Повышение конкурентоспособности ООО "Волна" за счёт формирования уникального торгового предложения

Анализ внутренних сторон ООО «Волна» выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга. Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности компании: отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов; рост к 2016 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности позволяет оценить финансовое положение ООО как устойчивое.
Для более эффективной работы предприятия необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя обязанности по изучению цен на аналогичные услуги конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и услуг и разработке стратегий и планов маркетинга.
ООО «Волна» является ведущим Российским дистрибьютором оборудования для систем безо ...

Введение 3
1. Технико-экономическая характеристика ООО «Волна» 4
1.1. Общая характеристика деятельности ООО «Волна, его организационная и производственная структура 4
1.2. Основные технико-экономические показатели ООО «Волна» 6
1.3. Анализ системы маркетинга ООО «Волна» 10
2. Теоретические основы формирования уникального торгового предложения для предприятия 13
2.1. Особенности организации обслуживания предприятиями клиентов 13
2.2.Основные этапы формирования уникального торгового предложения для предприятий 14
3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Волна» 18
3.1. Обзор теоретических вопросов конкурентоспособности организации 18
3.3.Определение ключевых конкурентных преимуществ ООО «Волна» и формирование уникального торгового предложения данной организации, рекомендации поего внедрению в деятельность ООО «Волна» 33
4. Обоснование экономической целесообразности разработки проекта реализации уникального торгового предложения ООО «Волна» 48
Заключение 53
Список литературы 55

Предприятие является основным хозяйствующим субъектом для любой экономики. Эффективность его работы определяет эффективность работы всей экономической системы страны. Однако в условиях рынка для того, чтобы эффективно работать, любому предприятию нужно быть конкурентоспособным, то есть иметь возможность производить товары или услуги лучше, чем у конкурентов.
О методах достижения конкурентоспособности существуют значительное количество публикаций отечественных и зарубежных специалистов в области экономики и менеджмента. Данные работы содержат много различных рецептов достижения успеха на рынке. Однако ни один из таких рецептов не является универсальным, так как не учитывает специфику хозяйствования конкретного предприятия.
Поэтому руководство каждого предприятия должно самостоятельно понят ь, в чем будет заключаться его конкурентное преимущество и как сохранить данное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
Для формирования такого конкурентного преимущества предприятие должно уметь разрабатывать уникальное конкурентное предложение для каждого клиента, особенно, если оно предлагает не массовые, а штучные товары или оказывает услуги индивидуально для каждого клиента, к которым в частности относится и объект исследования в данной работе – ООО «Волна». Предметом исследования в работе являются факторы повышения конкурентоспособности ООО «Волна».
Целью работы является повышение конкурентоспособности ООО «Волна» за счет разработки уникального торгового предложения для клиентов.
Для достижения поставленной цели в работе должны быть решены следующие задачи:
- сделать технико-экономическую характеристику ООО «Волна»;
- рассмотреть теоретические основы формирования уникального торгового предложения для предприятия;
- разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Волна»;
- сделать экономическое обоснование предложенных рекомендаций.
В соответствии с поставленными задачами данная работа будет иметь следующую структуру: введение, четыре главы, заключение и список литературы.
В работе использовался инструментарий статистических сравнений, анализа и синтеза; графоаналитического моделирования. Основные положения, выводы и практические рекомендации апробированы в деятельности фирмы ООО «Волна».

3) улучшение качества клиентского сервиса.
Контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизором общества либо независимой аудиторской фирмой.
Основными методами руководства на предприятии являются организационно-распорядительные.
Технология оказания услуг компании использует самые передовые достижения науки и техники.
На предприятии действует интегрированная система менеджмента качества и экологического менеджмента.
Основным достоинством выполняемых работ и услуг предприятия является их высокое качество, а недостатком является высокая цена.
Персонал организации является существенным конкурентным преимуществом, так как более 70% работников работают на предприятии более 5 лет, и существует низкий уровень текучести кадров.
Проведенный анализ внутренней среды деятельности предприятия позволил выявить следующие позитивные моменты в ее функционировании:
1) наличие четкой организационной структуры, выполнение обязанностей в рамках которой, распределено по функциям управления;
2) существование четких целей и задач в управлении предприятием;
3) высокий профессионализм трудовых ресурсов предприятия.
Недостатки внутренней среды предприятия, прежде всего, сосредоточены в организации управления и заключаются в отсутствии гибкости и высокой адаптивности существующей организационной структуры, разсогласованность работы отдельных ее звеньев в процессе функционирования.
На основании проведенного анализа выявим потенциальные показатели экономической оценки и оценим его потенциальную конкурентоспособность в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Оценка потенциальной конкурентоспособности предприятия
Экономическая оценка
Потенциальная конкурентоспособность
Направление анализа
Оценка
Направление анализа
Оценка
1. Продукция
1.1. Высокий уровень качества работ и услуг
5
1.1. Возможность изменения плана под требования заказчика
4
1.2. Гарантийный срок обслуживания
4
1.2. Возможность выхода на новый рынок
3
Таблица 3.4 (Продолжение)
Экономическая оценка
Потенциальная конкурентоспособность
Направление анализа
Оценка
Направление анализа
Оценка
1.3. Цена и выполнение различных видов работ и услуг
4
1.3. Возможности расширения ассортимента выполняемых работ и услуг
5
1.4. Продолжительность стадии зрелости в жизненном цикле работ и услуг
4
1.4. Возможность продления срока гарантии на выполняемые работы и услуги за счет внедрения новшеств
5
Итого
17
Итого
17
2. Маркетинг
2.1. Наличие долгосрочных и краткосрочных заказов на выполнение работ и услуг
3
2.1. Рост спроса на работы и расширение доли рынка
4
2.2.Товарная политика предприятия
1
2.2.Возможность выполнения новых видов работ и услуг
1
2.3. Диверсификация работ
2
2.3. Внедрение новых технологий и материалов при выполнении работ и услуг
1
2.4. Наличие системы стимулирования сбыта
3
2.4. Возможность применения гибкой ценовой политики
3
Итого
9
Итого
9
3. Операционная деятельность
3.1. Уровень автоматизации и механизации работ и услуг
3
3.2. Возможность увеличения автоматизации работ и услуг
4
3.2. Уровень износа основных средств и внедрения новой техники
4
3.2. Возможности модернизации выполнения работ и услуг
2
3.3. Объем выполненных работ и услуг
5
3.3. Возможности роста производственной мощности
3
Итого
12
Итого
9
4. Финансово-экономическая деятельность
4.1. Величина собственного и оборотного капитала
3
4.1. Возможности финансирования расширения производства
3
4.2. Финансовая прозрачность
2
4.2. Расширение информационной открытости
2
Таблица 3.4 (Продолжение)
Экономическая оценка
Потенциальная конкурентоспособность
Направление анализа
Оценка
Направление анализа
Оценка
4.3. Ликвидность и платежеспособность
2
4.3. Повышение ликвидности и платежеспособности
3
4.4. Финансовая устойчивость
1
4.4. Возможность получения кредита
1
Итого
8
Итого
9
5. Система управления
5.1. Адаптивность системы управления
2
5.1. Повышение гибкости в управлении
4
5.2. Информационное оснащение системы управления
2
5.2. Внедрение системы управленческого учета и контролинга
3
5.3. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции
2
5.3. Снижение затрат на управление
2
5.4. Уровень квалификации работников
4
5.4. Повышение квалификации работников
4
Итого
10
Итого
13
Всего
56
Всего
57
На основании проведенного анализа можно увидеть, что в настоящее время экономические характеристики состояния предприятия меньше его возможностей. Это говорит о том, что рассматриваемое предприятие в настоящее время использует не все свои возможности в достижении конкурентных преимуществ.
Обобщим информацию о конкурентных преимуществах компании в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Конкурентные преимущества ООО «Волна»
Виды деятельности
Конкурентные преимущества
Оценка
Недостатки в деятельности предприятия
Оценка
Общее управление
Использование убеждения и участия в управлении персоналом
20
Характер мышления руководства не нацелен на реализацию стратегических преимуществ
30
Маркетинг
Частые маркетинговые исследования
30
Недостаточно эффективная реакция на потребителя
40
Таблица 3.5 (Продолжение)
Виды деятельности
Конкурентные преимущества
Оценка
Недостатки в деятельности предприятия
Оценка
Производство
Высокая способность к обновлению процесса оказания услуг
30
Низкий уровень кооперации в оказании услуг
10
Финансы
Высокий уровень затрат на НИОКР
20
Низкие показатели финансовой устойчивости и платежеспособности
20
Итого
100
100
Основные недостатки в деятельности предприятия сосредоточены в финансовой сфере и в организации управления. Конкурентные преимущества сосредоточены в производственной деятельности предприятия.
То есть конкурентные преимущество компании сосредоточено в формировании особых отношений с поставщиком, позволяющих обеспечивать высокое качество работ и услуг, а исследование потребностей потребителей позволяет производить продукцию, наиболее полно удовлетворяющую их потребностям. ООО «Волна» смог установить, фактически уникальные отношения со своими поставщиками, что является источником конкурентного преимущества данной организации.
В таблице 3.6 проведен анализ создания конкурентного преимущества ООО «Волна».
Таблица 3.6
Процесс создания конкурентного преимущества ООО «Волна»
Стадии
Специфика организации деятельности
Проектирование
1. контроль проектирования товаров поставщиком-субподрядчиком.
2. освоен опыт разработки своими силами и с поставщиками, что позволило создавать имеющие коммерческий успех модели.
Поставки сырья
1. контроль приобретения и использования сырья для выполнения работ у поставщиков;
2. выдача рекомендаций поставщикам рекомендации относительно оборудования и методов работы на основе знания о свойствах и специфике сырья.
Производство
1.высококачественное сырье
2. высокотехнологическое оборудование
Хранение
1. оптимизация запасов и программы выполнения работ, позволяющая свести к минимуму складские расходы
Распределение
1. контроль и оптимизация распределения и отпуска материалов со складов поставщиков
Маркетинг и продажи
1. непрерывное совершенствование методов продаж
2. сканирование потребностей клиентов с целью их предвидения и удовлетворения
Обслуживание
1. осуществляет стратегию высшей потребительской ценности за счет превосходного обслуживания и завоевания лояльности клиентов.
Согласно классификации взаимоотношений в организации, которую предложил Кей (1993), можно заключить, что отношения ООО «Волна» с поставщиками строятся на основе «доверительных контрактов», которым присущи следующие отличия: «Хотя заключение доверительного контракта обычно сопровождается подписанием документа, имеющего юридическую силу, ожидания каждой из сторон выходят далеко за пределы официально зафиксированных условий. Сердцевиной являются, доверительные взаимоотношения, основанные на понимании выгодности сотрудничества для обеих сторон». Согласно этим взаимоотношениям, поставщики получают гарантированные и значительные объемы сбыта своей продукции, а ООО «Волна» – возможность влиять на процесс производства, с целью качественного выполнения работ. Эти отношения являются долгосрочными, в своем роде, уникальными и чрезвычайно сложными в плане имитации для конкурентов.
Таким образом, ООО «Волна» выбрал стратегию обеспечения конкурентоспособности за счет предоставления потребителям широкого ассортимента высококачественных услуг, предлагая использовать оборудование высокого качества для монтажа систем видеонаблюдения.
Из всего выше перечисленного можно сделать обобщение, что, совершенствование методов организации работ и расширение ассортимента услуг, способность предвидеть потребности потребителей и удовлетворять их являются теми способностями, которые создают значительные конкурентные преимущества за счет невозможности, зачастую, имитировать их в долгосрочной перспективе.
На основании проведенного анализа и целей развития предприятия выберем ключевые факторы успеха в таблице 2.4. В таблице выделены 8 факторов, которые могут определить успех в выполнении строительных работ.
Далее выделяются основные бизнес-процессы, которые осуществляются на предприятии.
Для рассматриваемого предприятия выделены 13 таких бизнес-процессов.
Потом по каждому бизнес-процессу выбираются те КФУ, которые имеют место быть и отмечаются звездочкой (*) и все полученные звезды суммируются.
Шкала оценок: 3 и менее – неудовлетворительное (неуд); 4-5 – удовлетворительное (уд.); 6-7 – хорошее (хор.); 8- отличное.

Таблица 3.7 (Продолжение)
Бизнес процессы
КФУ
1.
Качество оборудования
2.
Наилучшее соотношение цена/качество
3.
Отличные поставщики
4.
Высокий уровень удовлетворения покупателей
5.
Качественное сервисное обслуживание
6.
Квалифици-рованные сотрудники
7
Новые продукты
8. Возможности для нового бизнеса
9.
Количество КФУ
10.
Оценка работы
13. Формирование базы данных
*
*
*
3
Неуд
Исходя из анализа ключевых факторов успехов, можно сделать вывод, что ключевым конкурентным преимуществом предприятия является разработка новых услуг клиентам, так как рассматриваемое предприятие имеет максимум КФУ по данному фактору.
По данным таблицы видно, что основой дальнейшего развития ООО «Волна» является расширение ассортимента услуг, повышение квалификации персонала с целью наилучшего удовлетворения требований покупателей.
3.3.Определение ключевых конкурентных преимуществ ООО «Волна» и формирование уникального торгового предложения данной организации, рекомендации по его внедрению в деятельность ООО «Волна»
Формирование устойчивого конкурентного преимущества компании «Волна» обеспечивает возможность предприятию бороться за рынок.
Это достигается на основе внедрения инновационной технологии (дающей социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов компании «Волна», достижения высокого уровня привлекательности для потребителей услуг, что в совокупности обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности.
Конкурентные позиции компании «Волна» обуславливается:
конкурентоспособность, как самой компании «Волна», так и ее товаров, услуг;
надёжность функционирования компании «Волна»;
гибкость компании «Волна» во внешней среде;
адаптивность компании «Волна» во внешней среде;
управление рисками компании «Волна»;
сбалансированность предложения компании «Волна» на рынке;
экономическая безопасность компании «Волна».
Оценим влияние на компанию «Волна» рыночных сил, согласно модели Портера. Итоговая оценка влияния сил на компанию «Волна» представлена в таблице 2.1.
Таблица 3.8
Оценка влияния факторов ближнего окружения компании ««Волна» (модель Портера)
Факторы
Шкала от 1 до 5
Примечание
Давление конкурентов внутри отрасли
4
Давление конкурентов может выражаться в демпинге цен, агрессивной рекламе и т.п.
Угроза появления новых конкурентов
3
Появление на рынке новых конкурентов возможно, особую угрозу представляет расширение существующих компаний
Конкурентное давление поставщиков
2
Давление поставщиков может привести к росту цен.
Конкурентное давление покупателей
5
Рыночная власть потребителей – основная для данной компании. Давление клиентов может уменьшить путем роста ассортимента или расширением географии рынка.
Угроза появления услуг - заменителей
3
Альтернатива небольшая, но она существует.
Профиль модели Портера относительно компании «Волна» представлен на рисунке 2.1.
Таким образом, в менеджменте компании «Волна» основное внимание должно быть направлено на конкурентов и целевую аудиторию.
Проведем оценку конкурентов «Волна», действующих на различных направления экономической деятельности исследуемого предприятия.
Рис. 3.1. Профиль Портера относительно компании «Волна»
Таблица 3.9
Определение уровня КФУ
Наименование показателя КФУ
Вес
показателя
Балльные оценки
Уровень КФУ
МЕДАЭРО
ТехСервис
Волна
МЕТАКОМ
ТехРешения
МЕДАЭРО
ТехСервис
Волна
МЕТАКОМ
ТехРешения
Ассортимент
0.243
50.0
40.0
10.0
10.0
50.0
12.150
9.720
2.430
2.430
12.150
Потребительские свойства услуг
0.255
50.0
50.0
40.0
40.0
40.0
12.750
12.750
10.200
10.200
10.200
Условия предоставления услуг
0.165
40.0
50.0
30.0
40.0
40.0
6.60
8.250
4,950
6.600
6.600
Скорость предоставления услуг
0.093
50.0
40.0
30.0
30.0
40.0
4,650
3,720
2,790
2.790
3.720
Способы продвижения услуг
0.035
40.0
50.0
10.0
10.0
50.0
1.400
1,750
0,350
0.350
1.750
Качество
обслуживания
0.057
50.0
40.0
40.0
30.0
20.0
2.850
2.280
2,280
1.710
1.140
Уровень риска
при пользовании
услугой
0.144
20.0
10.0
30.0
30.0
10.0
2.880
1,440
4.320
4.320
1.440
Уровень
консультационного
обслуживания
0.007
50.0
40.0
30.0
20.0
30.0
0.350
0.280
0.210
0.140
0.210
Итого:
1.000
350
320
220
210
280
43.630
40.19
27.53
28.000
37.210
Средний уровень (рассчитан как среднее арифметическое): (43,63+40,19+27,53+28+37,21)/5= 35,312
Относительный уровень (рассчитан как отношение итоговой оценки к среднему значению для группы)
43.630/35,312=1.23
40.190/35,312=1.16
27.530/35,312=0.77
28.000/35,312=0.80
37.210/35,312=1.04
Согласно таблице 2.2, основными конкурентами «Волна» являются: ВИДЕОТЕХ, ТехСервис, ТЕХКОМ, ТехРешения.
Данные компании наиболее близки по основным конкурентным характеристикам и объему продаж. Для выявления прямых конкурентов используются карты стратегических групп (КСГ).
Составим стратегическую карту КСГ, в основе которой показатели конкурирующих фирм. Исходные данные для построения позиционной карты КСГ представлены в табл. 3.10.
Таблица 3.10
Основные показатели «Волна» и конкурирующих компаний
Характеристика
Оценка
Волна
ВИДЕОТЕХ.
ТехСервис.
ТЕХКОМ.
ТехРешения.
Соотношение цена/качество
Низкая цена
/высокое качество
Средняя цена/высокое качество
Высокая цена/высокое качество
Низкая цена/среднее качество
Средняя цена/среднее качество
Географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный)
Национальный
Национальный
Национальный
Национальный
Национальный
Степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная)
Отсутствует
Отсутствует
Отсутствует
Отсутствует
Отсутствует
Номенклатура (широкая, ограниченная, узкая)
Широкая
Широкая
Широкая
Широкая
Узкая
Наличие консультантов
Да
Да
Нет
Да
Нет
Связь с клиентами
Да
Да
Нет
Да
Нет
Использование каналов распределения (один, несколько, все)
Несколько
Несколько
Несколько
Несколько
Один
Набор предлагаемых дополнительных услуг при продаже или поставке (отсутствует, ограниченный, полный)
Полный
Полный
Полный
Полный
Ограни-ченный
Репутация
Положи-тельная
Положи-тельная
Положи-тельная
Положи-тельная
Положи-тельная
Номенклатура
Широкая
Ограни-ченная
Узкая
Низкий
Средний
Высокий
Уровень цен
Рис. 3.2. КСГ значения показателя цена/номенклатура: 1 - ВИДЕОТЕХ, 2 - ТехСервис, 3 - ТЕХКОМ, 4 - ТехРешения, 5 - Волна
Анализ КСГ (см. рис. 2.3) показывает, что основными конкурентами компании «Волна» по цене является ВИДЕОТЕХ и ТЕХКОМ, номенклатура товара которых аналогична.
Вторая группа показателей конкурентоспособности фирм представлена качеством и перечнем услуг и представлена на рис. 3.3.
Перечень услуг
Широкий
Ограниченный
Узкий
Низкий
Средний
Высокий
Качество товара
Рис. 3.3. КСГ значения показателя качество/перечень услуг: 1 - ВИДЕОТЕХ, 2 - ТехСервис, 3 - ТЕХКОМ, 4 - ТехРешения, 5 - Волна
Конкурентами для «Волна» выступают ВИДЕОТЕХ и ТехСервис. «Волна» предоставляет широкий спектр услуг по обслуживанию, консультации клиентам и др.
Третья группа показателей (рис.3.4) отражает репутацию предприятия и ценовую политику.
Конкуренты вышли на рынок раньше компании «Волна» и примерно в одно время, и позиционировали себя как надежные партнеры, в следствие чего уровень репутации у всех игроков примерно одинаковый.
Имидж предприятия
Положительный
Нейтральный
Негативный
Низкий
Средний
Высокий
Цена
Рис. 3.4. Позиционная карта КСГ значения показателя цена/репутация: 1 - ВИДЕОТЕХ, 2 - ТехСервис, 3 - ТЕХКОМ, 4 - ТехРешения, 5 - Волна
Следуя позиционной карте, следует выделить несомненные стратегические преимущества «Волна» по широте номенклатуры и уровню цены предлагаемых медтоваров и дополнительных услуг, так как качество их относительно высокое и находится на уровне конкурентов, а цена значительно ниже.
Основными конкурентами по цене и репутации являются ТЕХКОМ и ТехСервис.
Из проведенного анализа положения «Волна» на рынке выявлены основные конкуренты – ТЕХКОМ и ТехСервис.
В целях оценки конкурентного потенциала компании «Волна» проведем оценку каждого из показателей КФУ из таблицы 3.10 с аналогичным показателем конкурирующей фирм (локальный лидер - «ТЕХКОМ»).
А так же с эталонным значением - 10 баллов по каждой позиции КФУ, в результате чего определим частные коэффициенты эффективности по каждому направлению деятельности.
Таблица 3.10
Оценка по частным коэффициентам КФУ компании «Волна» относительно лидера локального рынка и эталона
Параметры КФУ
«Волна»
«ТЕХКОМ»
Эталон
Ki по конкуренту
Ki по эталону
Соотношение цена/качество
9
10
10
0,9
0,9
Степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная)
10
8
10
1,25
1
Номенклатура (широкая, ограниченная, узкая)
9
10
10
0,9
0,9
Наличие консультантов
9
10
10
0,9
0,9
Связь с клиентами
9
9
10
1
0,9
Использование каналов распределения (один, несколько, все)
9
7
10
1,29
0,9
Набор предлагаемых дополнительных услуг при продаже или поставке (отсутствует, ограниченный, полный)
9
10
10
0,9
0,9
Репутация
7
10
10
0,7
0,7
Итого
71
74
80
1,7
1,61
Как видно из таблиц и рисунков на момент исследования компания «Волна» занимает устойчивую среднюю конкурентную позицию на рынке (71 балл).
Для оценки приоритетности факторов развития компания «Волна» необходимо построить «цепочку ценностей», которая позволяет выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения нужд клиента и успеха на рынке (рис. 3.5).
Анализ конкурентных возможностей компании «Волна» методом «цепочки ценностей» показал: главной ценностью в процессе реализации деятельности компании «Волна» является удовлетворение потребностей клиента в качестве и комплексности произведенных поставок и уровень сервиса.
По результатам анализа конкурентоспособности видно, что компания «Волна» занимает среднюю позицию в привлекательном рыночном сегменте.
К проблемам конкурентоспособности компании «Волна» можно отнести следующие: общее сокращение платежеспособного спроса на рынке; большая зависимость от сектора государственных медучреждений, что может привести к неустойчивому как финансовому, так и рыночному положению; компания не задействует всех возможной рынка.
Рис. 3.5. Модель «цепочки ценностей» компании «Волна»
На основании выявленных факторов руководству «Волна» необходимо сформировать стратегию развития, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, снижение устойчивости рыночных позиций, достаточно узкая специализация, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия «Волна», снижение доступности свободных финансовых ресурсов.
Согласно рассмотренным в теоретической части современных подходов к повышению конкурентоспособности компании, деятельность «Волна» должна быть организована в соответствии со следующими принципами:
Принцип 1: клиентоориентированность. Успех деятельности компании «Волна» зависит от степени удовлетворенности клиентов. Поэтому компании «Волна» должна развивать инфраструктуру, обеспечивая по желанию клиента послепродажное обслуживание.
Принцип 2: профессионализм. Деятельность компании «Волна» должна быть наделена на соответствие имиджа надежного поставщика услуг.