Анализ трудовых ресурсов и оплаты труда в филиале ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита»

Заключение
Трудовые ресурсы — это производительная сила предприятия, включая населения трудоспособного возраста, которая имеет физический и интеллектуальный потенциал для производства товаров и услуг. Необходимые для реализации трудовой деятельности физических интеллектуальных качеств человека зависит от возраста, в котором подают определенные критерии, что позволяет выделить трудовые ресурсы.
Система управления человеческими ресурсами является динамичной, так как требует трансформации с учетом изменения внешних и внутренних условий, целей и задач организации. Цель является основой, определяющей направление и характер поведения объекта управления для достижения желаемых результатов. В современных условиях достижение целей организации требует интеграции целей и интересов организации и раб ...

Оглавление
Введение 3
1.Теоретические основы использования трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии 6
1.1.Трудовые ресурсы 6
1.2.Организация оплаты труда на предприятии 9
1.3.Эффективность использования трудовых ресурсов 12
2.Анализ трудовых ресурсов и оплаты труда в филиале ЗАО «Компания ТранТелеКом» «Макрорегион Чита» 22
2.Анализ трудовых ресурсов и оплаты труда в филиале ЗАО «Компания ТранТелеКом» «Макрорегион Чита» 22
2.1.Технико-экономическая характеристика предприятия 22
2.2.Анализ динамики, структуры персонала 31
2.3.Анализ показателей движения рабочей силы 36
2.4.Оценка организации оплаты труда на предприятии 37
2.5.Анализ фонда оплаты туда и средней заработной платы 39
2.6.Оценка эффективности использования трудовых ресурсов 40
3.Разработка мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов 45
3.1.Предложения по повышению эффективности трудовых ресурсов 45
3.2.Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда 49
4 Безопасность и экологичность компании «ТрансТелеКом» МР Чита 55
4.1. Характеристика вредных производственных факторов на рабочих местах 55
4.2 Воздействие вредных производственных факторов на организм работника 63
4.3 Мероприятия по уменьшению вредных производственных факторов на рабочих местах 65
Заключение 69
Библиографический список 75
Приложение А - Процессы и взаимосвязь всех элементов стимулирования 79

Введение
В условиях современного этапа экономического кризиса действующая команда организации и каждый ее специалист является определяющим фактором не только сохранения позиций организации, но и ее стабильности в условиях работы в кризис, именно кадровые технологии и кадровая политика каждого отдельно взятого предприятия и организации является решающим критерием оценки его эффективности.
В организациях различных форм собственности работники рассматриваются как основной фактор, влияющий на сохранение традиций организации, поэтому все этапы кадровой политики от процесса подготовки специалистов на условиях целевого контракта, адаптации и закрепления молодого специалиста, развитие института наставничества, а также эффективная расстановка и использование действующих специалистов являются осно вным направлением и залогом стратегического развития организации.
Трудовые ресурсы – это один из важнейших факторов экономики. Результаты работы персонала играют ключевую роль в формировании эффективности всей организации в целом. Для достижения максимальной эффективности организация реализует разные цели и задачи, принимает стратегически важные решения. Сами по себе цели организации могут варьироваться от вида деятельности и делиться на материальные и нематериальные, так например, наряду с целью получения максимальной прибыли, организация может ставить себе в качестве цели социальную или культурную цель. Тем не менее, вне зависимости от цели организации, ключевую роль играет ее персонал. Как и любой процесс организации, деятельность персонала нуждается в постоянной оценке и корректировке. Важными составляющими оценки являются эффективность и качество работы персонала.
Эффективность работы организации напрямую зависит от работы персонала и удовлетворенности потребителей данных результатов труда, вне зависимости, кто они будут, простые покупатели или вышестоящее руководство, которое тоже можно рассматривать с точки зрения потребителей услуг.
Цель данной работы провести анализ системы трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии, а также предложить рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть понятие и структуру трудовых ресурсов
2. Изучить организацию оплаты труда на предприятии
3. Исследовать теоретические основы эффективности использования трудовых ресурсов
4. Дать технико-экономическую характеристику предприятия
5. Провести анализ динамики, структуры персонала
6. Провести анализ показателей движения рабочей силы
7. Дать оценку организации оплаты труда на предприятии
8. Провести анализ фонда оплаты туда и средней заработной платы
9. Дать оценку эффективности использования трудовых ресурсов
10. Внести предложения по повышению эффективности трудовых ресурсов
11. Дать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда
12. Дать характеристику вредных производственных факторов на рабочих местах
13. Показать воздействие вредных производственных факторов на организм работника
14. Предложить Мероприятия по уменьшению вредных производственных.
Поставленные в работе задачи решались на основе общенаучных методов – системного, логического, комплексного и сравнительного анализа и специально-научного метода – метода факторного анализа, а также анализа документов.
Объект исследования компания ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».
Предмет работы – систему трудовых ресурсов и оплат труда на предприятии ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».
В работе применялись труды авторов, исследующих теоретические и практические проблемы персонала на предприятии: Гутнов Р.Р., Шабурова А.В., Федорова М.С., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Веснин В.Р., Андреева И.Н. и т.д.
Практическая значимость работы заключается в выработке прикладных рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом и оплаты труда на предприятии, предложения могут быть использованы в практической деятельности.
Структура работы состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
В первой части исследован теоретически вопрос организации трудовых ресурсов и оплаты труда.
Во второй части произведен анализ системы трудовых ресурсов и оплаты труда на примере предприятия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».
В третьей части предложены мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».
В четвертой главе рассмотрены безопасность и экологичность в компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».

Но с 2014 по 2015 год было снижение количества штатного персонала на человека. Таблица 2.4 – Состав персонала по договорам ГПХПоказатель2013 г2014 г2015 гОтклонение +/-Отклонение ,%Численность персонала по договорам ГПХ:881479911112,5Агенты456844-197,8Подключения абонентов42765513131,0Прочие13 0-10,0Состав персонала по договорам ГПХ, также имеет тенденцию к снижению в 2015 году, относительно 2014 года, по причине неполного укомплектования персонала для сдерживания роста расходов на персонал.Структура персонала в анализируемой компании подразделяется на две категории: работающие в штате и по договору гражданско-правового характера (далее - ГПХ).Сотрудники, работающие в штате, разделяются в зависимости от сферы деятельности компании, а именно занятые в:-розничном бизнесе,-магистральном бизнесе,-эксплуатации,-строительстве и системной интеграции,-администрации (рисунок 2.3).Сотрудники, заключившие договор ГПХ:-агенты, -подключение абонентов,-прочие (рисунок 2.4).Рисунок 2.3 – Структура персонала в зависимости от сферы деятельности, %Рисунок 2.4 - Структура персонала, работающего по договору ГПХ %Таким образом, в компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита», что в 2015 году численность персонала составила 369 человек, из них 270 сотрудников оформленных в штате и 99 по договорам ГПХ. В 2015 году, по сравнению в 2014 годом наблюдается тенденция к снижению численности сотрудников в штате и по договорам ГПХ, на данный факт повлияли внешние факторы, такие как: экономический кризис в стране.Анализируя структуру сотрудников в штате, большая доля персонала приходится на сотрудников занятых в розничном бизнесе и эксплуатации. В структуре сотрудников, работающих по договору ГПХ большую часть составляют персонал, подключающий абонентов и агенты. Данная структура соответствует сфере деятельности анализируемой компании.2.3.Анализ показателей движения рабочей силыВ таблице 2.5 рассчитаем показатели движения персонала на предприятии ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита»Таблица 2.5 - Анализ движения персонала ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита»Показатели2013 г.2014 г2015 гОтклонение 2015 к 2013 гг., -/+Темп роста 2015 к 2013, %Списочная численность на начало года, чел.25027126818107,2Принято в течение года715839-3254,9Выбыло в течение года565335-2162,5В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения535040-1375,5Списочная численность на конец года, чел.2652762727102,6Среднесписочная численность за год, чел.25827427012,5104,9Коэффициент оборота по приему27,621,214,4-13,152,4Коэффициент оборота по выбытию21,719,413,0-8,859,6Коэффициент текучести20,618,314,8-5,872,0Анализ движения персонала в филиале «Компании ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» имеет положительную динамику (таблица 2.5). В частности, снижается коэффициент текучести кадров на 3.3 пункта. Это свидетельствует об эффективной кадровой политике.2.4.Оценка организации оплаты труда на предприятииВ компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» действует грейдинговая система оплаты труда, основными задачами которой являются:- упорядочение оплаты труда на разных должностях; -установление дополнительной мотивации на принципах прозрачности и справедливости; -управление компетенциями и карьерой. Порядок предоставления социальных льгот и гарантий, компенсаций, доплат и надбавок определяются действующим с 26.02.2015 г. Положением «Об оплате труда работников ЗАО «Компания ТрансТелеком». Условия премирования, позволяющие стимулировать своевременное и качественное выполнение каждым сотрудникам своих трудовых обязанностей, определяется Положением «О премировании». Для повышения уровня ответственности руководителей за выполнение должностных обязанностей и для создания справедливой, гибкой системы мотивации в Обществе действуют Положения «Об оплате труда заместителей генерального директора и директоров по направлениям», «Об оплате труда генерального директора». В 2015 году ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» продолжало сотрудничество с Забайкальским государственным университетом по организации совместной работы по профориентации, отбору, подготовке кадров и их последующему трудоустройству по направлению «Телекоммуникации», Читинским железнодорожным техникумом. Согласно плану обучения за 12 месяцев 2015 года прошли обучение 87 сотрудников, в т.ч.: 1 - на курсах 1С: Предприятие (Москва), 29 - на курсах по пожарной безопасности и охране труда (ЗабИЖТ ИРГУПС), 50 - на тренингах Центра Бизнес Образования «Успех» (г. Чита), 1 - на семинаре по работе на электронных площадках, 2 – на курсах повышения квалификации в Институте управления и права и 1 - в ООО «Фаст Лейн Столица» (г. Санкт-Петербург), 2 – на семинаре УЦ «Гром» (г. Чита), 1 в Федеральном центре ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов.В соответствии с утвержденными Планами регулярно проводится внутрипроизводственная учеба специалистов блока «Доступ» (технической поддержка клиентов) и техническая учеба специалистов блока «Эксплуатация». Для осуществления социальной поддержки сотрудников Положением «Об оплате труда работников ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» предусмотрены следующие социальные льготы и гарантии:-Выплачиваются разные виды материальной помощи: в связи с рождением ребенка, в связи со смертью ближайших родственников, в связи с бракосочетанием, в связи с возникновением чрезвычайных и особых обстоятельств.-Выплачиваются единовременные вознаграждения работникам в связи с юбилейными датами, при увольнении работников в связи с уходом на пенсию.-Осуществляется добровольное медицинское страхование персонала и их детей.-Обеспечиваются условия для проведения физкультурно-оздоровительной работы среди работников ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».2.5.Анализ фонда оплаты туда и средней заработной платыОдин из элементов исследования эффективности трудовых ресурсов является анализ фонда заработной платы сотрудников. Рассчитаем расходы на оплату труда для компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» в таблице.Таблица 2.6 – Анализ расходов на трудовые ресурсы Показатель2013 г2014 г2015 гОтклонение +/-Отклонение,%Расходы на персонал, в т.ч.:345394094016558-1798147,9Расходы на персонал операционные, в т.ч.:322173888415302-1691547,5 - ФОТ штатного персонала268423022411795-1504743,9 - ФОТ договора подряда485178455368114,0 - СВ операционные459760752630-196757,2 - ДМС29380032532110,9 Расходы на персонал капитализируемые, в т.ч.:232220571256-106654,1 - ФОТ штатного персонала579588177-40230,6 - ФОТ договора подряда13311066825-50662,0 - СВ капитализируемые412403254-15861,7Фонд оплаты труда, тыс. руб.274213081211971-1545043,7В анализируемый период наблюдается резкое снижение расходов на содержание персонала на 17981 или 52,1%. Это связано со снижением численности персонала в 2015 году.2.6.Оценка эффективности использования трудовых ресурсовВ таблице 2.7 рассмотрим анализ эффективности использования трудовых ресурсов компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита».Таблица 2.7 –Анализ эффективности использования трудовых ресурсовПоказатели2013 г.2014 г.2015 г.Отклонение 2015 к 2013 гг., -/+Темп роста 2015 к 2013 гг, %Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.42746565546238919643146,0Среднесписочная численность работников, чел.25827427012104,7Отработано работниками за год, тыс. чел.-час.802,3856,3896,594,2111,7Производительность труда 1 работника, тыс. руб.165,7206,4231,165,4139,5Трудоемкость, чел.-час/руб.0,00390,00360,0037-0,0001795,6Фонд оплаты труда, тыс.руб.274213081211971-1545043,7Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.106,3112,544,3-61,945941,7Чистая прибыль, тыс.руб.-32214-210491798150195-55,8Получено прибыли, тыс.руб.:      на 1 работника  66,6066,59-за 1 чел.-час.  48548704854870-Производительность труда имеет положительную динамику. В 2015 г. на одного работника приходилось 231,1 тыс. руб. выручки. Увеличение производительности труда в анализируемом периоде связано как с ростом выручки от реализации, так и с сокращением персонала.Таблица 2.8 - Использование трудовых ресурсов предприятия Показатель2013 г.2014 г.2015 г.Отклонение 2015 к 2013 гг.-/+%Среднегодовая численность работников25827427012104,7Отработано за год одним рабочим     Дней:2172152192100,9Часов:17031699174138102,2Средняя продолжительность рабочего времени, часов7,857,97,950,1101,3Фонд рабочего времени, часов953441581000880901029453307601172108,0Как видно из приведенных данных трудовые ресурсы на предприятии используются достаточно полно (таблица 2.8). В среднем одним рабочим отработано по 217 дней, это показывает, что целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 3 дня. Продолжительность рабочего времени также соответствует норме. Снижение фонда рабочего времени связано со снижением численности персонала.Проведя анализ трудовых ресурсов и оплаты труда в филиале ЗАО «Компания ТранТелеКом» «Макрорегион Чита», мы можем сделать следующие выводы:Макрорегиональный филиал «Чита» Компании ТТК предоставляет обширный спектр телекоммуникационных услуг корпоративным и частным клиентам на территории Забайкальского края и Амурской области. Общая протяженность волоконно-оптических линий связи в зоне ответственности филиала составляет около 3400 км.В анализируемый период в компании наблюдается увеличение выручки на 46% или 19643 тыс. руб. Выручка от реализации увеличилась, в большей степени, за счет расширения розничного бизнеса, а именно за счет продажи клиентского оборудования и увеличения подключения доступа к сети Интернет.Структура выручки в анализируемый период изменилась незначительно. Большая часть выручки приходится на розничный бизнес - 65% в 2015 году, на магистральный бизнес – 25%, на эксплуатацию – 11%.С 2013 по 2014 год анализируемая компания не имела прибыли от реализации, себестоимость превышала сумму выручки проданных товаров и услуг. В 2015 году выручка от реализации составила 20110,4 тыс. руб.Исследовав финансово-экономическое состояние, можно сделать вывод, что филиал «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» сегодня крупное предприятие. Сейчас ему нужно закрепить и преумножить полученные положительные результаты. Понимая это, руководство и специалисты организации постоянно стремятся разнообразить и совершенствовать имеющиеся производства, ведут работы по минимизации затрат и непроизводственных расходов и их эффективному использованию, ищут те направления, которые максимально и быстро дадут отдачу при вложении в них капитала.В компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита» действует грейдинговая система оплаты труда, основными задачами которой являются: -упорядочение оплаты труда на разных должностях; -установление дополнительной мотивации на принципах прозрачности и справедливости; -управление компетенциями и карьерой. Порядок предоставления социальных льгот и гарантий, компенсаций, доплат и надбавок определяются действующими положениями.В компании ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита», что в 2015 году численность персонала составила 369 человек, из них 270 сотрудников оформленных в штате и 99 по договорам ГПХ. В 2015 году, по сравнению в 2014 годом наблюдается тенденция к снижению численности сотрудников в штате и по договорам ГПХ, на данный факт повлияли внешние факторы, такие как: экономический кризис в стране.Анализируя структуру сотрудников в штате, большая доля персонала приходится на сотрудников занятых в розничном бизнесе и эксплуатации. В структуре сотрудников, работающих по договору ГПХ большую часть составляют персонал, подключающий абонентов и агенты. Данная структура соответствует сфере деятельности анализируемой компании.В период с 2014 по 2015 года наблюдается снижение общей численности персонала на 52 человека по причине неполного укомплектования персонала для сдерживания роста расходов на персонал.Производительность труда имеет положительную динамику. В 2015 г. на одного работника приходилось 231,1 тыс. руб. выручки. Увеличение производительности труда в анализируемом периоде связано как с ростом выручки от реализации, так и с сокращением персонала.Как видно из приведенных данных трудовые ресурсы на предприятии используются достаточно полно.В анализируемый период наблюдается резкое снижение расходов на содержание персонала на 17981 или 52,1%. Это связано со снижением численности персонала в 2015 году.3.Разработка мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов3.1.Предложения по повышению эффективности трудовых ресурсовСлабым звеном является управленческий потенциал предприятия. Для повышения организационного потенциала необходимо обновить кадровый потенциал и достичь потенциала устойчивого развития за счет использования принципов управления. На предприятии присутствует линейно-функциональная структура управления, которая отличается высокой централизацией. В условиях существующей организации управления централизованное руководство перегружено проблемами краткосрочного характера, у него не хватает времени на разработку долгосрочных стратегий развития предприятия. Решения должны приниматься быстро и вблизи источника информации. Поэтому необходимо достичь оптимального соотношения централизации и децентрализации, которое обеспечит оперативность и реальность принимаемых решений. Опыт западных стран уже давно доказал эффективность функционирования единых служб управления персоналом, выполняющих весь комплекс функций по реализации процессов управления персоналом и трудовых процессов. Такой комплексный подход приводит к тому, что служба управления персоналом в организации расширяет круг своих функций от кадровых до стратегического планирования и мотивации сотрудников. Для реализации основной стратегии организации, максимального повышения эффективности работы каждого сотрудника предприятию необходимо внедрение технологий HR. Деятельность HR-менеджера направлена на обеспечение процесса планирования трудовых ресурсов в ЗАО «Компания ТрансТелеКом» «Макрорегион Чита», оценки мотивации обучения и развития персонала организации. Он должен определять потребность предприятия в персонале, создать эффективную систему управления кадрами, социальными процессами, сформировать необходимые условия для инициативной деятельности сотрудников с учетом их квалификаций и индивидуальных особенностей, систему замещения вакантных должностей, на основе анализа состояния кадровой работы разработать меры по ее совершенствованию. Также в его должностные обязанности входят анализ рынка труда, поиск кандидатов при помощи СМИ, различных кадровых и рекрутинговых агентств, Интернета, отбор наиболее подходящих и отвечающих деловым и профессиональным качествам кандидатов и обеспечение организации необходимыми сотрудниками. Это одна из важнейших и эффективных функций HR-менеджера, потому как в условиях рыночной экономики высока стоимость неправильного выбора персонала. Каждый грамотный руководитель желает работать с высококвалифицированными сотрудниками, способными принимать правильные решения быстро и качественно. В результате повышение эффективности процессов найма, обучения и развития персонала, совершенствование системы вознаграждения и мотивации сотрудников, применение системного подхода в управлении, совершенствование бизнес-процессов и компетенций сотрудников позволят организации повысить ключевые показатели более чем в два раза. Внедрение каких-либо инноваций в организации как следствие требует обучения и развития кадров. Уровень профессиональных компетенций сотрудников компании, а значит, и успешность решения бизнес-задач напрямую зависит от эффективности организации и проведения этой работы. Поэтому, занимаясь планированием обучения и развитием персонала, HR-менеджеру совместно с руководителем компании необходимо в соответствии со стратегическими планами организации сформировать политику обучения, выбрать приоритетную целевую группу и тип обучения. Следовательно, алгоритм построения корпоративной системы обучения персонала должен выглядеть следующим образом. Сначала необходимо четко сформулировать основную цель компании, достижение которой возможно через определение стратегических целей. Выявить потребность в обучении персонала. С точки зрения работодателя целью обучения может быть внедрение нововведений, формирование персонала управления, интеграция персонала и т.п. Далее необходимо сформировать основную политику обучения, порядок получения сотрудниками новых знаний, умений и навыков, соответствующих профессиональным требованиям к должностям, определить приоритетную целевую группу. Также необходимо выбрать оптимальные тип и метод, наиболее подходящие для данного вида обучения. В зависимости от формы обучения это может быть как индивидуальное обучение, так и корпоративное, проводимое посредством семинаров, лекций, различных бизнес-тренингов, деловых игр и т.п. В качестве инновационного подхода к обучению и развитию персонала все больше компаний в последнее время используют проактивный подход к HR, применяя PESTLE анализ, направленный на выявление факторов воздействия внешней среды на развитие стратегии компании. PESTLE – это сокращенная аббревиатура от 6 английских слов: Political (политические), Economic (экономические), Social (социокультурные), Technological (технологические), Legal (юридические) и Environmental (экологические). Совокупность всех этих факторов напрямую влияет на стратегию компании, а значит, на персонал и его развитие. PESTLE анализ помогает взглянуть на ситуацию «с высоты птичьего полета» и комплексно подойти к решению задач бизнеса. PESTLE анализ помогает охватить все внешние факторы, влияющие на бизнес, а значит, и на людей. Применяя данный вид диагностики, становится возможным не только показать свою экспертизу в вопросе обучения и развития персонала, но и максимально глубоко изучить бизнес компании и планировать, опираясь не только на сиюминутные запросы, а на долгосрочную стратегию, основанную на анализе всей ситуации – внутренних и внешних факторов, влияющих на успешность бизнеса. Оценить эффективность работы менеджера, ответственного за организацию обучения персонала можно путем сопоставления затрат на соответствующее обучение с их финансовыми выгодами для данной компании. Однако точность и простота оценки могут варьироваться. Так, например, финансовую выгоду обучения сложнее вычислить, если речь идет об умственном труде, а не физическом. Можно соотнести число фактически проведенных обучающих мероприятий с общим числом запланированных обучающих мероприятий для сотрудников организации за определенный период времени (за месяц, квартал, год) в процентном выражении. Также можно рассчитать затраты на обучение одного сотрудника или количество часов обучения на одного сотрудника и т.п. Во многих иностранных компаниях для оценки эффективности применяют различные системы анализа, например такие как Management by Objectives (управление по целям), Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности), Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей). Таким образом, HR-менеджер, являясь прежде всего отличным стратегом, должен обладать навыками стратегического планирования и системного мышления и разработать мероприятия, направленные на достижение целей организации и успешное выполнение ключевых показателей. В последнее десятилетие в кадровом менеджменте наблюдается коренное изменение роли персонала в работе организации. Человеческий потенциал был исключен из перечня издержек, требующих оптимизации путем сокращения. Оптимизация кадрового ресурса рассматривается посредством внедрения новых технологий управления имеющимся кадровым потенциалом и комбинации его элементов с целью эффективного трудового процесса.