Управленческие решения в системе менеджмента организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность деятельности организаций зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1. Управленческие решения: сущность, содержание и типология 6
1.2. Процесс разработки и принятия управленческих решений в организации 8
1.3. Критерии эффективности разработки и принятия управленческих решений в организации 18
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПАО «КАЗАНЬОРГСИНТЕЗ» 23
2.1. Характеристика технико-экономических показателей деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» 23
2.2. Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез» 29
2.3. Предложения по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез» 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 57
ПРИЛОЖЕНИЯ 59


 

ВВЕДЕНИЕ
В современной экономической ситуации в России с усложнением хозяйственной практики и возрастанием конкуренции на рынках все более востребованным становится умение принимать менеджерами организаций управленческие решения.
Изучение методологии разработки управленческих решений учеными и практиками должно проводиться сквозь призму настоящих экономических условий и требований с целью выявления актуальных методик и технологий. Только знание исторического опыта развития управления позволяет осознать структуру и специфику современного российского управления, усвоить необходимые умения и навыки современного менеджера по экономическому обоснованию принимаемых решений.
Как известно, на практике не существует бизнеса без риска. Любой бизнес связан с неопределенностью, с большим разнообразием возможных угроз и опасностей. Одним из основных навыков является экономическое обоснование решений, которое требует знания и усвоения методов разработки решений в современных условиях.
Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию роли и места управленческих решений в системе менеджмента организации и обусловливают актуальность этого исследования.
Объект исследования – процесс разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез».
Предмет исследования – эффективность процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез»
Целью данной работы является разработка предложений по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез». Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений в организации;
- проанализировать процесс разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез»;
- разработать предложения по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез».
Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и разработки решений.
Среди них особо следует отметить работы Балдина К.В., Воробьева С.Н., Уткина В.Б., Карданской Н.Л., Лафты Дж.К., Литвака Б.Г., Трофимовой Л.А., Трояновского В.М., Юкаевой В.С., Фатхутдинова Р.А., Глухова В.В., Смирнова Э.А., а также Мескона М., Хедоури Ф., Эддоуза М. и Стэнсфилда Р. и др.
Кроме того, при написании выпускной квалификационной работы были использованы публикации в научных журналах и сети интернет, а также материалы научно-практических конференций и семинаров.
В процессе исследования были применены системный подход, метод качественного прогнозирования, сравнительный анализ, метод группировки.
Структура выпускной квалификационной работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и отражает ход исследования. Выпускная квалификационная работа включает помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
Во введении обоснована актуальность темы выпускной квалификационной работы, обозначены цели и задачи исследования.
В первой главе обобщены теоретические положения по различным аспектам разработки и принятия управленческих решений в практике современных предприятий.
Во второй главе проводится комплексный анализ деятельности компании «Казаньоргсинтез», проводится оценка сложившейся практики принятия управленческих решений и разрабатываются рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.
В заключении подводятся результаты проведенного исследования и формулируются основные выводы по выполнению выпускной квалификационной работы.
Список использованной литературы включает перечень литературы и публикаций, которые использовались при проведении исследования и необходимых расчетов.
В состав приложений вошли формы бухгалтерской отчетности компании «Казаньоргсинтез».
 

Существенный прирост оборотных активов в 2014 г. связан с наращиванием денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.В таблице 2.1.2 представим сравнительный аналитический баланс пассивов ПАО «Казаньоргсинтез». Данные табл. 2.1.2 показывают, что в 2014 г. существенное изменение структуры активов связана с наращиванием оборотных активов, финансирование которых напрямую связано с приростом собственного капитала (на 5,67%) и краткосрочных заемных средств (на 16,34%) и, прежде всего, краткосрочных кредитов (на 12,93%). Следует отметить, что существенно снижается удельный вес долгосрочных заемных средств (на 25,01%).Таблица 2.1.1Сравнительный аналитический баланс активов за 2014 годГруппы статейАбсолютные величины, тыс. руб.Цепные изменение абсолютных величин, тыс. рубУдельный вес в общей величине, %Цепные изменения удельных весов, %Удельный вес изменений статей к итоговому изменению баланса, %На начало годаНа конец годаНа начало годаНа конец года1. Внеобротные активы2908064427794411-128623378,9761,20-17,77-14,972. Оборотные активы 774238017620641987826121,0338,8017,77114,972.1. Запасы 5546631578364423701315,0612,74-2,332,762.2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы 79945315904897910362,173,501,339,212.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 13962961024650888502123,7922,5618,77103,00Баланс активов 36823024454150528592028100100Таблица 2.1.2Сравнительный аналитический баланс пассивов за 2014 годГруппы статейАбсолютные величины, тыс. руб.Цепные изменение абсолютных величин, тыс. рубУдельный вес в общей величине, %Цепные изменения удельных весов, %Удельный вес изменений статей к итоговому изменению баланса, %На начало годаНа конец годаНа начало годаНа конец года1. Собственный капитал 1231264117761825544918433,4439,115,6763,422. Долгосрочные кредиты и займы 1821825912469900-574835952,4627,45-25,01-66,93. Краткосрочные обязательства 629212415183327889120317,0933,4316,34103,48Баланс пассивов36823024454150528592028100100Далее проведем анализ ликвидности ПАО «Казаньоргсинтез» (ликвидности баланса). Первым делом проведем необходимую группировку активов и пассивов. Активы сгруппируем на начало 2014 года по степени убывания их ликвидности:А1 (стр. 1250+1240) =0+1396296=1396296А2 (стр. 1230+1260) =625305+174148=799453А3 (стр. 1210+1220+1170) =5282778+263853+14168=5560799А4 (стр. 1100-1170) =29080644-14168=29066476Аналогичным образом проводим группировку активов на конец 2014 года:А1 (стр. 1250+1240) = 6107354+ 4139154=10246508А2 (стр. 1230+1260) =1257109+333380=1590489А3 (стр. 1210+1220+1170) =5572824+210820+20568=5804212А4 (стр. 1100-1170) =27794411-20568=27773843Пассивы сгруппируем по степени срочности их оплаты. На начало 2014 года получим:П1 (стр. 1520+1550) = 3464875+0=3464875П2 (стр. 1510+1540) =2438234+389015=2827249П3 (стр. 1400) =18218259П4 (стр.1300+1530) =12312292+349=12312641На конец 2014 года получим:П1 (стр. 1520+1550) = 5825689+0=5825689П2 (стр. 1510+1540) =8850403+507235=9357638П3 (стр. 1400) =12469900П4 (стр.1300+1530) =17760505+1320=17761825По-мнению специалистов, выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому практически существенным является сопоставление итогов первых трех групп по активу и пассиву. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время имеет экономический смысл: его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости – наличии у организации собственных оборотных средств. Проведя группировку активов и пассивов, перейдем к сравнению на начало и конец года. На начало 2014 г. получаем:А1<П1;А2<П2;А3<П3;А4>П4.На конец 2014 г. получаем:А1>П1;А2<П2;А3<П3;А4>П4.На начало 2014 г. ситуация свидетельствуете о нехватке у ПАО «Казаньоргсинтез» срочной ликвидности. Руководству ПАО «Казаньоргсинтез» следовало:1) переводить менее ликвидных активы в более ликвидную форму; 2) договорное удлинение сроков погашения ближайших обязательств. Мы видим, что на конец 2014 г. эта проблемная ситуация была преодолена.Но в целом, и на начало и конец 2014 г. баланс ПАО «Казаньоргсинтез» далек от абсолютной ликвидности. Таким образом, руководству фирмы следует существенно оптимизировать финансирование средств предприятия.Для оценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, которые различаются набором ликвидных активов предприятия, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.Рассчитаем коэффициент абсолютной ликвидности на начало года:=(1396296+0)/(2438234+3464875+0)=0,24Рассчитаем коэффициент быстрой ликвидности на начало года:=(1396296+0+625305)/(2438234+3464875+0)=0,34Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности на начало года:=(1396296+0+625305+5282778+263853)/ (2438234+3464875+0)=1,28Аналогичным образом рассчитаны коэффициенты ликвидности на конец года. В табл. 2.1.3 рассчитаны и представлены коэффициенты ликвидности на начало и конец 2014 г.Таблица 2.1.3Анализ показателей ликвидности ПАО «Казаньоргсинтез»ПоказательНормальное ограничениеЗначение показателяЦепные измененияНа начало годаНа конец годаКоэффициент абсолютной ликвидности >0,20,240,700,46Коэффициент быстрой ликвидности>1,00,340,780,44Коэффициент текущей ликвидности<2,01,281,20-0,08Используя данные табл. 2.1.3, представим изменение значений коэффициентов ликвидности ПАО «Казаньоргсинтез» на протяжении 2014 г. (рис. 2.1.1).Значение коэффициента абсолютной ликвидности ПАО «Казаньоргсинтез» в полной степени соответствуют рекомендуемым значениям, значение существенно прирастает. Резкое изменение было зафиксировано в начале 2014 гг. Значение коэффициента текущей ликвидности соответствует рекомендуемому значению на протяжении анализируемого периода.Особое внимание руководству ПАО «Казаньоргсинтез» следует уделить коэффициенту быстрой ликвидности.Рис. 2.1.1. Изменение значений коэффициентов ликвидности ПАО «Казаньоргсинтез» в 2014 г.Динамика прироста активов ПАО «Казаньоргсинтез» превышает прирост выручки, что является негативной характеристикой, т.е. ресурсы фирмы используются неэффективно. Однако чистая прибыль возрастает опережающими темпами (на 185,13%), что свидетельствует о снижении издержек производства и обращения. Существенный рост чистой прибыли ПАО «Казаньоргсинтез» на 185,13% в 2014 г. объясняется приростом выручки на 18,1% и снижением удельного веса себестоимости продукции на 7,5%, снижением коммерческих расходов. Данная динамика свидетельствует об эффективности деятельности фирмы в целом.2.2. Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез»Изучение и анализ практики разработки и принятия управленческих решений в деятельности ПАО «Казаньоргсинтез» позволили выявить несколько недостатков в организации данного процесса.Во-первых, в процессе разработки и принятия управленческих решений были выделены четыре проблемные области во взаимоотношениях руководителей и сотрудников на уровне отделов и служб ПАО «Казаньоргсинтез», в которых руководители могут предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможностей их представления с целью улучшения отношений:- согласование потребностей и стилей поведения участников процесса разработки и принятия управленческого решения;- взаимные ожидания;- информационный обмен;- использование времени и ресурсов.Согласование стилей и потребностей представляет собой довольно большую проблемную область. Особенно трудными являются проблемы, возникающие вследствие несовпадения стилей руководства. Для улучшения отношений в данной области автор выпускной квалификационной работы рекомендует выстроить такую схему взаимоотношений, при которой сотрудники должны сообщать руководителю о своих вариантах и альтернативах управленческого решения и расширять зону своей ответственности (переход на демократический стиль управления). И ничего лучше практики прямых и откровенных бесед между руководителями и сотрудниками на эту тему невозможно придумать.Иногда проблема лежит в различном понимании сотрудниками форм реализации управленческих решений, являющихся общепринятыми во всех подразделениях ПАО «Казаньоргсинтез». Например, совещания как одна из таких процедур. Руководитель использует подробные и строго формализованные повестки дня, а часть сотрудников считает, что такие совещания являются тормозом развития подразделений и предприятия в целом. И здесь предлагаются рекомендации по использованию доверительных бесед рабочего коллектива по согласованию стилей внутриорганизационного поведения.Многие проблемы во взаимоотношениях сотрудников и руководства обусловлены тем, что ни одна из сторон не представляет себе с полной ясностью ожидания другой стороны. Очевидно, что взаимное информирование об ожиданиях сторон должно быть осуществлено в частной беседе, которая должна протекать в дружелюбной обстановке, с осознанием сторонами того, что согласование их ожиданий будет работать на общее дело, на все предприятие. Эффективность и результативность деятельности подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» во многом определяется информационным обменом между коллективом и руководством. Одинаково важным здесь является и содержание предоставляемой (получаемой) информации, и ее объем (достаточность), и время предоставления (получения), и форма, в которой предоставляется (получается) информация. Очевидно, что руководитель подразделения ПАО «Казаньоргсинтез» может ожидать от сотрудников не только формально оговоренной отчетности, допустим, об объемах продаж в результате принятого управленческого решения, но и информации о наличии симптомов проблем, конфликтах с коллегами и т.п. Руководитель подразделения ПАО «Казаньоргсинтез» обладает достаточно большой властью в распоряжении ресурсами и меньшим временем для общения в сравнении с сотрудниками. Девизом руководителя должно стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне варианты управленческого решения». Предложения менеджеров и сотрудников по различным вариантам управленческого решения должны быть выверенными, точными, безукоризненными.В практике ПАО «Казаньоргсинтез» наиболее распространенными управленческими решениями являются решения в области персонала (решения о приеме на работу, о переводе на другую должность, об увольнении, об определении актуальности и размере премиальной части заработной платы сотрудников), которые принимаются начальниками (руководителями) структурных подразделений (цехов, отделов и т.д.).В связи с ограниченным объемом выпускной квалификационной работы рассмотрим более подробно процесс совершенствования разработки и принятия управленческих решений в области персонала по вопросам определения актуальности и размера премиальной части заработной платы сотрудников.Предлагаются принципы для применения в процессе разработки и принятия управленческого решения, которые не требуют серьезных расходов. Ответственность за их внедрение на начальном этапе предлагаем возложить на заместителя директора ПАО «Казаньоргсинтез» и на руководителей подразделений (отделов и служб) ПАО «Казаньоргсинтез».Во-вторых, повышению эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений будет способствовать активная мотивационная работа. Задачами мотивации работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» должны являться:формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов реализации управленческих решений; создание конкуренции среди работников подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» при генерации вариантов управленческого решения, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда и будет приводить к выбору наиболее эффективных управленческих решений; повышение эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений.При создании мотивационных механизмов необходимо использовать следующие принципы, которые будут понятны всем работникам ключевых подразделений ПАО «Казаньоргсинтез»:формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами разрабатываемых и принимаемых управленческих решений (например, повышение количества клиентов и объема продаж, качества продукции (снижение количества жалоб и негативных отзывов), снижение себестоимости продукции, разработка и внедрение новых товаров и т.д.);разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату в зависимости от количества и качества труда, участвующего в процессе разработке и принятии управленческих решений;при оценке количества и качества затраченного труда на процесс разработки вариантов управленческого решения применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива подразделений ПАО «Казаньоргсинтез» и каждому работнику в отдельности. Для повышения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез» в целом и подразделений, по нашему мнению, необходимо выполнение следующих условий: создание специального внутреннего нормативно – локального акта ПАО «Казаньоргсинтез», где перечислены цель, назначение и формы мотивации сотрудников, участвующих в процессе разработки и принятия управленческих решений. Необходимо, чтобы работники понимали, что мотивация производится только на основании данного документа; ознакомление всех работников с вышеуказанным документом. В противном случае она будет только формальностью;разработка регламента, детализирующего элементы и этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.В следующем параграфе предлагаются рекомендации, направленные на повышение эффективности в практике ПАО «Казаньоргсинтез» процесса разработки и принятия управленческих решений в области персонала.2.3. Предложения по совершенствованию процесса разработки и принятия управленческих решений в ПАО «Казаньоргсинтез»В целях оптимизации и совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в области персонала считаем необходимым разработать систему оценки компетенций сотрудников и определения коэффициентов трудового участия, утвердить инструкции по применению такой системы. Возложить ответственность за применение разрабатываемых алгоритмов и системы следует на ключевых руководителей (начальников) цехов и отделов ПАО «Казаньоргсинтез».Инструкции предназначены для помощи административному составу (руководителям и начальникам отделов и цехов) ПАО «Казаньоргсинтез» при выставлении коэффициента трудового участия сотрудникам и специалистам.Коэффициент трудового участия - обобщённая количественная оценка трудового вклада сотрудников и специалистов в общие результаты работы компании по итогам рабочего дня.Ежедневно руководители и начальники отделов, исходя из собственных наблюдений за персоналом, совещаясь с менеджерами и получая обратную связь, должны выставлять каждому сотруднику и специалисту коэффициент трудового участия по итогам прошедшего дня (1С -> «Журналы» -> «Оценка КТУ»).При выставлении коэффициентов трудового участия необходимо в обязательном порядке ежедневно озвучивать внесенные данные сотруднику.Оценки коэффициентов трудового участия выставляются каждому сотруднику c учетом:интенсивности его работы в течение дня;качества выполнения возложенных на него задач;ответственности и самостоятельности в процессе работы.применения стандартов сервиса и техники рабочих процессов, при общении по телефону, при работе с коллегами.Коэффициенты трудового участия выставляется в промежутке от 0,8 до 1,2 с интервалом 0,1; по умолчанию стоит значение 1. Коэффициент трудового участия может быть разным каждый день.Значение от 0,8 до 0,9:Работа выполнялась без соблюдения стандартов сервиса и техники рабочих процессов;Сотрудник работал очень медленно, затратил на выполнение задач явно больше времени, чем другие сотрудники при их выполнении;Пришлось переделывать за него работу, т.к. выполнил ее не качественно. Результат работы не соответствовал поставленной ему задаче;Инициативы не проявлял, при выполнении предыдущей задачи старался уклониться от получения следующей.Значение от 1 до 1,1:Работа выполнялась с соблюдением стандартов сервиса и техники рабочих процессов, но при этом были небольшие замечания.Работал в обычном ритме, выполнил столько работы, сколько и все остальные сотрудники;Сотрудник выполнил возложенные на него задачи, так как и ожидал руководитель. Замечания если и были, то сотрудник быстро устранил недостатки;По окончании выполнения задачи сообщал об этом руководителю, без дополнительных указаний старался устранить видимые недостатки в закрепленном секторе.Значение только 1,2:Работа выполнялась с соблюдением стандартов сервиса и техники рабочих процессов, не было допущено ни одной ошибки, сотрудник своим примером показывал коллегам, как необходимо работать. Выполнил больший объем работы чем другие сотрудники, или выполнял работу требующую большей затраты сил чем обычно;Сотрудник работал без замечаний по качеству, не только соответствовал ожиданиям руководителя о результате работы, но даже превосходил их.По собственной инициативе помогал другим сотрудникам. Выступал в роли наставника. Сам определял действительно важные в данный момент задачи и без дополнительной команды брался за их выполнение.При выставлении коэффициентов трудового участия можно пользоваться табл. 2.3.1-2.3.3.Таблицы 2.3.1-2.3.3 можно использовать для того, чтобы оценить работу персонала в развернутом виде и дать им обратную связь по результатам работы.Таблица 2.3.1Качество работы сотрудниковУровень проявления критерияОписаниеКоэффициент1 уровеньПри работе не использует стандарты сервиса, технику рабочих процессов, речевые модули. Не желает их использовать, намеренно саботирует.0,8Выполняя задачи, совершает грубые нарушения стандартов и принципов работы компанииПроявляет безразличие к результату выполнения задачиПо итогам выполнения им задачи, требуется доработка других сотрудников (необходимо переделать)Отказывается выполнять задачиПри выполнении задачи не видит грубых недостатков и не устраняет их2 уровеньПри работе старается использовать стандарты сервиса, технику рабочих процессов, речевые модули, но не всегда это делает. Требуется постоянное напоминание со стороны руководителя.0,9Выполняя задачи, совершает нарушения стандартов и принципов работы компании, но они не носят критичный характер, исправимы.При выполнении отдельных задач может проявлять безразличие к конечному результатуРеализуя задачу, стремится выполнить её таким образом, чтобы не потребовалась переделывать ее снова.Может отказываться от выполнения некоторых задачПри выполнении задачи может допускать недостатки, которые скорее связаны с незнанием того как правильно.3 уровеньПри работе использует стандарты сервиса, технику рабочих процессов, речевые модули. Но иногда допускает небольшие ошибки.1Выполняя задачи, может совершать небольшие нарушения стандартов и принципов работы компанииПри выполнении отдельных задач стремится достичь обозначенного руководителем конечного результатаРеализуя задачу, стремится к тому, чтобы задача была выполнена в срок, выполняет самостоятельноНе отказывается выполнять поставленные задачиПри выполнении задачи устраняет видимые недостатки4 уровеньПри работе всегда использует стандарты сервиса, технику рабочих процессов, речевые модули. Совершенствует навыки по средствам самообучения и посещения запланированных учебных мероприятий.1,1Выполняя задачи, не совершает нарушений, действует согласно принципам и стандартам работы компанииВыполняя задачи, всегда достигает обозначенного руководителем конечного результата, сам проявляет интерес в его достиженииреализуя задачу, всегда выполняет ее в срок, самостоятельно, при этом помогает коллегам.никогда не отказывается выполнить задачувсегда устраняет видимые недостатки5 уровеньПри работе всегда использует стандарты сервиса, технику рабочих процессов, речевые модули. Совершенствует навыки по средствам самообучения и посещения запланированных учебных мероприятий. Помогает коллегам в совершенствовании работы. Занимается наставничеством.