Конкурентный анализ интернет-провайдеров

Заключение
Сущность конкуренции заключается в следующем, что один человек состязается с другим. Своим поведением приводят действия не только на другого человека, но и на организацию, страну, отрасль, рынка. Именно состязание присуще конкуренции и является той движущей силой, которая способствует постоянной борьбе за клиента с помощью разных экономических, неэкономических методов для достижения лучшего места на рынке. Рассмотрела как разные школы, и экономисты относились к конкуренции.
Классическая школа рассматривала конкуренцию как нечто само разумеющее, которое пронизывает все отрасли в экономике и ограничено только субъективными причинами. Основное внимание в трудах классической школы является удаления внимания к ценовой конкуренции. Адам Смит первый доказал, что конкуренция уравни ...

Оглавление
Введение 6
1. Теоретические основы конкурентного анализа 8
1.1. Понятие конкуренции 8
1.2. Виды конкурентных ситуаций 13
1.3. Факторы конкурентоспособности 18
2. Методический инструментарий конкурентного анализа 21
2.1. Метод экспертных оценок 21
2.2. Рейтинговый метод 24
2.3. Матричные методы оценки конкурентной позиции 25
2.4. Метод SWOT-анализа 29
2.5 Метод Степ – анализа 32
2.6. SNW-анализ 35
2.7. Модель 5-ти сил Портера 36
2.8. Метод анализа иерархии 40
3. Конкурентный анализ ОАО «Ростелеком» 43
3.1. Общая характеристика организации 43
3.2. Оценка конкурентоспособности ОАО «Ростелеком» на основе метода анализа иерархии 54
3.3. Оценка конкурентной позиции в разрезе рыночных сегментов 65
Заключение 78
Список использованной литературы 81

ВВЕДЕНИЕ
Конкуренция представляет собой способность являться одним из элементов двигателя торговли. Конкуренция сейчас присутствует в экономике на всех уровнях, будь это конкуренция на микроэкономическом уровне, или на макроэкономическом уровне. В основе конкуренции лежат такие аспекты деятельности, как стратегическое управление организацией, маркетинговые исследования, менеджмент, управление персоналом, на этих данных применяются управленческие решения, которые определяют, как будет организация проводить свою ценовую политику, акции с покупателями, процент скидок которые направлены на реализацию продукта, сбыт.
Анализ конкуренции позволяет понять, какая организация в настоящий момент лидирует среди покупателей, кто стоит на первом месте, какой процент прибыли получает каждая организа ция. Поскольку каждая организация по одному товару отличается по управлению, по организационно-правовой формы, по числу сотрудников, по числу открытых филиалов, по предоставляемым услугам, по наличию доверия, то конкуренция не только двигатель прогресса, но так же помогает клиенту выбрать качественные услуги.
Следовательно, каждая организация осуществляет разработку на определенный период стратегию поведения на рынке, благодаря этому организация позволяет выжить среди аналогичных организаций, которые оказывают таки еже услуги. Стратегии бывают разные, может быть на цены, так МТС отправляет свой персонал к своему конкуренту и там записывает цена на товар, аналогичный который продает. Цель что бы цены на такой же товар не сильно разнились, поскольку если будет большая разница, то покупатель уйдет к конкуренту. Раньше считалось, если организация крупная, то с ней не стоит и конкурировать, но все меняется. В основном проводя анализ организации должны не только концентрировать свое внимание на внутреннее состояние дел, но так же анализ цен конкурентов, анализ квалификации оказание услуг, а точнее квалификация персонала, наличие новинок, информационных технологий, проведения акций, рекламных компаний и так далее. Сейчас самое главное организации умение рационального использования своих ресурсов в текущей деятельности, и на первое место выходит осуществление анализа конкуренции, который влияет на управленческое решение в быстро меняющейся среде. В настоящий момент фактор конкуренции, как большая организация, то следовательно наличие шанса получить огромную прибыль, по сравнению с маленькой организации. Сейчас стало ясно на практике, что та организация, которая приняла управленческое решение более быстро и является победителем в форме выручки, дохода, прибыли. Управленческое решение применяется на основании анализа конкуренции. Реакция, принятие управленческого решения в меняющееся окружающей среды, таких как появление нового товара, спроса, изменения цены, возрастание конкуренции, развитие информационных сетей, которая делает возможным быстрое распространение, передачу, получение информации, полная доступность и свобода современных технологий, новые тарифы, а так же другие изменеия к увеличению анализа конкуренции продукта, услуг между организациями. Актуальностью данной темы является исследования анализ конкуренции ОАО Ростелеком. Новизна заключена в том, что организации оказывают интернет-провайдерские услуги, в настоящий момент много организаций, которые оказывают такие услуги. Проанализирем конкуренцию между этими организациями и обосную, какие необходимо решить проблемы по данной теме.
Целью данной работы является сделать конкурентный анализ организаций, которые оказывают услуги по интернету. Для выполнения поставленной цели, в работе должны быть решены следующие задачи:
1) определены теоретические основы конкурентного анализа;
2) сформирован методический инструментарий конкурентного анализа, который состоит из следующих элементов: метод экспертных оценок, рейтинговый метод, матричные методы оценки конкурентной позиции, метод SWOT-анализа, метод STEP-анализа, метод SNW-анализ, модель 5 –ти сил Портера, метод анализа иерархии;
3) проведен конкурентный анализ ОАО «Ростелеком»
Объектом исследования в работе выступает ОАО Ростелеком.
Предмет исследования – конкурентоспособность услуг ОАО «Ростелеком» на рынке интернет- услуг.
В процессе исследования были использованы научные труды отечественных и зарубежных специалистов по проблемам анализа конкурентоспособности, экономики, менеджмента, маркетинга, рекламы, исследования государственной статистики, а так же ресурсы интернета.

Рассмотрю, какие параметры выдвинули П. Дженстер, Д. Хасси. Параметры от П. Дженстер, Д Хасси:1) гибкость – это не только касается ценовой политики, но так же и умение принимать управленческие решения на данных, которые меняются стремительно. 2) эффективность – умения проводить маркетинговые компании, а так же акции, которые принесут организации максимальной прибыли.3) ресурсы – это умение рационально использовать лучшие качество ресурсов организации, какого бы вида они не были, от финансовых, и до трудовых.4) потенциал – это умения использовать сильные и слабые стороны организации. 5) анализ динамики показателей за определенный период времени;6) политика организации;Под слабыми сторонами организации понимается, то что организация берет на себя риск. Риск в том, что покупатель уйдет за покупкой услуги к конкуренту, то, что услуга оказываемая организацией не будет востребована и так далее. Внутренние ресурсы организации ограничивают возможности развития организации и их количества не хватает для реализации тактики организации для выполнения хозяйственной деятельности , а следовательно получения прибыли. ВЫВОД: Из внешней среды организация берет финансы, квалифицированный персонал, сырье (товары), оборудование. Очень трудно рассчитать все элементы, перечисленные выше, реально можно оценить несколько. Однако даже выбранные элементы для анализа и сравнения могут принести маленькую пользу – это на счет анализа внутренней среды. Внешняя среда, анализ проводить лучше в той отрасли в какой функционирует организация. Осуществляя оценку конгруэнтности организации, то данные могут лечь в основу тактики организации на рынке. 2.5 Метод Степ – анализаСтеп-анализ позволяет изучить «поведение» внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов:- «социальных» С;- «технологических» Т;- «экономических» Э;- «политических» П. Анализ внешней среды организации Степ-метода включает рассмотрение элементов. Рассмотрю структуру элементов, благодаря которым организация проводит анализ с помощью методики Степ-анализа (элементы перечислены выше). Начальные буквы наименований элементов и составляют аббревиатуру данного метода анализа внешней окружающей среды: СТЭП-анализ – это факторный анализ). Технологические факторы – это научно технический прогресс. Организация стремиться быть на рынке среди аналогичных организаций на первом месте, а для этого необходимо сохранять конкурентоспособность. Организация должна использовать достижения научно-технического процесса, от которого зависит эффективность ее работы. Применяя современные технологии, можно обнаружить возможности, потенциал, которые открывает наука для оказания услуг организацией, для усовершенствования уже действующей услуги, а так же модернизация сбыта услуг. Пример: так предоставление доступа интернет появилось не очень давно, но благодаря новым технологиям виды доступа к интернету стали разнообразны. Экономические факторы –это состояние национальной экономики, которое влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать услуги. Пример: из-за введенных санкций, и так же роста доллара, евро, то продукты тоже резко подорожали. Следовательно, очень много закрылось магазинов, которые торгуют непродовольственными товарами. Не говорю, что покупатели не покупают модем, услуги доступа к интернет, а просто люди стали больше тратить на продукты, из-за того что они подорожали. Социальный фактор – это когда организация функционирует по меньше мере в одной культурной среде. Социальные факторы, где преобладают национальные ценности и традиции, которые влияют на организацию. Этот фактор влияет на формирования спроса у покупателя, а так же трудовые отношения между персоналом организации и администрацией организации. Так же уровень заработной платы персонала, поскольку квалифицированному персоналу выплачивают большую заработную плату. Анализ происходит с помощью таких коэффициентов: среднедушевые доходы, прожиточный минимум, среднюю заработную плату, а так же жизненные ценности покупателей, нормы поведения покупателя, традиции. У каждого народа свои духовные ценности, традиции. Отношение организации очень тесно связано со взаимоотношениями с населением, а это потенциальные покупатели услуг. Следовательно, показатель «социального-культурного окружения», их еще называют «независимые средства массовой информации, которые формируют имидж организации, но он складывается из отношения каждого отдельного клиента, который просто скажет, что данная организация продает качественные услуги и послушав информацию, придет в организацию для покупки услуги.»)Политические факторы – это анализ основывается на том какая сейчас программа партийных структур, органов местного регулирования, а точнее отношение правительства к разным отраслям экономики, регионам страны, изменений в законодательстве, правовом регулировании. Пример: в настоящий момент государство решило поддерживать сельское хозяйство, не только словами но и денежными средствами, льготами и так далее.ВЫВОД: базовая характеристика политической системы – это основы идеологической политики правительства, следовательно настолько стабильна экономика страны, и такова степень общественного недовольства, а зависит от того насколько сильны оппозиционные политические структуры. Рассмотрю положительные стороны при анализе СТЭП-факторов.Положительные факторы СТЭП – анализа: 1) при анализе руководство организации учитывает интересы окружающей среды, а точнее покупателе. Пример: осуществление розничной торговли мяса будет ало эффективно, если во внешней среде одни покупатели вегетарианцы. Организация учитывает внешнею среду, не на словах.2) видение внешнего окружения – это когда организация видит, кто во внешней среде является покупателем. Пример: так для студентов, которые приезжают на учебу доступ интернета возможен в основном через домен. Данные при анализе покажут целую картину внешней среды организации.3) анализ данных – это фиксация динамики изменеия данных за определенный период хозяйственной деятельности организации.4) формируется своя методика анализа окружающей среды.5) осуществление анализа данных от внешней среды и решением внутренних проблем. Пример: иногда бывают периоды, когда некому работать – причины могут быть разные, кто заболел, ушел в отпуск, учеба, но сразу набрать квалифицированных специалистов очень трудно. Но, с другой стороны оказывать услуги необходимо, то следовательно покупатели бывают больше знают, чем продавец услуг. Для того чтобы проводить анализ организация собирает данные, изучают рынок потребительский с применением исследования рынка, фокус-групп. Организации постоянно следят за новинками, а так же какие происходят изменения за определенный промежуток времени – это тренд, которые происходят во внешней среды, а так же смотрят изменения, произошедшие у конкурентов. Рассмотрю, как собирается информация о «внешней среде». Данные «внешней среды» состоят из сбора: информация о социального, культурного, демографического, экономического, политического, государственного отклонения в форме тренда. Организация может использовать данные как собранные персоналом организации, так и ресурсы другой организации, могут быть журналы, газеты или другие периодические издания. Сбор данных должен осуществляться с помощью специальных наблюдений, которые связаны с определенны и особым событием, Проведение сбора данных осуществляется обычно раз в год, слежение за динамикой происходит организацией в важных только ей критериях (факторах). Пример: из-за того что импорт подороже, следовательно подорожают услуги стоматолога, потому что все материалы, оборудование импортное. Рассмотрю преимущества метода степ анализа, а так же недостатки. Преимущества метода степ анализа:1) наблюдение позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения;2) наблюдение позволяет одновременно охватить поведение ряда лиц по отношению друг к другу или к определенным задачам:3) наблюдение позволяет произвести исследование независимо от готовности наблюдаемых субъектов:4) наблюдение позволяет достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу нескольких параметров – это вербальное, невербальное поведение.Недостатки метода степ анализа:1) многочисленность иррелевантных мешающих факторов – на результат может повлиять настроение наблюдателя;2) социальное положение наблюдателя по отношению к наблюдаемому:3) предубеждение наблюдателя;4) компетентность наблюдаемых ситуаций;5) эффект первого впечатления:6) усталость наблюдателя и наблюдаемого;7) ошибки в оценках. 8) «эффект снисходительности»9) «ошибка усреднения» - боязнь крайних суждений;10) ошибки моделирования;11) ошибка контрастности и та к далее. ВЫВОД: таким образом для того чтобы разработать стратегию проведения организации на рынке, руководство должно иметь представление о внутренней среде организации, потенциал организации, тенденции развития, следовательно необходимо знать и о внешней среде, в форме тенденций развития и месте, которое заняла организация. Внешняя среда анализируется потому что, необходимо выявить угрозы и возможности, которые необходимо учитывать при определении своих целей для достижения организацией. 2.6. SNW-анализSNW-анализ – это усовершенствованный SNW-анализ. Strength - сильная сторона;Neutral – нейтральная сторона;Weakness – слабая сторона. В отличие от анализа сильны, слабы сторон организации в SNW – анализе так же используется среднерыночное состояние (N). Причина по которой добавилась «нейтральная сторона» является, тем что на практике для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние услуги, когда данная конкретная организация относительно все свои конкурентов по всем элементам кроме одной ключевой позиции, которая находиться в состоянии N, а следовательно по одному в состоянии S. Таблица анализа по системе SNW может выглядеть так. Таблица № 1 SNW-анализНаименование стратегической позицииКачественная позиция оценкиСильная (S)Нейтральная (N) Слабая (W)1234Стратегия организацииБизнес-стратегияОргструктураФинансыПродукт на конкурентоспособностьСтруктура затратДистрибуция как система реализации продукцииИнформационная технологияИнновации как способ к реализации на рынке продуктовДополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) 2.7. Модель 5-ти сил ПортераДля того чтобы провести конкурентный анализ организации, необходимо начать с оценки отрасли, к которой организация принадлежит. Для выполнения этого задания я должна понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли на долгий период, потому что большая прибыль является фактором привлекательности организации для инвесторов именно в этой отрасли. Популярная модель оценки привлекательности отрасли является модель «Пяти сил конкуренции Портера». В модели Портера предполагается анализ на пяти основных факторов, которые формируют структуру отрасли. Рассмотрю подробно эти элементы: интенсивность соперничества среди конкурентов, которые находиться внутри отрасли, а так же угрозе со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находиться вне отрасли, но хотят войти, покупатели, поставщики и как с ними проходят взаимоотношения. Пять факторов определяют следующие границы на услуги, которая оказывает организация: границы цен – если пройтись по салонам МТС, Билайн, Мегафон, Евросеть, то можно увидеть, что цены в основном совпадают и продукция то же;издержки – расходы всегда будут у организации, какой бы деятельностью не занималась;инвестиционные требования – поскольку вложения инвестиций зависит от отрасли, так вложение инвестиций в строительство коровника будут отличаться от инвестирования открытия МТС салона, и не только оборудованием, персоналом, но так же и налогооблагаемой базой;Эти факторы являются основными, которые определяют прибыльность отраслевую для инвесторов в долгосрочный период времени, а следовательно для привлекательности отрасли. В отрасли соперничество осуществляется внутри отрасли, среди различных организаций, которые являются друг для друга конкурентами. Выделяют четыре главных фактора, которые определяют отраслевую принадлежность: темп роста отрасли, доля постоянных издержек, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесия среди конкурентов. Бывает, что отрасль демонстрирует высокий темп роста, и низкие относительные постоянные издержки, а так же широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, следовательно, вероятно, что для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Практика показывает, что бывает и противоположная ситуация. Внутри организации в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия для организации, которые, в конце концов, привели к снижению привлекательности отрасли. Рассмотрю каждый элемент отдельно. Первый элемент «темп роста» - если темп роста отрасли высокий, то следовательно организация, учредители получат большую прибыль.Второй элемент «постоянные издержки» - когда организация имеет высокие постоянные издержки, то следовательно точка самоокупаемости достигает значительной доли полной загрузки мощностей. Практика показывает, что организации еще не достигнута точка самоокупаемости, то организацию применяет меру в форме оказание услуг по на очень выгодных условиях, но минусом такого метода заключается в следующем. Такие мероприятия могут предпринять конкуренты данной организации. Третий элемент «товарная дифференциация» - это решающий фактор в оценке конкурентного соперничества. Нет ничего хуже для отрасли, чем «товарный синдром». Услуга (товар), который не может быть дифференцирован. Свидетельствует, что никто из участников в отрасли не может сказать, что тот товар, который организация предлагает покупателям лучше, чем услуга у конкурентов. Тогда влиять на услугу будет только цена – это ценовой фактор. Следовательно, между организациями пойдет ценовая война. Пример: МТС каждый месяц делает акции на определенный услуги, и конкуренты делают так же. Необходимо что бы дифференциация услуги опиралась на другие свойства, нежели внутренне присуще данной услуги черты. Благодаря применению творческого мышления можно применить в конкурентном преимуществе следующее: финансовые условия – это минимальная цена услуги;короткий срок доставки услуги (товара);имидж организации;маркетинговый опыт организации;покупатели определенной марки – производитель товара определенной марки.ВЫВОД: можно сказать одним словом на основе всего того, что покупатель рассматривает как уникальную возможность той или иной фирмы. Рассмотрю определение концентрации, равновесия. Желательно действовать организации в отраслевой конкуренции лишь с четырьмя конкурентами, которые имеют одинаковое конкурентное мышление. Если даже организация не является доминирующей фирмой – это не первое место на рынке среди конкурентов в этой отрасли. Прежде всего, организация не склонна ожидать подвоха от конкурента, Потому что правила игры явно или неявно определены. Организация могла бы существовать на рынке в условиях «мягкой олигополией», где не один из конкурентов не предпринимает действий, которые приведут к «враждебным» действиям по отношению друг к другу. В жизни очень мало организаций, которые ведут хозяйственную деятельность честно.Выделяют четыре вида интенсивности конкурентного соперничества. Превышающие сверх мощности – это увеличение очень быстрыми темпами, так как предложение имеет проходить определенный цикл, который чередуется периодом огромных невостребованных мощностей и недостаточного предложения, что приводит к повышению цены на очень много. Когда высокие цены вызывают одинаковую реакцию со стороны всех конкурентов, то создается необходимость в увеличении мощностей, а это приводит к новому этапу ухудшения прибыльности отрасли. Торговая марка – это главный источник дифференциации. Практика показывает, что организации стараются лучше позиционировать свои услуги, которые имеют товарную марку на рынке. Раскаченный бренд, позволяет продавать больше услуг (товара) поскольку покупателю знакома «Торговая марка». Некоторые организации, которые вводят свой товар на рынок, по цене очень дешевый, и этот товар довольно дифференцирован и таким образом уменьшает доли других организаций. Такие товары в основном продаются в больших супермаркетах, так там продаются товары с большой скидкой (но обычно качество плохое). Издержки – покупатель легко может от одной услуги перейти к другой и причем взятой в конкретной отрасли. Самое трудное – это интенсивность соперничества, следовательно, организации стремиться разрабатывать такие стратегии, которые бы не позволили покупателю переключиться. Применение этого легко увидеть в компьютерной отрасли, они создали определенные стимулы к не переключению. Так при покупке Персонального компьютера операционная система Windows, и теперь на всех устройствах эта операционная программ, которая очень популярна среди покупателей, и продается отдельно. «Барьеры выхода и корпоративные ставки». Виды барьеров.Высокий барьер выхода – это катализатор, который ухудшает привлекательность отрасли в период зрелости, упадка рынка. Отрасль может подойти к последней стадии своего жизненного цикла, а следовательно происходит сокращение числа участников, так как нету поддержки полного состава игроков, как было при пике. Практика показала, следующее, что когда организация не может выйти из отрасли, это происходит, если организация имеет специфические активы и затраты при выходе очень высокие, и следовательно постепенное выбытие из рынка. В результате получается снижение прибыли всех участников отрасли, даже конкурентов. Существуют организации, которые имеют множество направлений деятельности, то есть они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая организация имеет определенные преимущества перед другой организации (конкурента) на определенном участке рынка. ВЫВОД: если главная задача для конкретной организации является не только изучение конкурента, и достижения преимущества над конкурентом, а сколько пристальное внимание к появлению новых конкурентов. Это подводит к понимании концепции стратегии «барьеров входа» и их влияние на прибыль организаций в отрасли. Определение: «Барьеры вхождения в отрасль» - это результат действия разнообразных факторов: от масштаба экономики, дифференциации продукта, размер капиталовложений, легкость и доступность сбыта, сырья вид, степень государственного протекционизма. Можно так же применять «Входные барьеры» благодаря и другим факторам: бренд распространенный, издержки переключения. Рассмотрю отрицательные и положительные стороны модели 5-ти сил Портера. Положительные стороны модели 5-ти сил Портера.1) интернет – поскольку в интернете все можно найти, то продавец иногда бывает, знает о товара (услуге) все, и то что даже продавец не знает.2) интернет снижает затраты в отдел продаж и доступность к каналам сбыта – так как скоро все можно будет приобретать по интернету и по низким ценам. Низкие входные барьеры. 3) интернет может помочь найти заменяемый товар – это аналог. 4) расширения сбыта рынка.Отрицательные стороны модели 5-ти сил Портера.1) расширение рынка сбыта – покупатель не привязан к продавцу. Следовательно, ведет усиление позиции потребителя, позволяя покупателю навязывать свои условия продажи. 2) происходит ситуация, когда нивелируется разница между крупными и мелкими предприятиями. 3) увеличения конкуренции между организациями. 4) появляются новые конкуренты. ВЫВОД: высокие барьеры входа в отрасль обусловлены тем, сто очень большая прибыльность. Тактика, ведущая к повышению барьеров в отрасль, следовательно, порождают долгосрочные платежи.2.8. Метод анализа иерархииДля выполнения метода анализа иерархии или МАИ, которая разработана Т. Саати. В настоящее время используют риелторы, при оценке недвижимости, кадровиков, и так же применяется для анализа Интернет-провайдера.