Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта(страны АТР) применения методов оценки персонала в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
После нанализа имеющейся информации по монографиям российских специалистов и статьям в периодических изданиях и интеренте после перевода иностранных источников по теме оценки персонала в странах Атр было определено, что:
Оценка персонала осуществляется на двух этапах (при найме персонала и аттестации), а также является важным этапом в продвижении работника по карьерной лестнице. Оценка кандидатов– это процесс определения результативности
и совместимости требований организации, в которую кандидат стремится попасть и далее продвигаться по карьеному пути.
Оценка кадров проводится на нескольких этапах, а именно бесконтактном, когда можно прислать свое резюме на их сайт; первичном, в том случае, если кандидата отобради на безконтактном этапе. Вторичная оценка проводится через месяц ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
1 Теоретические основы оценки персонала организаций 8
1.1 Понятие и сущность оценки персонала 8
1.2 Виды и методы оценки персонала организаций 10
1.3 Организация оценки персонала: современный опыт 28
Сравнительный анализ методов оценки персонала на предприятиях стран АТР 33
2.1 Место подсистемы оценки персонала в системе управления российскими и зарубежными предприятиями 33
2.2 Методы оценки персонала, применяемые на предприятиях стран АТР 37
2.3 Результативность применения методов оценки персонала на предприятиях стран АТР 48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 53
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 56
ПРИЛОЖЕНИЯ 56

ВВЕДЕНИЕ
Оценка персонала проводится в организациях для того, чтобы определить, на какой стадии развития находится конкретный сотрудник. Оценка кадров проводится как до начала работы кандидата, так и по истечении определенного времени.
Способы и методы оценки кадров разнятся от компании к компании. Гораздо интересным кажется проведение анализа российского и зарубежного опыта применения методов оценки персонала в организации.
Актуальной данную тему можно считать потому, что как теоретики, так и практики по управлению персоналом приводят все новые методы оценки кадров, а также доказывают эффективность того, или иного метода. Особенно важно подчеркнуть то, что анализ оценки кадров стало выгодно проводить не только в западных и европейских компаниях, но и в азиатских, в том числе и станах АТР, которые из—за повышающегося ВВП и общего развития, считаются наиболее перспективными по мнению многих исследователей и компаний (Associated Press, United Technologies, Lufthansa и т.п.)
Важность оценки персонала определяется тем, что при корректной оценке кадров компании можно сэкономить большое количество средств, а именно на повторный найм, обучение, адаптацию и т.п. Производительность как отдельной должности, так и компании в целом может 6увеличиться в разы. Также важность оценки персонала в том, что продвижение по карьерной лестнице верно отобранных сотрудников осуществляется скорее, их эффективность на занятом рабочем месте повышается, а общий климат в организации остается позитивным.
Оценка при первичном отборе в компанию может включать интервью, тесты, стрессовое интервью, рассмотрение резюме, рассмотрение рекомендаций, или же все это в сумме. В частных компаниях данный этап первичной оценки зависит либо от руководителя, либо от начальника службы кадров, которые и выбирают подходящие методы.
Вторичная оценка происхоит после адаптации кадра, его обучения, и последюущей работы. А локальных актах должно быть закреплено, через какое время проводится оценка, и как именно необходимо это сделать.
Вторичная оценка работника может быть в виде аттестации, интервью, тестов или же современных инноваицонных методов. Промежуточная оценка и ее методы также зависят от должностей, ее проводящих.
Оценка кадров также может зависеть от многих факторов, таких как экономическая ситуация в стране, размер компании, стадия разивтия органиазции и т.п.
Феномен нарастающего развития стран АТР исследуют и российские специалисты, к примеру, Кречетников К.Г., Семелюк И.Е., Криворука И.С. в своей статье «Регламентация труда персонала в АТР» (журнал Приорететные научные направления. От теории к практике, 2015, 20-2). В ней авторы доказывают то, что страны АТР постепенно, но стремительно развиваются, и это даст им возможность создать полноценные системы управления организациями и кадрами.
В последние несколько десятилетий развитые страны искали и продолжают искать рынки сбыта, или же размещения своих фабрик и заводов на территории других государств. Это приводит к появлению рабочих мест, открытию новых вакансий, потребности в новом образовании или новых навыках. При этом многие менеджеры приезжают в страны АТР и сами проводят отбор персонала, или же назначают локального менеджера, который смог бы подобрать персонал, опираясь на требования компании, и одновременно учитывая национальные особенности в управлении кадрами.
Целью данного исследования является сравнительный анализ российского и зарубежного опыта применения методов оценки персонала в организации.
Данную цель можно добиться, решив следующие задачи :
• Рассмотреть понятие и сущность оценки персонала,
• Рассмотреть виды и методы оценки персонала организации,
• Проанализировать современный опыт в оценке персонала,
• Определить место подсистемы оценки персонала в системе управления российскими и зарубежными предприятиями,
• Привести Методы оценки персонала, применяемые на предприятиях стран АТР,
• Определить результативность применения методов оценки персонала на предприятиях стран АТР.
Объектом исследования является оценка персонала в организации, предметом можно считать оценку персонала в странах АТР.
Методом исследования аналитический, так как литература была собрана по одному признаку, далее был проведен анализ, и выбраны основные источники (как российские, так и иностранные) для формирования сравнения и анализа оценки в разных странах(России и стран АТР).
База исследования составляют законодательные акты Российской Федерации, диссертации, монографии, статьи в периодических изданиях, а также интернет источники, среди которых имеются иностранные источники.
Полезными оказались классические книги по менеджменту, такие как “The Practice of Management”(Drucker, P), “Management by Whose Objectives?” (Levinson, H.), а также “Management by Objectives: a System of Managerial Leadership” (Odiorne, G.S.,). В данных монографиях были приведены основные определения по управлению персоналом, а также оценки кадров в западных организациях.
Важными были и статьи в периодических изданиях, таких как «Управление персоналом», «Менеджмент», «Кадровик» и т.п., в которых авторы (Шлянчак Д., Митрофанова В.В., Чапалов О.Н. и т.д.) рассматривали оценку персонала в разных аспектах, включая ее значимость, принципы, виды, последствия и т.п.
Практическая значимость данного исследования заключается в возможности применить выводы работы на практике на российских предприятиях, так как в последнем параграфе рассматривается результативность применения оценки персонала в странах АТР, и приводятся алгоритмы эффективного введения систем оценки кадров.
По гипотезе исследования можно предположить, что оценка кадров в России является похожей на систему оценки кадров в странах АТР, и тогда можно будет перенять опыт стран АТР, которые показались исследователям наиболее продуктивными.
Структура работы представляет собой введение, две главы (теоретического и практического характера), заключение, список использованных источников и приложения.

Рководитель выбирает лучших, средних и худших, и соответственно, отдает приказы на выговор, увольнение или поощрение сотрудников. В данном методе также имеются и положительные стороны в качестве мотивации и стимулирования деятельности (так как идет конкуренция и публичное сравниваение), а с дугой стороны, некотоые сотрудники из=за своих особенностей характера не могут проявить себя заметнее других (хотя делают не меньше коллег).Оценка персонала является очень сложным элементом кадровой олитики организации. В государственной службе, к примеру, имеются как законодательные акты по оценке персонала, так и локальные документы, на которые могут опираться руководители. Для облегчения данного процесса имеется ряд законодательных актов и нормативно-методических документов, которые содержат положения о проведении, критериях, методах оценки работников. В коммерческих структурах данные документы не обязательны, и руководители, зачастую, сами принимают решение об увольнении или повышении по службе, опираясь на собственный опыт. Приведем общие критерии для оценки кадров:Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки.Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности; особенности личности и т.п. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:Результаты труда за определенный период времени;Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям;Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;Потенциальные способности к соответствующей работе.В завершении главы отметим важность оценки персонала. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, которые занимают свои позиции в организации, не соответствующие имеющимся данным (уровню образования, сажу работы и т.п.), а также достижениям (уровень продаж, социализация с коллегами, внос вклада в развитие партнерства между компаниями) и т.п. В результате на те или иные позиции выдвигаются неподходящие специалисты. Сравнительный анализ методов оценки персонала на предприятиях стран АТР2.1 Место подсистемы оценки персонала в системе управления российскими и зарубежными предприятиямиСовременное управление персоналом отличается от системы, которая имелась в организациях ранее. Это касается как России, так и западных стран.Для начала рассмотрим место оценки персонала в российских организациях.В современной России, как правило, оценка персонала включает два основных направления. Первое — это оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. В данном случае анализируется достижения работника, следование трудовой дисциплине, выполнение должностных обязанностей, то есть соответствие работника занимаемой должности. Второе, не менее значимое направление — это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. Тем не менее, если ранее в СССР оценка персонала представляла собой лишь два варианта, а именно аттестационную комиссию и оценочное интервью, то на сегодняшний день российский организации как перенимают опыт своих иностранных коллег, так и создают свои собственные методы оценки кадров.После распада СССР важным методом оценки персонала стали психологические тесты и интервью. Далее появились ситуационные, психологические тесты (СПТ). В государственной сфере, как было сказано выше, оценка кадров имеет большое значение. Имеются многочисленные законодательные, а также и локальные акты, в которых есть рекомендации по оценке сотрудников. Имеются «Правила оценки гражданами эффективности деятельности руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти (их структурных подразделений) с учетом качества предоставления ими государственных услуг, а также применения результатов указанной оценки как основания для принятия решений о досрочном прекращении исполнения соответствующими руководителями своих должностных обязанностей, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 12 декабря 2012 года №1284.Также в российские реалии вошли такие иностранные понятия, как Performance appraisal и появление Assessment&Development Center, что можно было не только перевести, но и понять как традиционного вида аттестацию, к которой все равно пришли российские HR специалисты. На западе оценке персонала уделяют большее внимание, чем российские коллеги. В западных странах имеются многочисленные методы оценки, по результатам которых всегда следуют организационные изменения, в отличие от России (иногда оценка кадров в России может не привести ни к увольнению, ни к повышению, а носить абсолютно номинальный характер).Данные системы оценки всегда были важны, менялись лишь виды и методы оценки кадров.Важным элементом оценки может быть система градации, при которой сотрудников судят по стандартизированной и унифицированной шкале, которая выявит лучшего и худшего в показателях сотрудника.Говоря о западных кадровиках, среди их основных методов оценки персонала можно считать management by оbjectives (управление по целям), а также performance management (PM) (управление результативностью). На смену этим методам пришел способ 360 градусов, при котором опрашиваются все, кто сталкивается с сотрудником во время его работы. Многие из методов оценки персонала представляют собой автоматизированную систему, часто тестовую. Сотрудники, набравшие больше половины процентов, проходят аттестацию, меньше, не проходят и т.п.Можно привести еще некоторые новые технологти оценки кадров в западном мире, а именно понедельную оценку кадров, в которой участвуют сами сотрудники. Это приведет к постепенной дисциплине, при которой работники будут так или иначе совершать меньше ошибок. В современной организации, будь то российская или западная компания, большое место уделяют оценке руководителей. Для каждого руководителя разрабатывается ряд компетенций, которые ему присущи, и по данным параметрам оценивают работника (см. прил.1). Если с рядовыми работниками оценка кадров проводится для того, чтобы в основном, уволить или продвинуть сотрудника по карьерной лестнице, то для топ менеджеров и руководителей среднего звена оценка проводится для того, чтобы сформировать их карьеру, определить путь развития на несколько лет вперед.В глобальном смысле оценка персонала также является одной из стратегических целей компании, нарялду с такими целями, как обучение, мотивация, формирование кадрового резерва и набор персонала в организации. Рисунок 2.1. Место оценки персонала в системе управления кадрами Иностранные специалисты подчеркивают, что некоторые компании могут даже приносить прибыль или быть выбраными лучшими в какой либо категории, но если система оценки не работает на высшем уровне, то рано или поздно организация «пойдет ко дну».Оценка важна и с психологической точки зрения. Исследователи в области социальной и психологической адаптации сотрудников подчеркивают, что оценка должна быть не только «на бумаге» и проверять не только качество работы по должностным обязанностям, а оценивать кадры необходимо, проверяя все достижения, выдвинутые предложения, а также взаимодействие в коллективе.Таким образом, оценка кадров представляет собой очень важный процесс. Который нужно проводить комплексно, опираясь как на норматинвые акты, так и учитывая человеческий фактор.В оценку персонала входит также и собеседование и различного рода тесты.Собеседование является заключительным процессом при подборе кандидата на определенный пост. При этом необходимо иметь в виду, что уже были пройдены такие этапы подбора кандидата, как отбор пришедшых резюме, заполнение анкеты кандидатом, анализ данных этой анкеты. Таким образом, у руководителя уже имеется определенный имидж, который кандидат заочно создал предоставленной им информацией о себе.Далее необходимо обратиться непосредстенно к процессу самого собеседования. Стандартное интервью, инициатором которого и является руководитель, представляет собой несколько небольших этапов, а именно:1) знакомство с потенциальным сотрудником,2) интервьюирование, то есть озвучивание вопросов руководителя и получение ответов от кандидата,3) презентация компании, и возможно, объяснение деталей прав и обязанностей сотрудника,4) вопросы кандидата и ответы руководителя на них.Если все данный этапы имеют место быть и руководитель им следует, то собеседование не должно оставить за собой никаких вопросов, так как все аспекты приема на работу на определенную позицию будут освещены.Выше было сказано, что руководитель уже обладает информацией о собеседуемом, таким образом ответы на многие вопросы ему уже известны. На собеседовании руководитель будет смотреть на реакцию потенциального работника, на скорость ответов и на их правдивость.Помимо этого, необходимо следить за жестами собеседуемого, мимикой, которые порой очень красноречиво говорят о том, что кандидат обманывает руководителя или просто старается выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.Имеются также кандидаты, которые прошли тренинг со специалистами, коучами, тренерами, которые подготовили кандидатов ко всем вопросам, таким образом ответы на вопросы кандидата будут именно человека, подготваливающего их, а не амих испытуемых. В данном случае имеет смысл задать вопрос с практическим решением проблемы. При ответе руководитель может с легкостью прочувствовать и определить ход мыслей и решений собеседуемого.Руководителю необходимо также понимать, что у некоторых кандидатов, которые имеют хороший опыт работы и набор профессиональных навыков, имеется много возможностей найти работу, у таких кандидатов может быть по несколько собеседований в день, поэтому к каждому пришедшему необходимо относиться с уважением. Также важно отметить, что специалисты, которые проработали в определенной области или сфере даже несколько десятилетий, могут не знать каих-либо аспектов работы или же особенностей конкретного предприятия. Так что если кандидат отвечает на поставленные вопросы с ошибкой или же просто не знает ответа, имеет смысле посмотреть на возможность его обучаемости, а не «ставить на нем крест».Необходимо иметь в виду, что стрессовые ситуации, которые искусственно создаются рководителями, порой отрицательно воздействуют на кандидатов. Собеседования уже является стрессовым элементом в жизни потенциального работника, как собственно, и поиск работы. Таким образом, лучше проводить собседование в позитивном ключе, при этом работник сможет лучше себя раскрыть и показать все, на что он способен.Во время проведения собеседования руководитель может делать пометки в резюме кандидата или же на отдельном документе. Считается, что данные пометки могут смутить кандидата при приеме на работу, но тем не менее, руководитель обязан составить отчет о проведенном мероприятии как для себя, так и для делопроизводственного процесса. Руководитель также может прибегнуть к помощи своих коллег и создать так называемое групповое собеседование, при котором вопросы могут задавать несколько специалистов. С одной стороны, это позволит оценить кандидата с нескольких сторон и избежать предрассудков, которые могут возникать субъективно у руководителя. Таким образом, лучше решать такой вопрос заранее и предупреждать о результате потенциального работника. При проведении собеседования время должно распределяться таким образом, что около 80 процентов всего интервью руководитель обязан слушать кандидата, и лишь 20 процентов – задавать вопросы. При этом ответы на вопросы не должны комментироваться руководителем. Это лишь отнимет имеющееся время, но в результате ни к чему не приведет.Руководитель также может выбрать определенный стиль проведения интервью. Имеются «игровые интервью», «интервью-незнайки», стрессовые интервью. Но большинство специалистов придерживаются мнения, что интервью, которые проводятся по моделям европейского происхождения или же американского, не поддерживаются отечественными специалистами, воспринимаются как некомпетентности руководителя. Таким образом, лучше выбрать нейтральный стиль проведения интервью.Выбор нейтального стиля интервью необходим, с одной стооны соискателю, который во время экзамена на профессиональные качества и достижения должен чувствовать себя уверенно, с другой стооны для кадровика, которому необходимо оценить работника не только в необычной ситуации, он и во вполне рутинной атмосфере.Таким образом, при соблюдении всех данных рекомендаций руководитель сможет не только успешно провести собеседование, но и мотивировать потенциального сотрудника на раскрытие себя как специалиста. Насколько эффективно пройдет собеседование, зависит от многих обстоятельств. Чтобы правильно построить интервью с соискателем и получить информацию об этом человеке, достаточную для принятия верного решения по его кандидатуре, прежде всего необходимо учитывать следующие параметры:общие и специфические требования к будущему работнику;корпоративные стандарты проведения интервью;уровень подготовки интервьюера, владение им различными методиками интервьюирования; личность и предыдущий опыт работы соискателя. Оценив эти факторы, можно выбрать наиболее подходящую форму интервью, заранее подготовить вопросы и необходимые бланки документов (например, анкет или тестов), а в ходе собеседования — при необходимости — гибко корректировать ход беседы.Конечно, многое зависит от качества подготовки интервьюера. Встретить кандидата, расположить к искреннему разговору и деликатно, но твердо держать нить беседы в своих руках — очень непросто. К тому же интервьюер должен помнить: люди по-разному ведут себя в незнакомой обстановке, и то, как держится претендент в стрессовой ситуации (какой, без сомнения, является собеседование), не обязательно соответствует его обычному поведению. При встрече с соискателем нужно проверить достоверность предоставленных им документов и провести беседу, в ходе которой оценить его профессиональные и личностные качества. Именно такая последовательность решения задач очевидна: сначала проверяем предоставленные документы, потом — задаем вопросы, выслушиваем ответы, анализируем их и делаем выводы. Хотя, конечно же, интервьюер принимает решение о том, с чего начинать собеседование, ориентируясь по ситуации.Таким образом, не только поведения кандидата и руководителя на собеседовании влияют на успешное окончание беседы, но и определенные требования и правила этикета, которым эти две стороны должны следовать.Говоря о тестах как основном методе оценки кандидата, то стоит дать опредление данному понятию. Итак, тесты – это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.Иммется многочисленные разновидности тестов, но в данной работе будут приведены основные. Итак, тесты при приеме на работу могут быть: интеллектуальными, личностными, квалификационными и т.п. (рис. 1.10) Рисунок 1.10. Виды тестов при подборе кандидатовИнтеллектуальные: Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания. В данном виде тестов может быть предложено выбрать ту или иную картинку, сопоставить слова и т.п.Личностные: Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто должен приветствовать публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характера и заразительное дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или даже находится длительное время постоянно вместе (космические полеты, экспедиции и т.п.) Личностные тесты не очень часто применяются за рубежом при приеме на работу по следующим причинам: во-первых, существуют довольно жесткие законы против любой дискриминации и против попыток вторгаться в частную жизнь. Например, попытки использовать графологию для определения характера при приеме на работу во многих станах признаны незаконными; во-вторых, опросники недостаточно надежны. Если от вас хотят скрыть склонность к алкоголю или нежелание вставать по утрам, то это элементарно делается. Неглупый человек во многих случаях легко сообразит, какой из ответов более благоприятен для получения данной работы и ответит соответственно с этим, а не с истинным своим предпочтением. Однако авторам известны случаи применения таких тестов в России для решения задач оценки и отбора персонала. Примеры заданий на наличие и степень развития определенных личностных качеств.Квалификационные: Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют произвести отсев и первоначальное ранжирование кандидатов. Например, ряд зарубежных фирм в Москве применяет специальный тест для того, чтобы оценить насколько бухгалтеры владеют системой GAAP. Широко известно, что для проверки уровня владения английским языком, предлагается тест TOEFL (Test for English as a Foreign Language).Кстати, многие организации не полагаются на покупные тесты, а разрабатывают свои собственные. Это позволяет, во-первых, повысить надежность за счет недоступности для предварительного ознакомления и, во-вторых, "индивидуальный пошив" позволяет учесть все конкретные специфические особенности данной организации и данных должностей.За рубежом квалификационные тесты разнообразны и широко распространены. У нас тоже в некоторых организациях применяются тесты для оценки профессиональных знаний (например, в области финансов и бухгалтерии) 2.2 Методы оценки персонала, применяемые на предприятиях стран АТРВажно отметить, что интерес к оценке кадров, развитии персонала, поиску талантов все больше возрастает в мире, в том числе и в странах АТР. Об этом говорят как специалисты в этой области, так и статистика.Рисунок 2.3. Основные приоритеты стран на 2013 г.Руководители многих организаций в мире понимают, что найти и оценить подходящий персонал очень сложно. Это обусловлено тем, что на многих предприятиях наблюдается текучесть кадров вследствие неверного замещения на должность или же неподходящего найма сотрудника.Рисунок 2.4. Процентное соотношение определения процесса нахождения квалифицированных кадров как сложныйДля анализа оценки кадров на предприятиях в данных странах и регионах выберем несколько стран, и проанализируем процесс оценки персонала именно в них. Далее выведем общие особенности и закономерности. Начнем с развитых стран.Япония. Для оценки сотрудников рекомендуется использовать только функциональные модели компетенций, т.к. по ним оцениваются конкретные показатели деятельности: соответствует деятельность человека необходимым критериям эффективности, или нет. Личностные модели компетенций составляются только для целей развития (чтобы сотрудники знали, какие качества еще необходимо развить для успешного выполнения деятельности), а также для подбора людей на определенные должности.  Таким образом, модель компетенций несет в себе элемент обучения и развития, являясь путеводителем: в основе модели компетенций всегда лежат лучшие практики.