Формирование модели мотивации в нефтегазовых компаниях в условиях экономических санкций

Заключение

В ходе выполнения данной работы выполнен анализ системы оплаты и стимулирования труда персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение» и разработана новый направления по их совершенствованию. В заключение сделаем основные выводы.
Главная задача любой существующей системы стимулирования труда – реализация целей предприятия, таких как повышение производительности, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся ее основным ресурсом.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежны ...

Введение 6
1. Теоретические основы изучения мотивационных моделей и их использования в современных условиях 8
1.1. Сущность и значение мотивации труда персонала 8
1.2. Основные виды мотивационных моделей 10
1.3. Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды 12
2. Анализ организации модели мотивации и стимулирования на предприятии ООО «Газпромнефть-Снабжение» 18
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 18
2.2. Анализ основных показателей использования трудовых ресурсов ООО «Газпромнефть-Снабжение» 20
2.3. Анализ фонда заработной платы и материального стимулирования ООО «Газпромнефть-Снабжение» 24
3. Пути повышения эффективности модели оплаты труда и материального симулирования на предприятии 28
3.1. Разработка критериев мотивационной модели ООО «Газпромнефть-Снабжение» 28
3.2. Рекомендуемый подход к созданию материальной системы мотивации персонала 30
3.3. Рекомендации по применению нематериальных методов мотивации 39
Заключение 41
Список литературы 43
Приложения 45

Введение

Актуальность проблем оплаты труда и стимулирования работников труда обусловлена глубокими изменениями систем управления в организациях, связанными с завершением перехода России на новую модель хозяйствования и закрепление ее роли в мировой экономике.
В нашей стране понятие стимулирование труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании стимулированных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, т. е. стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.
Разрешить проблему в современной России пытаются на основе превращения каждого работника в собственника своей рабочей силы с помощью совершенствования системы оплаты труда. Это не только не противоречит процессу формирования социально ориентированной рыночной экономики, но и является одним из ее основных элементов. Только используя действенную систему стимулирования и систему оплаты труда можно обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего творческого потенциала в интересах предпринимателей и всего коллектива современного предприятия.
На основании всего вышесказанного тема данной й работы является актуальной и социально значимой.
Основной целью данной работы является исследование наиболее значимых моделей мотивации и разработка системы мотивации персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:
Изучить теоретические основы изучения сущности и значения оплаты труда на современном предприятии;
Проанализировать системы оплаты труда на предприятии и подходов к её дифференциации труда;
Разработать предложений по совершенствованию системы оплаты труда и дифференциации заработной платы на предприятии.
Объект исследования – ООО «Газпромнефть-Снабжение».
Предмет исследования - система оплаты труда персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение».
Теоретико-методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области изучаемой проблемы, изложенные в статьях, в периодических изданиях, учебной и справочной литературе, методологических и практических пособиях.
Степень разработанности проблемы. Степень разработанности проблемы. Проблемам формирования системы мотивации посвящено значительное количество научных работ таких авторов, как: К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. Гэлбрэйт, Л. Лоулер, Д. МакКлеланд, А. Маслоу, К. Менар, Б. Моснер, Э. Мэйо, Л. Портер, Л. Стаут, Р. Филдз, Б. Шамир и др.
Среди отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации, следует выделить: С. Агапцова, А. Алабугина, Н. Беляцкого, А. Грязнову, А. Джинджолия, В. Долгодушева, Е. Иванову, А. Катернюк, В. Козырева, А. Люкшинова, Д. Максимова, Е. Сидорову, Ю. Цыпкина, В.Чапек, Л. Шаховскую, С.А. Шапиро, Н. Эриашвили, и др.

Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 14 %. Производственный персонал на одного административного выросла в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 2 %, а по сравнению с 2013 годом тоже на 2 %. Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 21 %. Доля административного персонала снизилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0 %, а по сравнению с 2013 годом на 15 %. Темп роста за весь анализируемый период по данному показателю составляет 21 %.Рассмотрим возрастную структуру рабочей силы ООО «Газпромнефть-Снабжение», данные сгруппируем в таблицу 2.5Наглядно возрастная структура представлена на рисунке 2.4 (Приложение 5)По полученным данным таблицы 2.5 и рисунке 2.4 наглядно видно, что ООО «Газпромнефть-Снабжение» является зрелым и опытным коллективом.Среди персонала наибольший удельный вес приходится на возраст от 41 до 50 лет. На их долю приходится в 2013 году – 60,74 %, в 2014 году – 62,98 %, в 2015 году – 62 %. К данной категории относятся работники с профессиональными навыками и знаниями, что свидетельствует о плодотворной и качественной работе в компании.На втором месте необходимо отметить, персонал в возрасте от 31 до 40 лет, на их долю приходится в 2013 и в 2014 году – 24,81 %, в 2015 году – 24 %. Данная возрастная категория сотрудников ООО «Газпромнефть-Снабжение» оказывает благоприятное воздействие на производственную деятельность предприятия, так как это наиболее зрелый и опытный возраст.А наиболее молодой возраст работников составляет от 18 до 20 лет - в 2013 году – 23 чел. (8,52 %), в 2014 году – 24 чел. (9,16 %), в 2015 году – 28 чел. (11,2 %).В 2013 году было 2 сотрудника старше 60 лет, но они уволились в связи с уходом на пенсию и находятся на заслуженном отдыхе.Рассмотрим образовательную структуру персонала, данные сгруппируем в таблицу 2.6 (Приложение 5).Для наглядности построим диаграмму динамики образовательной структуры персонала на рисунке 2.5 (Приложение 5).Проанализировав структуру персонала по уровню образования было выявлено, что основная часть сотрудников имеют высшее образование в 2013 году 220 чел.(81,48 %). Сотрудники, имеющие высшее образование в ООО «Газпромнефть-Снабжение» увеличилось в 2014 году и составило уже 230 человек, в 2015 году – 232 чел., что является положительным фактором для развивающейся организации. Количество студентов ВУЗов уменьшилось на 12 человек за весь анализируемый период. Далее проведем анализа персонала по стажу, данные для наглядности сгруппируем в таблице 2.7 (Приложение 5).Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Проанализировав структуру работников предприятия, можно сделать следующие выводы:1. Наибольший удельный вес в 2015 году в структуре персонала занимает производственный персонал 86,8 %, наименьший – непроизводственный персонал – 6 %. 2. Состав работников по категориям, профессиям, специальностям и квалификации постоянно изменяется и совершенствуется.2.3. Анализ фонда заработной платы и материального стимулирования ООО «Газпромнефть-Снабжение» Формирование фонда заработной платы на предприятии осуществляется посредством суммирования всех выплат работникам из средств предприятия. Заработная плата работников является одним из существенных факторов производства, влияющих на себестоимость продукции. Для начала рассчитаем абсолютное и относительное отклонение величины фонда оплаты труда в целом по предприятию, а затем проанализируем фонд оплаты труда по категориям работников и по видам выплат. Таблица 2.10Показатели для расчета абсолютного отклонения фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение»» за 2013-2015 г.г.Виды выплат2013 год2014 год2015 годОтклонениетыс. р.тыс. р.тыс. р.2014 г/2013 г., тыс. р.2015 г.к 2014, тыс.р.2015 г. к 2013 г. тыс.р.12345671.Оплата по должностным окладам20300,0022800,0026500,002500,003700,006200,002.Премии18615,0021621,0026875,003006,005254,008260,003.Компенсационные доплаты10245,0011158,002350,00913,00-8808,00-7895,004.Отпускные5722,006319,004975,00597,00-1344,00-747,005.Оплата по больничным2338,001297,002050,00-1041,00753,00-288,00Итого ФОТ57220,0063195,0062750,005975,00-445,005530,00В том числе:      Постоянная часть ФОТ49352,0052369,0054895,003017,002526,005543,00Переменная часть ФОТ7868,0010826,007855,002958,00-2971,00-13,00Выручка, тыс. р.869243823041505896-46202-317145-363347,00На предприятии наблюдается снижение расходов на оплату труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом с 63195 тыс. р. до 62750 тыс. р. В 2015 году по сравнению с базовым 2013 годом фонд оплаты труда увеличился на 5530 тыс. р. Несмотря на то, что согласно абсолютному отклонению выручка уменьшилась в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 363347 тыс.р., допущен перерасход фонда заработной платы на 5530 тыс. р. Необходимо отметить, что за весь анализируемый период увеличилась постоянная часть фонда оплаты труда на 5543 тыс. руб., а переменная часть фонда заработной платы снизилась на 13 тыс. р. Полученную динамику представим на рисунке 2.6 (Приложение 6). Произведем горизонтальный и вертикальный анализ фонда оплаты труда в разрезе категорий работников.Применяемая система оплаты труда не ориентирована на получение высоких экономических показателей, так как оплата производится за объем выполненных работ и практически способствуют уравниловке в оплате. В таблице 2.11 (Приложение 6) представим структуру заработной платы различных категорий работников, которая свидетельствует о существенной дифференциации уровня оплаты труда специалистов и основных рабочих.В структуре численности и заработной платы работников ООО «Газпромнефть-Снабжение» в 2013-2015 году преобладают основные производственные работники, на их долю приходится в 2013 году 81,6%, в 2014 году – 76,9%, в 2015 году – 78,1%.Наименьший удельный вес приходится на обслуживающий персонал (охрана, уборщица, водитель директора) и составляет на протяжение всего анализируемого периода 1,7%.Структура фонда заработной платы ООО «Газпромнефть-Снабжение» в разрезе основных групп рабочих отражена на рисунке 2.7 (Приложение 6).Далее проведем оценку фонда заработной платы по видам выплат в таблице 2.12 (Приложение 6). Изучив структуру фонда по таблице 2.12, отметим, что наибольшая часть в ней относится к должностным окладам, то есть на предприятии ООО «Газпромнефть-Снабжение» повременная форма оплаты труда (20300 тыс. р. в 2013 г., 22800 тыс. р., в 2014 г., 26500 тыс. р., в 2015 г.; удельный вес соответственно 35,48 %, 36,08 и 42,23 %).Следующее место по величине в структуре фонда занимает премии (18615 тыс. р. в 2013 году, 21621 тыс. р. в 2014 году и 26875 тыс. р. в 2015 году, удельный вес соответственно 32,53 %, 34,21 % и 42,83 %).Далее следуют компенсационные доплаты, они имеют незначительный удельный вес в структуре фонда оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение» (10245 тыс. руб. в 2013 году соответственно 17,90%, 11158 тыс. р. в 2014 году соответственно 17,66 % и в 2015 году 2350 тыс. р. – 3,75 %). Удельный вес компенсационных доплат в 2015 году вырос на 14,16 % (3,75-17,90).Полученную динамику представим на рисунке 2.8 (Приложение 6)Из таблицы 2.12 видно, что постоянная часть ФОТ значительно превышает его переменную часть, так как их удельный вес в 2015 году соответственно 87,48 % и 12,52 %, в 2014 году – 82,87 % и 17,13 %, а в 2013 году – 86,25 % и 13,75 %. В отчетном периоде произошло незначительный рост удельного веса постоянной части фонда оплаты труда на 1,23 % (87,48-86,25) и уменьшение удельного веса переменной части на 1,23(12,52-13,75).Необходимо отметить тот факт, что перерасход фонда оплаты труда допущен больше всего за счет постоянной его части. Переменная часть ФОТ зависит от объема продаж товаров. В 2015 году произошло снижение выручки, а следовательно, и переменной части оплаты труда ООО «Газпромнефть-Снабжение». В ООО «Газпромнефть-Снабжение»» в структуре фонда оплаты труда преобладают постоянные затраты, так как в этом случае при увеличении объема продаж возможно получить наибольшую прибыль, но есть опасность, что при сокращении продаж компания будет нести большие убытки, чем на условиях преобладания сдельной и комиссионной оплаты.Проведем оценку эффективности использования ФОТ в таблице 2.13 (Приложение 6).Результаты расчетов таблицы 2.13 представим на рисунке 2.9 (Приложение 6).Зарплатоотдача уменьшилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4,962, а по сравнению с базовым годом на 7,129. 3. Пути повышения эффективности модели оплаты труда и материального симулирования на предприятии3.1. Разработка критериев мотивационной модели ООО «Газпромнефть-Снабжение»Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязательств. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. В соответствии с изложенными принципами и приведенной во п.п 2.2 оценкой мотивов трудовой деятельности персонала ООО «Газпромнефть-Снабжение», критерии мотивации можно систематизировать следующим образом (Приложение 7).Как видно из таблицы 3.1, наиболее предпочтительными критериями мотивации персонал ООО «Газпромнефть-Снабжение» признает материальные. Из них первое место отводится установлению обоснованного должностного оклада, позволяющего в наибольшей степени удовлетворять насущные потребности, необходимые для поддержания нормального здоровья и воспроизводства способности к продолжению трудовой деятельности.Второе место среди материальных стимулов занимают премии, доплаты и надбавки за труд. Они дополняют материальное вознаграждение и позволяют повысить уровень материального благосостояния.На третьем месте находятся индивидуальные стимулы, с помощью которых отмечаются личные заслуги работников в трудовой деятельности. Эти стимулы мотивируют стремление работников к дальнейшему повышению квалификации, что положительно отражается на повышении производительности и качества труда.Четвертое место среди критериев мотивации занимает предоставление материальных благ за счет чистой прибыли (оплата проезда на работу, оплата питания, оплата медосмотров и некоторых профессиональных заболеваний, частичная оплата путевок и др.) С помощью социальных выплат из прибыли удовлетворяются потребности в стабильности и безопасности жизни и работы и обеспечивается повышение трудовых усилий.Пятое место среди критериев мотивации занимает возможность профессионального роста и обучения. С помощью этого метода достигается удовлетворение потребностей работников в выполнении статусных ролей и личном развитии. Это мотивирует трудовое поведение работников к повышению качества труда, освоению наилучших приемов и методов труда.Шестое место в мотивации труда отводится созданию бесконфликтных условий работы на предприятии. Хороший социально-психологический климат, по мнению работников, облагораживает труд, сплачивает коллектив и мотивирует к повышению производительности и качества коллективного труда.Седьмое место среди критериев мотивации занимает предоставление условий для творческого роста и поддержание стремления работников к личному развитию. Реализация этого критерия обеспечивает повышение качества труда, стимулирует возможность использования творческого потенциала работников и расширение состава их полномочий.На восьмом, по значимости, месте находится группа моральных стимулов, связанная с публичным признанием заслуг работников, объявлением им благодарностей. Это стимулирует удовлетворение потребностей в принадлежности к предприятию, его системе ценностей и мотивирует повышение качества труда.Девятое место отводится участию работников в обсуждении планов и результатов работы предприятия. Этот фактор имеет значение для групп работников, наделенных функциями руководства, координации и контроля. Он способствует удовлетворению социальных и статусных потребностей и повышению качества труда.На десятом месте находятся критерии, связанные с награждением работников почетными грамотами и наградами. Этот критерий важен только для отдельных категорий работников. По их мнению, он стимулирует личное развитие и статусные потребности. Результатом стимулирования по этому критерию выступает повышение качества труда и принятие дополнительных полномочий.На одиннадцатом месте находится критерий мотивации, связанный с обеспечением понимания и принятия работниками целей деятельности предприятия. Восприятие этого критерия достигается на основе обучения и воспитания работников. Его принятие мотивирует работников к повышению производительности и качества труда.На последнем, двенадцатом, месте находится критерий, предусматривающий применение материальных санкций за неудовлетворительную работу. По мнению большинства работников, он стимулирует повышение трудовых усилий лишь на короткое время, а затем производительность работы снижается из-за повышенного стрессового состояния.Таким образом, критерии мотивации, признаваемые работниками ООО «Газпромнефть-Снабжение» в изложенной последовательности, должны быть положены в основу разработки модели мотивации персонала на данном предприятии.Модель мотивации в данном случае целесообразно разделить на две части: разработку рекомендуемой материальной системы мотивации персонала и разработку рекомендуемых методов нематериального стимулирования работников на существующем этапе развития ООО «Газпромнефть-Снабжение».3.2. Рекомендуемый подход к созданию материальной системы мотивации персоналаВ основу рекомендуемой материальной системы мотивации персонала должны быть положены:разработка обоснованных должностных окладов;разработка системы премирования;разработка критериев оценки и системы вознаграждений за индивидуальный вклад в достижение высоких показателей;разработка состава социальных льгот материального характера, выплачиваемых за счет чистой прибыли;разработка материальных санкций за неудовлетворительную работу. В качестве рекомендуемого подхода к разработке должностных окладов работников может использоваться подход, основанный на оценке существующих рабочих мест и индивидуального вклада каждого работника в процесс труда. Методика расчета должностных окладов по этой системе содержится в теоретических источниках (например, [20]).Премирование целесообразно вести как из фонда оплаты труда, так и из чистой прибыли. Начисление премий можно осуществлять в процентах к окладу за достижения определенных качественных показателей. Так, в качестве примера, можно рекомендовать следующий подход к начислению премий (Приложение 8).Кроме того, могут предусматриваться понижающие показатели в оценке трудового вклада. Подход к использованию понижающих показателей приведен в таблице 3.3 (Приложение 8).Кроме выплат из фонда заработной платы необходимо предусмотреть систему выплат социального характера, реализуемых из чистой прибыли предприятия.Для ООО «Газпромнефть-Снабжение» можно рекомендовать (кроме уже используемых): предоставление пособий при рождении ребенка;предоставление пособий при регистрации брака;предоставление пособий на похороны близких родственников;предоставление компенсаций на содержание детей в детских дошкольных учреждениях;частичную оплату лекарств или их закупку предприятием;частичную оплату услуг поликлиники и стоматолога.В соответствии с принятыми на предприятии формами социального регулирования взаимоотношений между подразделениями и работниками целесообразно разработать план очередности предоставления благ и привилегий, поскольку их количество и размеры зависят от финансовых возможностей предприятия.Для стимулирования профессиональных умений и индивидуальных способностей работников целесообразно ввести практику оплаты за рационализаторские предложения, применение передовых приемов и методов труда.Ранее было установлено, что действующая система оплаты труда куда входит и премирование сотрудников выполняет уравнительную функцию и не заинтересовывает работника в результатах труда. В связи с этим взамен действующей системы премирования предлагаются новые правила увеличения тарифной части заработной платы в виде системы стимулирующих доплат.Стимулирующие доплаты призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.Стимулирующие доплаты устанавливается работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника управления. Стимулирующие доплаты назначается работнику приказом генерального директора на определенный период (месяц) по результатам работы в прошедшем периоде.Стимулирующие доплаты действует в течение всего периода, определенного приказом генерального директора, и не может быть уменьшена в течение данного периода. После завершения данного периода действие стимулирующие доплаты отменяется.Работодатель предоставляет возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующих доплат до максимально возможного значения (100% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.Размер стимулирующих доплат в % к окладу для каждого работника определяется на основании таблицы 3.2.Стимулирующие доплаты распределены в таблице 3.4 по порядку со значения 0% до значения 100% с шагом 10%. Размер Стимулирующие доплаты зависят от ранга стимулирующих доплат. Ранг стимулирующих доплат определяется исходя из комплексной оценки качества труда.Таблица 3.4Таблица стимулирующих доплатОценка качества труда в баллах2.00 - 2.52.51 - 3.03.01- 3.53.51- 4.04.01- 4.54.51- 5.05.01- 5.55.51- 6.06.01- 6.56.51- 7.07.01 - 8.0Ранги стимулирующих доплат1234567891011Размер стимулирующих доплат (%)0 %10%20 %30%40%50%60%70%80%90%100%Для определения комплексной оценки качества труда (далее ОКТ) использованы общие сравнительные характеристики, присущие любому виду трудовой деятельности, что позволяет наиболее всесторонне оценивать качество труда любого из работников управления и, в конечном итоге, производить обоснованную дифференциацию стимулирующих доплат, а значит и заработной платы в целом в зависимости от качества и производительности труда.Комплексная ОКТ выражается в баллах (от 2 до 8) и представляет собой сумму двух других оценок – «Оценки деловых качеств работников Д (от 1 до 4 баллов)» и «Оценки обобщенных результатов труда Р (от 1 до 4 баллов)»:КТ = Д + Р (3.1)Комплексная ОКТ рассчитывается на основе результатов периодической оценки качества труда, проводимой руководителями. При периодической ОКТ линейные руководители отдельно на каждого работника, непосредственно им подчиненного, заполняют «Типовой оценочный лист». При этом руководители отдельно оценивает деловые качества каждого работника (оценка Д) и обобщенные результаты его труда (оценка Р).Комплексная ОКТ считается: неудовлетворительной, если значение ниже 3.51 баллов (1-3 ранг); удовлетворительной при её значении от 3.51 до 4.5 баллов (4-5 ранг); вполне удовлетворительной при значении от 4.51 до 5.5 баллов (6-7 ранг); высокой при её значении от 5.51 до 6.5 баллов (8-9 ранг); отличной, если её значение выше 6.5 баллов (10-11 ранг). Для работников работающих на предприятии при переходе на предлагаемую систему оплаты труда устанавливается 7 ранг стимулирующих доплат, при этом действующий тариф уменьшается так, чтобы с учетом доплаты по 7 рангу стимулирующих доплат его новая заработная плата была равна старой.При приеме на работу для вновь принимаемого работника (с испытательным сроком) устанавливается 6 ранг стимулирующие доплаты и соответствующий размер, стимулирующие доплаты согласно «Таблица стимулирующие доплаты».Для определения размера стимулирующие доплаты, которая будет увеличивать заработную плату, каждому работнику вначале присваивается планируемый ранг стимулирующих доплат.