Анализ персонал технологий адаптации работников организации, опыт стран АТР: Япония, Китай и Россия

Заключение

Процесс адаптации работников является первостепенным шагом начала деятельности предприятия, его успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию конкурентоспособности.
В большинстве современных коммерческих организаций персонал является важным фактором конкурентоспособности, который невозможно скопировать (в отличие от технологий, маркетинговой политики и т.д.).
Процесс адаптации представлен несколькими этапами, количество и содержание которых может варьироваться в зависимости от особенностей компании, профиля ее деятельности и уровня развития системы управления персоналом. Однако, технологии адаптации должны так или иначе применяться в отношении новых сотрудников и специалистов, которые находятся в статусе перехода на другую должность в связи с карьерн ...

Содержание
Введение 3
1 Теоретические аспекты адаптации работника в современной организации 6
1.1 Понятие, сущность и виды адаптации персонала 6
1.2 Этапы технологии адаптации работника в организации 14
1.3 Управление адаптацией персонала: опыт стран АТР 21
2 Анализ персонал технологий адаптации работников на примере предприятий стран АТР 28
2.1 Место подсистемы адаптации персонала в системе управления предприятиями стран АТР 28
2.2 Сравнительный анализ технологий адаптации персонала российских и зарубежных предприятий 33
2.3 Результативность персонал технологий адаптации работников 36
Заключение 43

Введение


Актуальность исследования обусловлена тем, что организация любого масштаба и местоположения всегда состоит из людей, которые выполняют поставленные цели и задачи, мотивированы на выполнение своих должностных полномочий и функций.
Организация, как живой организм требует постоянного пополнения новыми сотрудниками, которые должны в максимально быстрый период пройти адаптацию и стать эффективным персоналом.
Низкий уровень системы адаптации негативно отражается на производительности персонала и существенно повышает показатель текучести в первый год работы новых сотрудников.
В данном контексте в крупных компаниях разных стран мира (в том числе АТР) процессу адаптации персонала уделяется особое внимание. Специалистами по управлению персоналом разрабатываются персонал-технологии, позв оляющие максимально ускорить и оптимизировать процесс адаптации.
В российских компаниях подобная практика еще не сильно развита и имеет высокий потенциал для совершенствования, что формирует необходимость изучения опыта компаний других стран и выявления возможностей его применения в российских условиях. В связи с этим заявленная тема представляется интересной и актуальной для исследования
Целью дипломной работы является анализ применения персоналтехнологий адаптации работников организации в компаниях стран АТР: Япония, Китай и Россия.
В соответствии с поставленной целью предполагается решить ряд исследовательских задач:
- рассмотреть понятие, сущность и виды адаптации персонал;
- изучить этапы технологии адаптации работника в организации;
- рассмотреть управление адаптацией персонала: опыт стран АТР;
- определить место подсистемы адаптации персонала в системе управления предприятиями стран АТР;
- провести сравнительный анализ технологий адаптации персонала российских и зарубежных предприятий;
- оценить результативность персонал-технологий адаптации работников.
Предметом исследования являются системы организации адаптации персонала.
Объект исследования – технологии адаптации персонала в странах АТР и России.
Степень изученности данной темы обусловлена тем, что современное понимание сущности и значения адаптации представлено в работах И. П. Павлова, И. М. Сеченова, А. А. Ухтомского, Н. Е Введенского, И. В. Давыдовского, П. К. Анохина, Г. Селье, З. Фрейда, Г. Гартмана, Ж. Пиаже, А. В. Петровского, Ф. Б. Березина, И. С. Кона, А. Н. Леонтьева, А. Г. Маклакова и др.
Особенности и основные проблемы взаимодействия работников в процессе адаптации и решения трудовых задач рассматриваются в трудах таких ученых как Кохно П.А., Веснина В.Р., Иванцевича Д., Шекшни С.В., Виханского О.С, Наумова А.И., Юдина М.В., Ложкина В.А., Шведовой Т.О., Мартыновой М.И., Задиоры Б.В., Аверченко Л.К., Румянцевой 3.П., СаломатинаН.А.идр.
Именно работы данных исследователей и их последователей составляют основу данной работы.
Методология исследования представлена методами анализа и синтеза, анализа документов, математической и социометрической оценки эффективности применения технологий.
Структура исследования обусловлена его сложностью, которая представлена двумя главами и шестью параграфами, заключением и списком использованных источников.
В первой главе исследования рассмотрены торетические аспекты адаптации работника в современной организации, определены понятие, сущность и виды организации данного процесса.
Вторая глава исследования представляет собой анализ персонал технологий адаптации персонала в компаниях стран АТР, выявление их положительных черт и недостатков, возможности применения для совершенсвования адаптации персонала в российских компаниях.

Планирование адаптации в современных компаниях осуществляется специалистами отдела развития персонала. Основными задачами данного процесса является:- разработка регламентов планирования адаптации для каждого этапа и категорий сотрудников,- создание программ и планов адаптации,- разработка методов и инструментов адаптации,- разработка критериев оценки эффективности адаптации,- разработка положения об адаптации и информирование все структурные подразделения об особенностях адаптации новых сотрудников.Планирование адаптации включает в себя включение в данный процесс большое количество структурных подразделений и субъектов организации. Прежде всего, планирование адаптации регламентируется и определяется высшим руководством компании на уровне разработки стратегии развития персонала. В данном аспекте утверждаются концептуальные основы процессов введения в должность и определения временных характеристик адаптационного периода.Изначально, при формировании параметров адаптации руководителем определяется период – не менее 3 месяцев, ответственное структурное подразделение, а также основные методы и процедуры адаптации.Все остальные структурные подразделения предоставляют службе разрабатывают рекомендации по особенностям адаптационного процесса персонала применительно к особенностям их отделов и служб, а также для разных категорий работников.Служба развития персонала аккумулирует все предоставленные рекомендации и формируют единые регламенты проведения адаптации.Основные проблемы, с которыми сталкивается служба развития персонала в процессе планирования процесса адаптации персонала:- не понимание персоналом компании, в том числе руководящим, важности и роли адаптации в системе управления человеческими ресурсами и повышении эффективности компании,- формальный подход к планированию адаптации и разработке рекомендаций со стороны структурных подразделений,- сложно разработать универсальные показатели оценки эффективности адаптации,- отсутствие контроля за оценкой эффективности адаптации,- не желание инвестировать в процессы адаптации персонала и внедрение новых технологий.Также важно учитывать технологический аспект процесса адаптации. Современный менеджмент и информационное обеспечение управления персоналом представляет множество компьютерных программ, которые выявляют уровень адаптированности нового сотрудника посредством специально разработанных тестов, кейсов и т.п.Данные технологии активно используются зарубежными компаниями и доказали свою эффективности. Большинство российских предприятий используют стандартные формы оценки адаптации сотрудника, основанные на оценке показателей его деятельности и результатах опроса или интервью.Представляется важным сконцентрировать внимание на новых достижения науки и техники, а также методологии социологического анализа и управленческого исследования в процесс оценки адаптации новых сотрудников.Также важно учитывать особенности различных видов деятельности и специфику организаций и предприятий при разработке планов адаптации и программ тестирования персонала.К показателям оценки эффективности адаптации персонала нужно отнести:- снижение уровня текучести персонала,- повышению уровня производительности труда новых сотрудников,- снижение количества уволившихся сотрудников в первый года работы в компании,- динамика положительных отзывов о работе нового сотрудника со стороны экспертной комиссии и руководства.1.3 Управление адаптацией персонала: опыт стран АТРВ передовых компаниях стран АТР адаптации персонала уделяется очень много внимания. К новому сотруднику предъявляется ряд требований.В первую очередь, новый сотрудник должен ознакомиться с историей компании, ее философией, миссией, видением дальнейшего развития, организационными целями, структурой, организационной культурой.В данном аспекте он оказывается перед выбором: либо принять ценности, нормы, традиции и правила компании, либо отказаться от данного предложения. При положительном решении он становится частью сложившейся системы. В результате принятия организационный условий и процесса адаптации новый сотрудник начинает формировать свое представление о развитии в рамках данной компании, о своей будущей роли в ней, особенностях профессионального роста и т.д. Повышение эффективности адаптационного процесса относится к одной из наиболее важных задач отдела развития персонала.Признаками эффективной адаптации являются:- своевременность и качество выполнения трудовых обязанностей,- отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины и регламента,- отсутствие дискомфорта и стресса в процессе выполнения трудовых обязанностей,- сформированные межличностные отношения, бесконфликтного и конструктивного содержания,- интерес и желание дальнейшего развития в организации и взаимодействия с коллективом.Эффективная адаптация также создает широкий спектр преимуществ для организации:- снижение затрат на поиск, подбор, обучение персонала,- формирование сплоченного коллектива и корпоративного духа,- в условиях стабильного коллектива создаются предпосылки развития организационной культуры,- наличие платформы для активного профессионального развития персонала,- высокий уровень доверия к сотрудникам и возможность возлагать ответственные поручения,- со стабильной и профессиональной командой цели достигаются быстрее и эффективнее.В данном аспекте крупные компании стран АТР понимают такие преимущества и прикладывают множество усилий для создания и развития системы адаптации, повышения ее эффективности.Также следует отметить, что компании стран АТР используют комплексную и структурированную систему адаптации, что способствует повышению эффективности управления кадровым ресурсом. В то же время процессы трудовой и профессиональной адаптации в данных страна связаны с определенными проблемами:- в формате профессиональной адаптации компаниям сложно определить какие адаптационные механизмы использовать максимально универсально. Все это обуславливает необходимость проведения дополнительных исследований потребностей и особенностей реагирования персонала и соискателей,- формируется широкий спектр методов адаптации, которые необходимо ранжировать и сегментировать, что требует дополнительных усилий специалистов службы развития персонала,- организация адаптационного процесса требует привлечения большого количества специалистов и использования широкого круга функций и задач. В результате компании сталкиваются с необходимостью создания отдельных структурных подразделений адаптации персонала и соответствующим финансированием их работы. Это существенно увеличивает расходы компании.- процесс адаптации сопровождается периодическим вмешательством в рабочие процессы сотрудников, привлечением их внимания к опросам, тестам и т.п. , что вызывает некоторые недовольства и конфликтность. Однако, при эффективной разъяснительной работе с обоснование значимости реализуемых действий и мероприятий данная проблема устраняется.В крупных компаниях стран АТР введен такой обязательный инструмент адаптации, как стажировка. Под ней подразумевается временный перевод сотрудника в другое подразделение компании или другую компанию аналогичного профиля для понимания общей целостности процессов, происходящих в других структурах и выявления способности к восприятию других функциональных обязанностей и способностей обучаться другому профилю деятельности.Также это способствует развитию адаптивности к восприятию иной организационной культуры и философии.Японские и корейские компании очень активно используют данный инструмент для формирования у специалиста дополнительных профессиональных навыков, которые он получает в рамках другой компании. Причем, специалиста изначально ориентируют на более активное вовлечение в профессиональную деятельность в другой компании и в последствии проводят оценку эффективности стажировки.Система адаптации персонала является частью концепции развития персонала и его интеграции в производственные процессы предприятия. Именно поэтому адаптация несет в себе философию управления человеческими ресурсами и восприятия сотрудником организации как своей семьи.В связи с этим к процессу адаптации относятся с особым вниманием, полагая, что именно от его эффективности зависит полноценная интеграция нового сотрудника в компанию.В связи с этим особенности адаптации в компаниях стран АТР обладают следующим особенностями:- соответствие философии компании,- концептуальное обоснование развития компании,- приоритетность адаптационных процессов формирования вовлеченности сотрудника в ценности и традиции компании.Структурно систему адаптации в компаниях стран АТР можно представить следующим образом (рис.2.1):Рис.2.1. Система адаптации персонала в странах АТРВесь процесс адаптации наполнен следующими важными мероприятиями. (Таблица 2.).Таблица 2 - Процесс адаптации персонала в странах АТР1. Подготовка:1анализ сведений о новичке;2определение наставника;3составление плана адаптации;4разработка графика ориентации и подготовка необходимых материалов;5извещение о новичке и его функциях других сотрудников;6подготовка рабочего места;7подготовка к первой встрече.2. Встречи и контроль:1первый день: знакомство;2первая неделя: сбор сведений о работе и команде;3первый месяц: сбор сведений о работе и организации.3. Оценивание.В странах АТР организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Обеспечивается возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.Особенно поощряется налаживание контактов с коллегами. В частности, в этом помогаюттренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.Также в программы включаются игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.Специально спланированные семинары помогают провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и менеджерами по персоналу вносятся индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Система управления человеческими ресурсами является одним из элементов формирования бренда компании как работодателя. В связи с этим процесс адаптации также имеет воздействие на имидж компании как организации, ориентированной на достижение высокий показателей адаптивности персонала, снижение текучести кадров, формирования высокого уровня удовлетворенности сотрудников от работы и взаимодействия с коллективом.Именно поэтому повышение эффективности персонал-технологий адаптации персонала должно способствовать укреплению HR-бренда компании.Таким образом, адаптация персонала занимает важное место в системе управления сотрудниками в компаниях разного масштаба, уровня развития, профиля и отраслевой направленности.Каждое предприятие заинтересовано, чтобы новые сотрудники как можно быстрее становились эффективными и активно вливались в коллектив, принимали корпоративную культуру.В данном отношении передовыми компаниями стран АТР накоплен значительный опыт в реализации эффективных передовых персонал технологий адаптации, которые представляется целесообразным изучать, выявлять в них наиболее перспективные для внедрения аспекты и методы.2 Анализ персонал технологий адаптации работников на примере предприятий стран АТР2.1 Место подсистемы адаптации персонала в системе управления предприятиями стран АТРВ компаниях в странах АТР процессу адаптации уделяется разное внимание. Отношение к данному аспекту работы с персоналом определено особенностями системы управления персоналом. В связи с этим представляется важным определить типы предприятий по уровню адаптации (рис.2.1).Рис.2.1. Типы предприятий по уровню адаптацииРассмотрим данные типы более подробно.Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин: - маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; - отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко); - по идеологическим причинам руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится [30, С.38]. Для компаний, в которых маленький штат и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативности деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. [36, С.82].Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.Можно выделить факторы, влияющие на адаптацию в компаниях стран АТР:- сущность и характер труда в данной специальности; - развитие бизнеса и работы; - структура предприятия; - контакты между коллегами; - организация, схема работы; - профессиональная структура; - величина заработной платы; - дисциплина; - готовность рабочего места; - режим работы предприятия [52, С.63]. Особенности системы адаптации в странах АТР особенно выражены в компаниях Японии.Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Процесс обучения и положительного восприятия адаптационных процессов начинается еще в процессе обучения в школе. Важно отметить, что спецификой японской системы образования является то, то учащиеся ступени среднего образования не получают никакого профессионального образования и подготовки и на рынке труда они оказываются абсолютно не ориентированы на выполнение каких-либо специальных трудовых обязанностей [14, С.72].Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.Крупные компании имеют достаточно эффективные системы профессиональной подготовки кадров, что обеспечивает им высокий уровень адаптированности новых сотрудников к условиям работы в компании уже на этапе поступления. Именно поэтому руководство японских компаний активно привлекает молодых людей непосредственно со школьной скамьи. Считается, что именно такой подход определенные преимущества работодателю:- новый персонал не имеет негативного опыта работы и настроен на продуктивную деятельность,- нет необходимости изменять сформировавшиеся трудовые устои, так как их нет,- новички готовы к восприятию новой организационной культуры, традиций и т.п., - процесс адаптации происходит более быстро и эффективно.После окончании образовательного учреждения за специалистом закрепляется наставник, который курирует его трудовую деятельность в течение длительного периода времени. В некотором смысле он становится «организационным родственником» молодого специалиста, так как полностью погружается во все его профессиональные и даже личные дела, общается с ним как в рабочее, так и вне рабочее время.Успешность адаптационного периода в полной мере возлагается на наставника, в связи с чем ему даются очень обширные полномочия. Например, вопросы о перемещении и стажировках также решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели[14, С.72].В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности. Таблица 3 - Типичная тематика ориентации новых работников в японских компанияхТемаСодержаниеИнформация о компанииОсновная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы.ПродукцияОсновная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.ПроизводствоСтруктура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.ПродажиРеклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж.Основные трудовые навыкиОвладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающем требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.Особое внимание в адаптации специалиста отводят программе воспитания корпоративной культуры, преданности имиджу компании, чувства гордости за свою организацию. Корпоративный дух фирмы возникает за счет посвящения работника в дела компании, приобщения к ее атмосфере, выполнения миссий и задач. У каждой организации есть своя рабочая форма, девиз или гимн, ритуалы, проведение конференций. Много молодых сотрудников компании после прихода на работу в организацию живут в ее общежитиях несколько лет [19, С.39].Службы занятости в Японии не имеют возможности эффективно управлять процессами профессиональной ориентации и адаптации в связи с наличием проблем трудоустройства граждан.