Формирование организационной структуры предприятия

Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разрабатывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они планировали тиражировать его через механизм франшизы, когда ее получатель приобретает у франчайзора не только имя, но и политику с конкретными процессами для ведения успешного бизнеса.
В зависимости от роли в бизнесе подразделения могут дифференцироваться в названиях: департамент, отдел, управление, но дело не в названии, а в иерархии построения подразделений, то есть отдел может включать в себя сектора, бюро, которые в свою очередь могут состоять также из подразделений: групп, проектов и т.д. «Дочерние» подразделения создаются в целях делегирования действий по определенн ...

Введение 3
1. Типы организационных структур 5
2. Проектирование организационных структур 8
3. Анализ формирования современных организационных структур 16
Заключение 24
Список использованных источников 26

Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена. Организация – это инструмент, и как любой инструмент, чем он больше адаптирован для конкретной задачи, тем больше его исполнительская способность.
Актуальность работы в том что, единого стиля управления, одинаково эффективного для всех предприятий не существует. Каждое предприятие имеет свою индивидуальную оптимальную структуру управления, зависящую от поставленных перед предприятием целей и стратегии ее достижения.
Для одних предприятий организационная структура управления может быть линейная (точнее одна из ее разновидностей), для других дивизиональная, для третьих матричная, и т.д.
Организационная структура управления предприятия – это не просто плакат, висящий в кабинете генерального д иректора, это реально действующая структура с целями, полномочиями и ответственностью подразделений (Положения о структурных подразделениях), с их оптимальным взаимодействием (Регламенты), с их ресурсами (Бюджеты), структура, которая охватывает все структурные вопросы, структура, которая актуальна, структура, которая живет и развивается.
Правильно организованная структура управления предприятия поможет руководителю в принятии правильных решений в управлении предприятием. Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы.
Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению.
Цель данной работы заключается в анализе процесса формирования организационной структуры предприятия.
Задачами данной работы являются:
1. Изучить типы организационных структур.
2. Рассмотреть проектирование организационных структур.
3. Выявить особенности формирования современных организационных структур.
Предметом исследования работы является изучение проектирования организационной структуры предприятия.
Объектом исследования в данной работе является организационная структура предприятия.
Источником для написания работы являются учебная литература, научные журналы и интернет источники.
Структура работы - содержание, введение, три главы, заключение и список источников.

порядок создания, реорганизации, ликвидации направления. Как вносятся изменения в положение.
порядок назначения топ - управляющего.
структура направления утверждается исполнительным органом по представлению управляющего в штатном расписании в соответствии с порядком его утверждения.
обязанности сотрудников устанавливаются должностными инструкциями.
Сотрудники назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора по рекомендации управляющего.
на основании чего действует – внешние и внутренние регламентирующие и распорядительные документы.
где хранится Положение. [7]
2. Цели - результаты деятельности центра.
3. Функции центра для достижения целей.
4. Задачи по функциям.
5. Права.
6. Обязанности (зоны ответственности).
7. Необходимые ресурсы. Порядок получения ираспоряжения.
8. Порядок управления персоналом.
9. Взаимодействия с руководством и другими подразделениями, предоставления информации.
10. Показатели и индикаторы деятельности.
11. Мотивация за результативность и эффективность деятельности.
Положение вводится приказом исполнительного органа.
Структура топ центров утверждается в общей иерархической организационной структуре. После определения топ центров, необходимо отстроить структуру их звеньев, то есть состав входящих подразделений или должностей, напрямую подчиняющихся топ управленцу. Количество уровней в топ центрах уточняется в зависимости от масштабов деятельности, количества решаемых задач топ центрами, управляемости и других критериев. При выделении структурных подразделений учитываются критерии:
1. Принятие и осуществление определенных решений, либо их подготовка.
2. Законченный цикл действий (процессы, операции) – формулирование результатов.
3. Получение ресурсов, возможность влиять на их затраты.
4. Создание добавочной стоимости для бизнеса (желание потребителя оплачивать затраты данного звена): рост потребительской ценности товара, влияние на конкурентные преимущества: цена, прибыль, создание и совершенствование товара, подбор кадров, услуги по обслуживанию потребителя, рациональность и эффективность управления и т.п.
5. Возможность выделения финансовых зон ответственности: получение доходов, использование ресурсов, получение прибыли, управление инвестициями.
6. Накопление знаний для развития.
Ограничение в количестве уровней состоит в обеспечении рациональности – каждый уровень это потеря информации, дополнительные затраты, что может окупаться повышением оперативности и качества решений. Состав подразделений, центров действий (могут быть и центрами решений) проектируется посредством:
1. Выделения зон ответственности по направлениям внутри проекций системы управления – направляющие подразделения, по задачам, обязанностям топ центра.
2. Выделения в направляющих подразделениях процессных подразделений на основе технологии бизнес–процессов. Необходимость такого деления чаще всего вызывается масштабами бизнеса, его разветвленностью: деловой, географической и так далее, а также нормами управляемости («нормы» управляемости, то есть возможности руководителя взаимодействовать с определенным количеством подчиненных). В свою очередь возможно деление процессных подразделений на операционные подразделения.
3. Анализа выгодности (организационное, управленческое и экономическое обоснования), возможностей самостоятельного выполнения функции и рассмотрения альтернатив в виде поручения ее сторонней организации – аутсорсинг.
организационное обоснование: центр решений, действий, наличие инфраструктуры, влияние на стратегические цели и другое.
управленческое обоснование: наличие квалифицированных кадров, владение технологиями, передовыми способами и методами, другое.
экономическое обоснование: вид финансового центра (прибыли, затрат, инвестиций), затраты на содержание по сравнению с выгодами выделения, альтернативы в использовании аутсорсинга. [16]
4. Определения взаимосвязей, соподчиненности между звеньями.
После проектирования состава подразделений топ-центров, производится формализация их деятельности в положениях о подразделении, штатном расписании, должностных инструкциях. Значение формализации состоит в конкретизации деятельности подразделений для достижения заданных результатов на основе поставленных задач, выделения ресурсного обеспечения, а также планирования, измерения, оценки, мотивации и правил взаимодействия персонала. Без фиксации параметров деятельности и применения их на практике, бизнесу грозит безрезультативность, неэффективность, а то и потеря управляемости. [10, с. 62]
Организационные профили топ центров, подразделений сводятся в общую иерархическую схему организационной структуры. Главное назначение схемы организационной структуры состоит в том, что это не набор геометрических фигур, а схема организационной реализации стратегии, из нее должно быть видно как будет осуществляться выполнение стратегии, в каких центрах будет сосредоточено ее выполнение, за какие направления кто будет отвечать.
Этот этап завершается утверждением структуры управления бизнесом в соответствии с порядком, установленным уставом.
Организационная структура может иметь не только внутренне построение, но и внешнее. Оно воспроизводится в силу диверсификации деятельности, экспансии: филиалы, представительства, дочерние, зависимые компании, а также объединения в виде холдингов, картелей, ассоциаций и тому подобное. Статус зависит от целей, действий, прав и объемов решений, стратегии экспансии. Аспекты и технологии по формированию внешних структур в данной статье не рассматриваются.
В заключение можем отметить.
Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности.
При построении структуры необходимо учитывать следующие принципы: организация должна быть прозрачной; конкретное лицо принимает решения в области своей компетенции; каждый работник должен подчиняться только одному руководителю; количество структурных уровней должно быть минимальным и структура должна соответствовать целям.
Организационная структура – это взаимосвязанная система распределения полномочий, ответственности за принятие решений, использования ресурсов на их реализацию.
Горизонтальное строение предполагает выделение топ зон, виды центров, их количество проектируется в организационных профилях.
Применение типа структуры зависит от индивидуальной системы принятия решения и делегирования полномочий.
Положение определяет роль, значение центра в стратегии и управлении бизнесом, задачи в достижении общих стратегических целей, функции в структуре, права, обязанности (зоны ответственности), ключевые показатели результативности и эффективности, необходимые ресурсы, взаимодействие с другими центрами.
Структура топ центров утверждается в общей иерархической организационной структуре. После определения топ центров, необходимо отстроить структуру их звеньев.
Ограничение в количестве уровней состоит в обеспечении рациональности – каждый уровень это потеря информации, дополнительные затраты.
3. Анализ формирования современных организационных структур
Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель, это социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.
Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.
Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1., эти подразделения выделены желтым цветом).
Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку
Специфика данной структуры:
Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
Организационная структура: матричная организационная структура;
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления. [9, с. 31]
Однако отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции - разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции, и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.
В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией. [3, с. 81]
Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2., комплексные подразделения выделены зеленым цветом). В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.
Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку
Специфика такой структуры:
Цель: Высокое качество продукции; 
Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении;
Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура; 
Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции. [11]
Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.
Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3.).
Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями
Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.
На рисунке 4. приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.
Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями
Специфика этой структуры:
Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции;
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация;
Организационная структура: матричная организационная структура;
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления.[4]
Таким образом, во-первых, необходимо определить стратегию предприятия.
Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений.
Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении (рисунок 5).
Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии
Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника.
Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.