально-психологического климата в коллективе, привлечение работников к участию в управлении организацией).Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот фаκт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время ширеκо использовалась в практической деятельности преимущественно одна-единственная мотивационная модель «κнута и пряника », которая и сегодня не утратила своего применения.Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считалось нарушением существующих нормативных актов и локальных документов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четκо соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).Третья отличительная особенность состоит в том, что национальные мотивационные системы традиционно способствовали уравнительности в системах оплаты труда и премирования работников.В целом российская моральная мотивация ориентирована на негативную направленность, что в основе своей может иметь целью не столько стимулирование эффективности труда, сколько решение проблемы излишков персонала или убирание неугодных. Кроме того, негативная направленность моральных форм является следствием невысокой управленческой культуры менеджмент отечественных организаций.Спектр позитивной мотивации на российских предприятиях можно свести к следующим основным направлениям:- признание заслуг на вербальном уровне, как в личной беседе, так и на коллективных собраниях;- признание заслуг, оформленное документально;- поощрения (подарки, сувениры) к профессиональным и общественным праздникам и т.д.;- доверие новых участков работы. В целом же наблюдается незначительный спектр методов морального стимулирования, что связано с непониманием его значения для управления персоналом организации.Для подтверждения этого утверждения, приведем данные исследования консалтинговой компании Hay Group , которая в 2012 году провела анализ используемых средств нематериальной мотивации.Одной из наиболее распространенных льгот остается добровольное медицинское страхование (ДМС), при том, что число компаний, предоставляющих ДМС для членов семей сотрудников, в 2012 году сократилось на 10% по сравнению с предыдущим годом. Включение услуги по ведению беременности в программу сократилось также на 10%, составив 26% в 2012 году и фактически вернувшись к уровню 2010 года, когда только 24% компаний предлагали данную услугу внутри программы ДМС.В число наиболее популярных льгот также входит предоставление служебного автомобиля. 81% компаний предлагает служебный автомобиль хотя бы одной категории сотрудников, а размер компенсации на автомобиль вырос на 40% по сравнению с предыдущим годом.Пенсионные планы по-прежнему не распространены широко, однако число компаний, предоставляющих такую возможность, увеличилось на 5%. Наиболее часто предлагаемым остается план с фиксированными взносами.Среди прочих льгот и компенсаций преобладает компенсация расходов на телекоммуникационные услуги, что не удивительно при активном развитии возможностей для работы из дома и применении гибкого графика.Расходы компаний на обучение высшего руководства сократились на 30%, однако по всем остальным категориям сотрудников возросли на 25%. Большинство компаний при этом стали вкладывать средства в обучение сотрудников иностранным языкам.Субсидирование питания предоставляют большинство компаний.В целом, спектр средств нематериальной мотивации не меняется, рост затрат незначителен.Выводы по первой главе.В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:выявить потребности;формировать и развивать мотивы;управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Также методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:Все типы экономических стимулов (все разновидности заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т.пУправление по целям. Обогащение труда.Нематериальное стимулирование в виде социальных льгот, обучения за счет компании, моральных поощрений.ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ В ООО "Корвус"2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Корвус" Основные параметры предприятия приведены в таблице 2.1.Таблица 2.1Основные параметры предприятияПолное наименование предприятия: ООО «Корвус»Сокращенное наименование:Tony’s KitchenМесто нахождения компании, почтовый адрес:Россия, 197101, Санкт-Петербург, ул. Малая Пушкарская, д. 32, лит. В, пом. 1H, каб. 3Лицензия компании:№21-000-1-00175 от 20.04.2010 действительна до 1.04.2017 Предприятие осуществляет услуги общественного питания для частных лиц и корпоративных клиентов. Далее проведен анализ трудовых ресурсов.Таблица 2.1Анализ обеспеченности Tony’s Kitchen трудовыми ресурсами№ п/пКатегории работающихЧисленность работающихОтклонения 2014 г. от 2012201320142012 г.2013 г.чел, +/-% ростачел, +/-% роста1234567891Всего работающих918378-1385,71--593,982Персонал ресторана, в том числе официанты817368-1383,95-593,157Служащие, в том числе101010-100-1008Инженерно-технические работники888-100-1009Водители222-100-100Общая численность работающих в Tony’s Kitchen за исследуемый период снизилась на 13 человек, темп роста составил 85,71%. Снижение численности произошло за счет производственного персонала, темп роста составил 83,95%. Численность служащих не изменилась. В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов была проанализирована динамика структуры персонала на предприятии за 2012 - 2014 год:Таблица 2.2Структура персонала на предприятии за 2012 - 2014 год№ п/пКатегории работающихСтруктура численности (%)Отклонение 2014 года от (+;-)2012 г.2013 г 2014 г.2012 г.2013 г.12345671Всего работающих100100100--2Персонал 89,0187,9587,18-1,83-0,773Служащие, в т.ч.:- инженерно-технические работники- водитель автомобиля10,998,792,212,059,642,4112,8210,262,561,831,470,360,770,620,15Анализируя таблицу 2.2, можно сделать вывод, что предприятие сокращает свою производственную деятельность, уменьшая количество рабочих мест. Количество производственного персонала снизилось на 13 человек с 2012 по 2014 год, на 1,83% в структуре численности. Таким образом, можно сделать вывод, что количество служащих остается неизменным за исследуемый период, соответственно их удельный вес в структуре численности растет. Рост составил 1,83% за анализируемый период. Из-за слишком высоких расходов на арендную плату предприятие Tony’s Kitchen вынуждено сокращать производственные площади, что и ведет к снижению численности рабочих.Уменьшение удельного веса основного персонала в общей численности работающих обуславливает снижение выработки на одного работающего.Среднегодовая выработка одного работающего составила:В 2013 году: 9860 : 83 = 118,79 млн. руб.В 2014 году: 8375 : 78 = 107,37 млн. руб.Снижение выработки одного работающего составило 9,61%.Среднегодовая выработка на одного рабочего составила:В 2013 году: 9860 : 73 = 135,07 млн. руб.В 2014 году: 8375 : 68 = 123,17 млн. руб.Снижение выработки в расчете на одного рабочего составило 8,81%.Динамика обеспеченности Tony’s Kitchen трудовыми ресурсами за 2012-2014 годы представлена в таблице 2.3.Таблица 2.3 Динамика обеспеченности Tony’s Kitchen трудовыми ресурсами за 2012-2013 годы№ п/пПоказатели2012 г.2013 г.2014 г.Абс. изм. ∆,+/-Темп прироста, %11/1012/1111/1012/111234567891Среднесписочная численность, всего918378-8-5-8,79-6,022в том числе рабочих817368-8-5-9,88-6,853Принято на работу, всего2321-150-33,34в том числе рабочих2321-150-33,35Уволено с работы, всего1084-2-4-20-506в том числе рабочих1084-2-4-20-507Уволено по причинам текучести, всего642-2 -2-33-508в том числе рабочих642-2-2-33-50За анализируемый период наблюдается ежегодное уменьшение среднесписочной численности работающих, на 8,79% в 2013 году и на 6,02% в 2014 году. Количество служащих остается неизменным, снижение происходит только за счет численности рабочих, что является негативным моментом.Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:- коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):Кпр = Чпр / Чср.спис,Где Чпр – число принятых рабочих за период;Чср.спис – среднесписочная численности работающих.- коэффициент оборота по выбытию (Квыб):Квыб = Чвыб / Чср.спис,Где Чвыб – число выбывших рабочих за период.- коэффициент оборота кадров (Коб) – отношение численности принятых на работу и уволенных у среднесписочной численности работающих.Коб = (Чпр + Чвыб) / Чср.спис.- коэффициент текучести кадров (Ктек) - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.Ктек = Чтек / Чср.спис.Кпр.2012 = 2 / 91 = 0,022;Кпр.2013 = 3 / 83 = 0,036;Кпр.2014 = 2 / 78 = 0,026;Квыб.2012 = 10 / 91 = 0,11Квыб.2013 = 8 / 83 = 0,096Квыб.2014 = 4 / 78 = 0,051Коб.2012 = (2 + 10) / 91 = 13,19Коб.2013 = (3 + 8) / 83 = 13,25Коб.2014 = ( 2 + 4) / 78 = 7,69Ктек.2012 = 6 / 91 = 0,066Ктек.