Совершенствование стратегии развития персонала

Таким образом, кадровая политика представляет собой систему сформулированных и закрепленных норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией компании. Основным объектом кадровой политики выступает персонал компании, который является решающим фактором производства. От его квалификации зависит эффективность производства.
Проанализировав стратегию развития компании «Сургутнефтегаз», можно сделать вывод, что в компании существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развития молодых работников, а также их карьерного и профессионального ро ...

Введение 2
1. Теоретические основы развития персоналом 5
1.1. Понятие, сущность и методы развития персонала организации 5
1.2. Стратегия развития организации, понятие, виды 13
1.3. Стратегия управления персоналом в зависимости от стратегии развития организации 15
2. Развитие персонала на предприятии ОАО «Сургутнефтегаз» 20
2.1. Характеристика деятельности предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» 20
2.2. Анализ стратегии развития персонала в ОАО «Сургутнефтегаз» 24
2.3. Совершенствование стратегии развития персонала в ОАО «Сургутнефтегаз» 33
Заключение 36
Список используемыхисточников 38

Любая современная организация, функционирующая в обстоятельствах рынка, справедливо имеет необходимость в грамотных кадрах. Чем выше компетентность сотрудников, состоятельнее их положительный навык, основательнее абстрактные познания, тем успешнее, то есть лучше и стремительнее, они станут осуществлять собственные многофункциональные обязанности. Это рентабельно и компании, и сотрудникам, при этом, не только лишь экономически: высокопрофессиональный состав работников считается ещё и "брендом" компании, который в значительной степени создает её репутация, устанавливая, в окончательном счете, и результат её работы, конкурентоспособность в рынках товаров и услуг. Значительная высокая квалификация, компетентная эластичность и адаптационная способность сотрудников становятся кроме того базой их общественной безопасности в рынке труда.
Знания, приобретенные сотрудниками в высших учебных заведениях, быстро становятся неактуальными, наращивается потребность их значимого обновления. По этой причине все без исключения наибольшее продвижение в западных и отечественных фирмах приобретает концепция формирования концепции постоянного образования работников (теория"обучающейся организации"). Какие бы прекрасные мысли, новые технологические процессы, наиболее благоприятные внешние требование не существовали, без хорошо подготовленного персонала значительной инициативности достичь нереально. Непосредственно люди делают работу, подают мысли и дают возможность предприятию быть. Без участия людей никак не может быть компании, в отсутствии грамотных сотрудников ни одно предприятие никак не может достичь своих целей.
Сегодня не достаточно укомплектовать состав сотрудниками даже наиболее высокой квалификации - немаловажно ещё сформировать требование и способности с целью постоянного развития персонала. Этого требуют инновационные финансовые условия, регулярно растущие условия к степени знаний, умений и способностей сегодняшнего сотрудника. По этой причине в компании, стремящейся являться эффективной, обязана действовать концепция развития персонала, предполагающая подготовку, приспособление персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, составление плана и управление официальной карьерой, службу с кадровым резервом и бизнес оценку персонала.
Все больше организаций делает широкомасштабную подготовку персонала и руководителей различных уровней, осознавая, то, что только лишь подготовленный, квалифицированный и высокомотивированный штат станет главным условием развития компании и победы над конкурентами.
Актуальность темы аргументирована тем, что развитие персонала считается одним с основных направлений работы по управлению персоналом и условий эффективной работы производства. При этом вложение в развитие сотрудников представляет значительную значимость, нежели вложение в формирование и усовершенствование производственных мощностей. Под развитием персонала подразумевается комплекс событий, нацеленных в увеличение квалификации и усовершенствование эмоциональных данных сотрудников. Компании формируют особые способы и концепции управления профессиональным развитием, подготовкой резерва начальников, развитием карьеры. В больших корпорациях имеются специализированные отделы высококлассного развития, руководимые экспертами в данной сфере, обладающими огромными навыки развития человеческих ресурсов. О значимости данного движения говорит и то, что миссии в сфере высококлассного развития вводятся в индивидуальные проекты высших руководителей, вице-президентов, руководителей государственных фирм.
Цель курсовой работы:разработать стратегию развития персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз»
Задачи курсовой работы:
1. Проанализировать теоретические основы развития персонала;
2. Изучить теоретические основы стратегии развития персонала
3. Проанализироватьи выявить проблемы стратегии развития персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз».
4. Предложить пути совершенствования стратегии развития персонала в компании ОАО «Сургутнефтегаз»

• Объект исследования - персонал организации.
• Предмет исследования - стратегия развития персоналакомпании ОАО «Сургутнефтегаз».

Служащие обязаны являться эластичным в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и отдаленные возможности 
А. Требуются разносторонне
развитые работники.
Б. Оплата: система стимулов
и проверки заслуг.
В. Оценка: по результату.
Г. Обучение: большие
возможности, но тщательный отбор
претендентов.
Д. Продвижение: разнообразные
формы
На основании вышеперечисленных данных (таблица 3) можно сделать следующие выводы:
-представленные стратегии тесно взаимосвязаны между собой;
-каждая из стратегий включает в себя несколько обязательны этапов: анализ, планированиереализация принятых решений;
- на этапе анализа можно провести СВОТ-анализ для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия, сделать выводы
- этап планирования предполагает определения целей и миссиипредприятия;
- реализация – воплощение в жизнь через разработку программ, применения процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные, так и долгосрочные планы.
Для оценки кадровой стратегии компании необходимо, во-первых, определить стратегические цели компании. В связи с этим разрабатывается структура целей компании, составляется личная оценка ведущих руководителей, формулируются социальные цели. После этого следует определить базовые компетенции компании, то есть ключевые ресурсы компании, определяющие ее силу и обеспечивающие конкуретные преимущества. Следующим этапом является проведение стратегического исследования факторов внешней среды компании с целью выявления положительных возможностей и неблагоприятных угроз, которые могут возникнуть со стороны факторов внешней среды, например, конкурентов. Далее необходимо формулировать стратегические решения об эффективном применениии положительных возможностей и противостоянии угрозам. Для этого осуществляется детальное планирование структуры организации, информационной системы и т.д. За этим этапом следует оценка стратегии, то есть выявляется, насколько предложенные варианты соответствуют внешней среде, обеспечивают ли синергетический эффект.
Разные авторы предлагают различную классификацию критериев оценки стратегии. Так, профессор Охотский Е.В. рассматривает как внутренние, так и внешние критерии оценки стратегии организации. Среди внутрениих критериев автор выделяет повышение производительности труда, улучшение психологического климата, повышение качества продукции, рост дивидендов, расширение рыночной доли, освоение производства новой продукции. Среди внешних критериев оценки стратегии рассматривается рост получаемой прибыли компании, снижение процентной ставки, снижение стоимости сырья, стабильное положение конкурентов на рынке, наличие барьеров входа на рынок.
Для обеспечения контроля и оценки эффективности внедрения стратегии критерии оценки занимают важное место. Каждый альтернативный вариант стратегии рассматривается с точки зрения определенных показателей, к которым относятся характеристика персонала, специфика технологии работы с персоналом, особенности организационной культуры, основные принципы кадровой политики, в том числе система мотивации и вознаграждения, развитие сотрудников и т.д.
Авторы Набоков. В. И. и Галькович Р. С. предлагают иную классификацию критериев оценки кадровой стратегии. Они рассматривают такие критерии оценки, как четкость кадровой статегии и установленных целей, их непротиворечивость; четкость и полнота ключевых требований и задач, которые определяют работу сотрудников, а также соответствие ТК РФ. Также выделяют трудовые показатели сотрудников, их удовлетворенность соответствующими процедурами и правилами; сотрудичество руководства и подчиненных, приверженность сотрудников компании; удовлетворенность сотрудников работой, отсутствие недовольств и жалоб.
Важно отметить, что для эффективной работы с сотрудниками компании необходимо, чтобы успешно реализовывалась стратегия компании и достигались цели руководства. Если отсутствует четко сформулированная стратегия развития персонала, нет установленных ясных целей, то работа компании не может быть эффективной. Оценка кадровой стратегии компании состоит из определенных этапов:
Рисунок 4 – Этапы оценки кадровой стратегии
Таким образом, рассматривая критерии оценки кадровой стратегии, можно выделить внутренние и внешние критерии. Кадровая стратегия компании представляет собой разработанное руководство компании, приоритетное направление действий, которые необходимы для достижения стратегических целей по формированию профессионального, компетентного трудового коллектива.
2 Развитие персонала в ОАО «Сургутнефтегаз»
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Сургутнефтегаз»
Компания «Сургутнефтегаз» входит в число самых крупных предприятий России. Она добывает около 13% нефти и 25% газа добывается в стране. В основном, все месторождения располагаются в ХМАО-Югре. Однако, в 2004 году Компания получила лицензию на право разработки нефтяного месторождения, которое находится в Якутии, разработку ведёт структурные подразделение ОАО СНГД НГДУ ТАЛАКАННЕФТЬ Раньше данная лицензия принадлежала компании ЮКОС. Так же под управлением ОАО СНГ находятся нефтеперерабатывающие заводы в городе Кириши, в Сургуте, плюс ко всему четыре сбытовых предприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде. В марте 2009 года компания приобрела 21,5% нефтяной компании МOL, которая расположена в Швеции.
«Сургутнефтегаз» является одной из самых закрытых компаний нефтяной отрасли: до сих пор точно не известен прямой расклад долей акционеров. Уставный капитал ОАО «Сургутнефтегаз» составляет 43 млрд 427 млн 992 тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд 701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. 91,9% акций компании значится в графе «прочие акционеры», а 8,1% - принадлежат негосударственному пенсионному фонду «Сургутнефтегаз».Согласно неофициальным данным, контроль над «Сургутнефтегазом» находится в руках менеджмента, который реализовывает его через пакеты акций в дочерних предприятиях. На протяжении многих лет деятельностью компании руководит ее генеральный директор Владимир Богданов, а также его ближайшее окружение.
В компанииосуществляется первый в рамках России полный производственный цикл, в том числе переработки газа, выработки на его базе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии.
59 структурных подразделений предприятияосуществляют всю совокупность работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Один из значимых конкурентоспособных сторон предприятия является присутствие в его составе сильныхгарантийных подразделений, которые гарантируют высокую эффективность внедрения современных технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за границу - в страны СНГ и Западной  Европы.
На протяжении долгих леткомпания «Сургутнефтегаз»занимает лидирующие позиции в отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.
Таблица 5 –Структура персонала по категориям ОАО Сургутнефтегаз за 2013-2015 гг.
Персонал
2013
%
2014
%
2015
%
Всего, в т.ч.:
114776
100
109207
95,1
101328
92,8
руководители
3325
100
3256
97,9
3099
95,2
специалисты
8039
100
8086
100,6
7534
93,2
служащие
2895
100
1933
66,8
1607
83,1
рабочие
100517
100
95932
95,4
89088
92,9
Представленные сведения демонстрируют, то что значительную часть персонала занимает рабочий персонал, а наименьшую служащие. Профессиональная структура в целом определена особенностью работы компании. Исходя из данной таблицы очевидно, что количество персонала на конец 2015 г. снизилось по сравнению с наличием на начало 2013 г. на 12 448 чел. При этом заметно значительное выбытие руководителей, специалистов и служащих, это негативный коэффициент. В основном, причиной увольнения, было увольнение по собственному желанию.
Таблица 6 –Гендерный состав предприятия
Год
2013
%
2014
%
2015
%
Гендерный состав
(муж/
жен)
75961/
38815
66,1/
33,8
88043/
21164
80,6/
19,3
86594/
14734
85,4/
14,5
Из табл. 2 очевидно, что максимальный удельный вес относится представителям мужского пола и составляет 66,1% в 2013 г., 80,6% в 2014 г., 85,4 в 2015 г.
Таблица 7 –Динамика образовательного уровня ОАО "Сургутнефтегаз"
2013
%
2014
%
2015
%
Среднее образование или училище
16828
14,7
17791
10,8
17804
17,6
Сред.проф.
31495
27,4
30072
27,5
29904
29,5
Высш.проф.
65261
56,9
66799
61,2
67441
66,6
Динамика образовательного уровня рабочих ОАО "Сургутнефтегаз" прослеживается ежегодное увеличение количества рабочих с высшим образованием. Это связано с более качественным подбором персонала.
Таблица 8–Динамика изменения производительности труда
Показатели
Ед. измерения
2013 г.
2014 г.
2015 г.
Объем производства
Млрд. рублей
883
812
748
Численность персонала
Человек
114 776
109 207
101 328
Таким образом, на предприятии существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развитиямолодых работников, а также их карьерного и профессионального роста.
2.2. Анализ стратегии развития персонала в ОАО «Сургутнефтегаз»
Управление человеческими ресурсами в компании «Сургутнефтегаз» представляет собой целенаправленное управление коллективом профессиональных специалистов с целью обеспечения наиболее эффективного деятельности компании удовлетворения интересов и потребностей сотрудниковорганизации.
Компания «Сургутнефтегаз» базируется на том, что ее ключевой ценностью и основным конкурентным преимуществом являются человеческие ресурсы. В данной области деятельность «Сургутнефтегаз»ориентирована на повышение уровня профессионализма персонала, оптимальноеприменение способностей и умений сотрудников. Таким образом, приоритет «Сургутнефтегаз» в сфере управления человеческими ресурсами проявляется в создании конкурентоспособного, сплоченного, высококвалифицированного коллектива посредством следующих действий:
привлечения специалистов, которые обладают соответствующими знаниями и способностями;
повышения уровня квалификации сотрудников;
развития профессиональных компетенций;
улучшения системы мотивации и стимулирования сотрудников.
Компания «Сургутнефтегаз» для решения задач в области управления и развития человеческих ресурсов осуществляет определенные мероприятия и программы, направленные на:
создание квалифицированного устойчивого коллектива,
развитие внутреннего кадрового резерва,
привлечения молодых специалистов,
использование института наставничества,
формирование оптимальной системы мотивации персонала.
Главная задача кадровой политики «Сургутнефтегаз» заключается в создании такой системы управления человеческими ресурсами, при которой организацияобладала бы статусом «предпочтительного работодателя» в тех регионах, которых она осуществляет свою деятельность.Компания «Сургутнефтегаз» для осуществления кадровой политики разрабатывает и реализует внутренние регламенты и положения в соответствии с законодательными актами РФ. Сильная организационная культура компании дает возможность привлекать и удерживать талантливых личностей, результат деятельности которыхформируетблагоприятную репутацию «Сургутнефтегаз». Каждый год вкомпанииосуществляютсямероприятия по обеспечению качественного подбора кадров. Комплектование реализуетсяпосредством горизонтальной ротации кадров и свободного набора работников с внешнего рынка трударазличных регионов России.Для привлечения и удержания квалифицированных специалистов, обеспечения их заинтересованности в достижении высоких производственных и экономических показателей компания «Сургутнефтегаз» применяет систему мотивации персонала. Она позволяет реализовать творческие и научно-технические идеи для обеспечения инновационной деятельности, разработки иреализации новых технологических процессов.
Важное место в кадровой политике «Сургутнефтегаз» занимает повышениеуровня квалификации сотрудников. Обучение и переподготовка работников осуществляются как собственными силами компании, так и посредствомроссийских и зарубежных вузов. Главной учебной базой «Сургутнефтегаз» является Центр политехнического обучения, предоставляющий возможности изучения на практике современныхтехнологий нефтедобычи, моделирования разнообразных ситуаций, рождающихся в производственном процессе, приобретения навыков работы в условиях, предельносхожих с реальными ситуациями. Данный центрразрабатывает специальные программы, позволяющие работникамосваивать курсы обучения непосредственно на рабочем месте, благодаря чему обеспечивается непрерывность профессионального образования. За отчетный год курсы обучения и переподготовки прошли около 31,4 тысяч сотрудников, что составляет более 30% от общей численности сотрудников «Сургутнефтегаз» в сегменте добычи газа и нефти, что обошлось компании в 456 миллион рублей. С целью популяризации профессий нефтегазового комплекса компания подписала программы сотрудничества с образовательными учреждениями. Для профориентации школьников осуществляются тематические занятия по направлениям деятельности компании, реализуются ознакомительные экскурсии на производственные объекты. Для привлечения квалифицированных специалистовпроводится программа целевой подготовки работников в образовательных учреждениях. Компания сотрудничает с ведущими вузами, среди которых Санкт-Петербургский государственный горный институт им. Плеханова, Тюменский государственный нефтегазовый университет, Сургутский нефтяной техникум, Якутская государственная сельскохозяйственная академия. Основным поставщиком дипломированных специалистов для компании «Сургутнефтегаз» является Тюменский государственный нефтегазовый университет.
Компания активно участвует в создании материально-технической учебной базы университета, оборудуя ее современной техникой и используемыми в собственном производстве технологиями, что даст возможность в перспективе возвести на новый качественный уровень организацию практического обучения в университете, предельно приблизив его к потребностям собственного производства.Компания «Сургутнефтегаз» организует и осуществляет все виды производственных практик с предоставлением студентам рабочих мест, во время которых они знакомятся со спецификой деятельности данной компании, уровнем требований и разрабатывают актуальные для компании темы. Наличиекомплекса мероприятий по адаптации молодых специалистов к условиям работы, стажировке и профессиональному развитиюпредполагает оптимальную расстановку специалистов по вакантным рабочим местам, их адаптацию к условиям производственной деятельности, успешное освоение профессии, привлечение к научно-технической деятельности, повышение квалификации, профессиональный и карьерный рост. Для более оперативного комплектования кадрами в «Сургутнефтегаз» формирована электронная база претендентов на трудоустройство. Посредством этой базы кадровые службы структурных подразделений компании могут вовремяосуществить подбор необходимых специалистов. В отчетном году «Сургутнефтегаз» приняла на работу 506 новых специалистов, в том числе 191 специалист, закончивший обучение по целевому направлению. Работникам, прибывшим из других регионов России, компания оказывает материальную поддержку. Организация разных конкурсов и конференций способствует выявлению наиболее творческих и инициативных сотрудников с целью поощрения и стимулирования их дальнейшей деятельности, предоставляет возможность применять разработанные нововведения в деятельности «Сургутнефтегаз». Активное участие молодых специалистов компании в научных конференциях, форумах, творческих конкурсах молодежи «Золотое будущее Югры» и «Черное золото Югры» ежегодно приносит «Сургутнефтегаз» призовые места.
Для повышения личной заинтересованности сотрудников в решении производственных задач и достижении компанией наилучших результатов компания «Сургутнефтегаз» применяет систему мотивации персонала, базирующуюся на материальном и моральном стимулировании. Система материальной мотивации персонала основана на тесной взаимосвязи результатов проделанной работы и денежного вознаграждения и заключается в обеспечении достойной оплаты труда с регулярной индексацией и использовании системы выплат бонусов и премиальных в зависимости от профессиональных навыков, уровня сложности и качества исполнения поставленных задач. В целях морального стимулирования работников Компания организует различные конкурсы профессионального мастерства, представляет наиболее отличившихся сотрудников к государственным наградам, ведомственным знакам отличия в труде, областным, окружным, городским, районным наградам и наградам ОАО «Сургутнефтегаз».
От того насколько эффективно будет сформирована кадровая политика, осуществляется развитие персонала зависит производительность труда работников, что является наиболее важным фактором успешности функционирования любого предприятия, а нефтегазового в большей степени.
Производительность труда является показателем плодотворности деятельности работников компании, которая измеряется количеством работы, выполненной за единицу времени.
Производительность труда рассчитывается по следующей формуле:
,
где
О - объем выполненной работы за единицу времени;
Ч - численность работников.
Представим динамику производительности труда работников компании «Сургутнефтегаз» за 2013-2015 гг. Для этого укажем, что объем производства за эти годы составили:
2013 г. – 883млрд. рублей
2014 г. – 812 млрд. рублей
2015 г. – 748 млрд. рублей
Итак, производительность труда работников за 2013-2015 гг.
2013 г. - 883 млрд./114 776 = 7 693 246 рублей.
2014 г. - 812 млрд./ 109 207 = 7 435 421 рублей.