совершенствование системы обучения персонала в крупных коммерческих банках (на примере оао сбербанк России

 
Заключение

Можно выделить основные направления корпоративного обучения в банке:
функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес- процессов, продуктов и технологий деятельности Банка;
развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;
развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.
Система корпоративного обучения - это инструмент реализации стратегии банка. Поэтому она должна быть тщательно организована и осуществляться в соответствии со строгим планом обучения, который, как правило, утверждается сроком на один год.
Целью корпоративного обучения является обеспечение системных знаний и навыков ...

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Анализ системы обучения персонала ОАО «Сбербанк России» 5
1.1. Характеристика HR-цикла ОАО «Сбербанк России» 5
1.2. Показатели обучения сотрудников в 2011-2013 гг. 12
Глава 2. Направления развития системы обучения персонала в ОАО «Сбербанк России» 18
2.1. Эффективность вложений в человеческий капитал 18
2.2. Предложения по введению дистанционного обучения персонала 25
Заключение 35
Список литературы 37

Введение

Обучение и повышение квалификации персонала организации в условиях рыночных отношений приобретает особую актуальность, поскольку выступает одним из факторов обеспечения высокого уровня конкурентоспособности и устойчивого позиционирования на рынке независимо от сферы деятельности. Особая роль воспроизводства качества персонала, принимающего форму человеческого капитала, отводится в корпоративных структурах, располагающих необходимыми и достаточными условиями организации как системы внутрифирменного обучения, так и подготовки и переподготовки сотрудников в тесном взаимодействии с вузами.
Система управления персоналом в этих условиях охватывает большой круг управленческих проблем - наем и профессиональную адаптацию новых сотрудников, создание системы стимулирования производительно го и творческого труда, реализацию социальных программ, привлечение работников к управлению предприятием. Человек рассматривается в данной концепции не просто как индивид, исполняющий трудовые функции, а как субъект трудовых отношений, компонент организации.
В этой связи активизируется процесс обновления, совершенствования и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческим капиталом как основным и стратегическим ресурсом поступательного развития коммерческой организации. Одним из динамично развивающихся механизмов системы управления человеческим капиталом является обучение персонала и непрерывное поддержание высокого уровня профессиональной компетентности в условиях изменчивости бизнес-среды и вовлечения в профессиональную деятельность большого массива информационных ресурсов.
В настоящее время в организациях используют системные принципы обучения персонала, которые основаны на следующих основных подходах: сочетание традиционного и инновационного обучения персонала; экспертный и процессный подходы к обучению; интегрированное обучение. Руководство организации выбирает соответствующий подход к обучению персонала, ориентируясь на конкретные цели и задачи, преследуемые компанией.
Цель работы – разработка программы обучения персонала в ОАО «Сбербанк России».



 

Связь вовлеченности сотрудников с эффективностью работы компании подтверждена многолетними исследованиями и практикой применения результатов в сотнях организаций по всему миру. Четвертый год подряд в проекте по исследованию вовлеченности сотрудников Сбербанк сотрудничает с компанией GfK Trustmark - Глобальным центром исследовательских разработок (Швейцария), методология которой разработана и активно используется с 1992 года. За 20 лет клиентами GfK стали сотни компаний по всему миру, работающих в самых разных областях. Среди этих компаний: Bosch Siemens, Deutsche Bank, Allianz Group, Erste Bank, German Telekom, Raiffeisen Switzerland и многие другие. Уровень вовлеченности сотрудников напрямую влияет на прибыльность и имидж компании.По результатам опроса 2013 года индекс вовлеченности сотрудников всего Сбербанка показал рекордный за 3 года рост на 1,1 пункта. Значительное улучшение показателей достигнуто за счет однонаправленного положительного тренда по большинству территориальных банков. Уровень вовлеченности - это самый популярный бизнес-показатель. По его изменению мы можем судить о развитии управленческой культуры в организации.1.2. Показатели обучения сотрудников в 2011-2013 гг.Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2013 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тыс. сотрудников.Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка. Банк ставил перед собой задачу в 2013 году перевести систему обучения и развития персонала на «индустриальные» рельсы, сделать этот процесс непрерывным и эффективным. Среди основных задач 2013 года в этой области мы рассматривали:завершение внедрения системы оценки персонала;обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;создание инфраструктуры обучения и развития для руководителей и специалистов банка.По итогам 2013 года банк добился следующих целей.В 2013 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в 2012 году. Он включает 17 учебных центров, расположенных во всех территориальных банках, в которых занято почти 400 человек. Каждый учебный центр территориального банка проходит процедуру оценки, которая основана на системе ключевых показателей эффективности. Все менеджеры по обучению также проходят регулярную оценку своей квалификации.Сегодня порядка 62%, или более 152 тыс. сотрудников банка, — это сотрудники массовых специальностей (СМС), линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ.Наряду со специализированными умениями и навыками в процессе обучения сотрудники банка получают знания в области общих умений и навыков, которые могут быть использованы ими на любом рабочем месте, в том числе за пределами банка. Например, частью обучения сотрудников массовых специальностей являются курсы «Деловая переписка», «Навыки ведения телефонных переговоров», «Эффективная презентация», «Управление конфликтными ситуациями» и другие.Такой подход позволил банку в 2013 году регламентировать и сделать прозрачными и понятными процессы оценки, планирования и организации обучения сотрудников массовых специальностей. Созданная в банке система обучения СМС позволила решить одну из главных задач 2013 года — начать внедрение системы контроля качества учебных программ.Учитывая масштабность задачи, в 2013 году банк особое внимание уделял обучению специалистов, занятых обслуживанием розничных клиентов, малого и микробизнеса, а также работе с проблемными активами.В организации обучения СМС в 2013 году банк использовал такие форматы обучения, как тренинг, дистанционное обучение, развитие навыков на рабочем месте, наставничество, а также посттренинговое сопровождение на местах. Планы обучения размещены на внутреннем информационном ресурсе—корпоративном интранет-портале и доступны большинству сотрудников Сбербанка, а также могут быть предоставлены по запросу.В 2013 году банком было разработано 177 централизованных учебных программ, 110 из которых реализовывались через удаленные каналы. Благодаря этому доля дистанционного обучения в общем объеме обучения СМС составила 62%, а 38% пока остались в формате очного обучения. В 2013 году мы намерены и дальше развивать системы дистанционного обучения за счет развития LMS (Learning Management System) и планируем перевести еще 8% очного обучения в дистанционный формат. Это позволяет увеличить доступность обучения и сократить затраты на подготовку курсов.Таблица 1 – Рост осведомленности о программах обученияв % от общего числа участников опросаЗа последний год я был(а) на тренингах, семинарах, обучающих конференциях более одного разаЯ регулярно прохожу дистанционные курсы в автоматизированной системе подготовки кадров Сбербанка (АСПК)У меня есть доступ к автоматизированной системе подготовки кадров Сбербанка (АСПК)201120122013201120122013201120122013Руководитель высшего звена59,971,581,475,179,980,845,352,556,8Руководитель среднего звена46,354,972,278,382,687,246,948,758,0Руководитель младшего звена54,660,671,476,381,787,358,561,668,1^Специалист26,633,250,749,054,369,532,636,651,4Сотрудник массовой профессии55,759,360,045,853,365,747,750,760,1В 2012 году был создан Корпоративный университет Сбербанка. Его основная задача — предоставление самого современного бизнес-образования руководителям подразделений и ключевым специалистам банка. В банке создана корпоративная модель оценки компетенций менеджеров и уровня их подготовки, которая используется как основа для планирования обучения, развития бизнес-навыков и профессиональных знаний. В 2013 году такую оценку прошли менеджеры и ключевые специалисты в подразделениях корпоративного блока, розничного блока и операционного блока как в центральном аппарате, так и в регионах. Эта работа будет продолжена и в 2013 году.В 2013 году мы продолжили реализацию долгосрочных программ с ведущими бизнес-школами по обучению и развитию персонала. Основной акцент в программах делался на вовлечение руководителей территориальных банков, которые составляют более 90% аудитории.В 2013 году было завершено обучение:427 участников совместной образовательной программы с бизнес-школами INSEAD-РЭШ «Сбербанк 500 — программа для лидеров»;50 участников программы LBS-Sberbank Programme in Management and Finance for Bankers, подготовленной совместно с Лондонской школой бизнеса (London Business School—LBS).В июле 2013 года в новом потоке программы «Сбербанк 500 — программа для лидеров» начали обучение 496 человек.Начато обучение второго потока (56 человек) по совместной программе с Лондонской школой бизнеса, отличительная особенность которой — проведение четырех модулей в Лондоне на площадке LBS.Разработаны и реализуются программы развития членов правления банка, руководителей региональных подразделений банка.Пока это относительно немного, учитывая, что руководителей в Сбербанке порядка 20 тыс. человек. У банка есть планы по развитию этих программ и расширению списка партнеров, имеющих компетенции в области обучения информационным технологиям и управлению рисками.В 2013 году для руководителей и специалистов банка были организованы и проведены следующие встречи и программы:встреча с Генри Киссинджером на тему «Современная мировая политика» —25 участников; х выступление Пола Кругмана на тему «Россия в контексте глобальных изменений мировой экономики» — 550 участников; х выступление Сатьяжита Даса на тему «Тайные приемы хеджа: их не знают экономисты, о них не пишут в учебниках» — 150 участников;выступление Тони Блэра на тему «Современная политическая картина мира. Новые вызовы (Китай, Америка, Средняя Азия)» — 550 участников; лекция и бизнес-мастерская Джанелл Барлоу «Сервис, ориентированный на бренд» — 14 160 участников; Бет Новек, Андрей Шлейфер, Тим Келси: «Выход из управленческого тупика: мудрость толпы или авторитарный гений»—40 участников; программа Майкла МакГэннона «Здоровье бизнес-лидера» — 99 человек; Эрик Вайнмэйер: «Философия успеха: преодолевая невозможное» — 14 250 участников;мастер-класс с участием Манфреда Кетс де Вриса «Вызов лидерства: развитие эмоционального потенциала» — 18 человек.В конце 2013 года успешно стартовал проект «Виртуальная школа», в рамках которого зарегистрированным сотрудникам была предоставлена возможность чтения электронных версий книг серии «Библиотека Сбербанка».В рамках развития портала дистанционного обучения «Виртуальная школа» в сети Интернет было разработано приложение для iPad, позволяющее скачивать книги и читать их, а также размещены электронные и аудиоверсии книг. К концу 2013 года на портале «Виртуальной школы» было размещено 24 книги в электронном формате. Проект «Виртуальная школа» реализуется поэтапно, последовательно увеличивая количество сотрудников, которым доступен этот ресурс. К концу 2013 года мы планируем, что данным ресурсом смогут пользоваться около 20 тыс. сотрудников.Глава 2. Направления развития системы обучения персонала в ОАО «Сбербанк России» 2.1. Эффективность вложений в человеческий капитал Наиболее проблематичным аспектом в решении задачи управления человеческим капиталом средствами обучения на предприятии являются показатели эффективности и методы влияния на их повышение.Рассмотрим объект исследования - человеческий капитал банковской сферы. Так как целью экономической деятельности коммерческих банков является получение прибыли, то целесообразно рассмотреть данный показатель. Для этого рассмотрим 10 крупнейших банков России по полученной прибыли по состоянию на 1 января 2013 года (рис. 1).Рисунок 1 – Соотношение прибыли и численности сотрудников банковНа фоне прочих можно выделить Сбербанк, который является лидером по абсолютному показателю прибыли (344,415 млрд. руб. в год), но вынужденный содержать самый большой штат сотрудников. Основными причинами для этого являются первые по размерам в России филиальная сеть и клиентская база, другие не менее значимые причины будут рассмотрены далее. Расчет коэффициента детерминации для показателей прибыли и численности персонала показывает наличие тесной связи по шкале Чеддока (R2 = 0.895). Очевидно, что показатель прибыли Сбербанка значительно искажает выборку за счет большого отклонения от среднего значения. Если исключить его из расчетов, то становится видно, что связь между данными показателями отсутствует (R2 = 0.003). Исключение банка из выборки позволяет сделать заключение в случаях резкого изменения метрик коррелированных процессов о наличии в структуре сотрудников относительно небольшого числа, а, возможно, единственного сотрудника, оказывающего своей ролью большее влияние на прибыль, чем большие группы сотрудников, ответственные за отдельные продукты, направления.Можно говорить об эффекте личности в экономической эффективности. Ярким примером являются Джон Дэвисон Рокфеллер, мл. и Джон Пирпонт Морган, которые сыграли ключевую роль в эволюции банковской системы США, создав Федеральную резервную систему в 1913 году. Стоит отметить, что отголоски влияния данных личностей позволили выжить банку JPMorganChase во время всемирного финансового кризиса 2008 года.Говоря о Сбербанке, необходимо отметить:1.Сбербанк является стратегическим объектом. Уменьшение или отчуждение долей участия Банка России в уставных капиталах Сбербанка и Внешторгбанка, приводящие к сокращению какой-либо из указанных долей участия до уровня менее 50 процентов плюс одна голосующая акция.2.Сбербанк является своего рода социальным проектом, обеспечивающим большое количество рабочих мест, что в некоторой степени обусловлено не производственной необходимостью, а государственной политикой, а соответственно - управлением со стороны государства при принятии решений с помощью голосующих акций (п. 1).3.Часть прибыли обусловлена не коммерческими операциями, а реализацией проектов Правительства РФ за счет средств Федерального бюджета через Сбербанк (например, материнский капитал - программа действует с 1 января 2007 года по 31 декабря 2016 года и составляет по данным на 2013 год 408 960,5 руб. на 1 человека согласно ч. 1 ст. 10 от 03.12.2012 № 216-ФЗ «О федеральном бюджете на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015 годов»).Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что влияние человеческого капитала на результаты банковской деятельности обусловлены не количественной составляющей, а качественной. Одним из способов повышения качества человеческого капитала является обучение персонала. Рассмотрим данные по прибыли и затратам на подготовку и переподготовку персонала (символ 26401 отчета о прибылях и убытках) (рис. 2).Рисунок 2 – Соотношение прибыли и затрат на обучение персоналаНаблюдается двойственная картина в части корреляции прибыли и затрат на обучение. Принимая в расчет все 10 банков, рассматриваемых ранее в части зависимости прибыли и численности персонала, связь между прибылью банка и затратами на обучение персонала характеризуются как весьма высокая по шкале Чеддока (R2 = 0.990). Очевидно, что результат опять значительно искажен показателями Сбербанка, имеющими значительное отклонение от среднего по обоим показателям. Исключив его из расчетов, получим заметную связь (R2 = 0.536).Таким образом, можно сделать вывод о том, что само по себе финансирование обучения персонала не гарантирует высокие показатели банковской деятельности. Принимая во внимание вышесказанное, необходимо обозначить проблему адресности (таргетирования) обучения персонала. Гипотеза: принцип массового инвестирования обучения, который применяется в системах высшего и среднего образования, является неэффективным в масштабах банка. По результатам наблюдений ярким примером неэффективного расходования средств является обучение английскому языку сотрудников за счет предприятия. Среди прошедших обучение наблюдается отсутствие требований к владению английским языком в должностных инструкциях. Более того, по результатам опроса таких сотрудников наиболее частым обоснованием необходимости пройти обучение является возможность получения более высокооплачиваемой должности. Таким образом, если для конкретного сотрудника не предусмотрена необходимость владения языком ни в рамках текущих, ни в рамках потенциально возможных обязанностей, банк тратит средства на образование потенциальных конкурентов. Так как сотрудники, получившие необходимые знания, начинают искать возможность их применения в других организациях. Несмотря на присутствие такого требования, как знание иностранного языка для выполнения должностных обязанностей, окончательное решение о направлении сотрудника на обучение принимается непосредственным руководителем, что позволяет игнорировать данное требование. Следовательно, первым условием реализации адресности образования является строгое соответствие получаемых знаний и требований, обозначенных либо в текущей должностной инструкции, либо в должностной инструкции позиции, на которую претендует кандидат на обучение.Этот вывод может быть получен с помощью определения качества в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9000-2011. Качество – степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям [10, 11]. Основным из требований является применение полученных в результате обучения навыков в процессе производственной деятельности. А поскольку исполняемые обязанности не содержат предмета обучения (в рамках примера с английским языком), то и само обучение является нецелесообразным.Во-вторых, понятие адресности должно быть дополнено критерием комплектности. То есть необходимо принимать во внимание тот факт, что некоторые учебные курсы не обладают достаточной эффективностью сами по себе, а лишь в составе учебных программ, групп курсов. Группы курсов формируются по тематике и области применения, то есть обязательным условием является взаимодополнение, когда в качестве результата выступает синергетический эффект, эффективность нескольких курсов в совокупности выше, чем сумма эффективностей отдельно взятых курсов. Примером можем являться группа курсов для сотрудников, занимающихся корпоративными продажами, по навыкам проведения личной встречи с клиентом. Когда группа курсов («Контакт», «Изучение», «Завершение») образуют полный цикл общения с клиентом: от поиска до заключения сделки. Так, у сотрудников, прошедших все курсы в рамках указанной группы, доля заключенных сделок по отношению к общему количеству контактов с потенциальными клиентами, значительно выше, чем у сотрудников, не прошедших хотя бы 1 из курсов программы, например, «Завершение», в силу владения ключевой в данном случае компетенции по завершению сделки.В-третьих, нельзя возлагать всю ответственность за подбор учебной программы на руководителя структурного подразделения. Например, в «1С: Зарплата и управление персоналом 8», решение о направлении сотрудника на обучение принимается только на основе поданной руководителем заявки. В составе алгоритма, определяющего необходимость обучения, должны лежать математические модели, а реализация должна включать систему поддержки принятия решения. Это позволяет не только расширить видение руководителя до стратегических масштабов, но и уменьшить время принятия решения и повысить эффективность, так как само решение будет основано на конкретных показателях необходимости.4.Реализация описанных принципов в авторской автоматизированной системе управления обучением персоналаВес описанные условия учтены в авторской автоматизированной системе планирования и учета результатов обучения. Данная система реализована на базе MS Access 2010 и MS SQL Server 2012 и проходит апробацию в отделе прямых и корпоративных продаж при поддержке корпоративного центра обучения персонала одного из российских коммерческих банков, рассматриваемых в данной статье. Потребность в такой системе была выявлена по результатам анализа проблем, возникающих у руководителей отделов в части планирования обучения своих сотрудников в целях повышения эф-фективности их деятельности, а также у сотрудников центра обучения в части планирования собственно процесса обучения, обусловленных эффективностью распределения ресурсов, как человеческих, так и материальных, с учетом минимального влияния на производственный процесс.