Стратегическое планирование в учреждении здравоохранения

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что эффективная деятельность организации, стабильность ее работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются управлением ее финансовой системой, планированием финансов и, в частности, управлением затратами
Объектом практического изучения явилось медицинское учреждение ООО «ИМК Клиника 1».
В соответствии с проведенным анализом можно отметить снижение баланса ООО «ИМК Клиника 1» в 2013 году по сравнению с 2012 годом (снижение составило 21,9%), преимущественно снижение баланса определено снижением краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 38,6%, а также снижением запасов (в 2013 году доля запасов снизилась на 1,4%, однако в 2013 по сравнению с 2011 годом наблюдается положител ...

Введение 3
1. Стратегическое планирование в здравоохранении 5
1.1. Сущность, роль, задачи и объекты стратегического (долгосрочного) финансового планирования 5
1.2. Методы и подходы стратегического планирования 9
1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинговых исследований в здравоохранении 15
2. Реализация стратегического планирования медицинского учреждения в и неопределенности факторов внешней среды 24
2.1. Краткая характеристика и анализ организационно-экономических результатов деятельности медицинского учреждения 24
2.2 Стратегическое планирование и его роль в формировании конкурентоспособности медицинского учреждения 37
2.3 Пути совершенствования деятельности на основе повышеня эффективности системы стратегического планирования медицинского учреждения 45
Заключение 56
Список использованной литературы 60

Введение

В современных условиях интеграции национальных экономик в мировое хозяйство на передний план выходит необходимость обеспечения конкурентоспособности организаций, в частности, отрасли здравоохранения, как на отечественном, так и зарубежном рынках. актуальность темы обусловлена резвившимися в нашей стране рыночными отношениями, борьбой за лидерство на рынке, борьбой за потребителя, за качество производимой продукции, выполняемых услуг, оказываемых услуг, и получением максимальной прибыли.
Актуальность выбранной темы исследования может быть определена и тем, что современные процессы экономического реформирования ставят множество проблем, с которыми отечественная экономика прежде не сталкивалась. К их числу следует отнести рынок медицинских услуг плит и организаций, на нем функцион ирующих.
Изложенное выше предопределило выбор темы выпускной квалификационной работы, цель и задачи исследования.
Целью написания дипломной работы является анализ положения в отрасли учреждения здравоохранения и сформированной системы стратегического планирования.
Для достижения цели, в работе поставлены следующие задачи:
представить сущность, роль, задачи и объекты стратегического (долгосрочного) финансового планирования;
охарактеризовать методы и подходы стратегического планирования;
определить взаимосвязь стратегического планирования и маркетинговых исследований в здравоохранении;
провести анализ организационно-экономических результатов деятельности медицинского учреждения;
охарактеризовать сформированную систему стратегического планирование и его роль в формировании конкурентоспособности медицинского учреждения;
разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования;
оценить эффективность реализации выбранных направлений стратегического планирования медицинского учреждения.
Объектом исследования выступает организация отрасли здравоохранения. Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов анализа системы стратегического планирования.
Теоретической основой дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области анализа конкурентоспособности предприятий и маркетинговых исследований: Аллавердян В.В., Ахматова М.И., Глухов А.Н., Иванова Е.А., Калашников В.К., Кузнецова Е.И., Попова Е.В., Фасхиев Х.А., Шульца Н.П. и др.
В качестве основных методов исследования используется научный метод, системный метод, метод сравнения и сопоставления, диалектический метод, методы экономического анализа и др. Указанные методы позволили детально исследовать теоретические и практические аспекты конкурентоспособности предприятия и разработки ее повышения с целью обеспечения эффективности его финансовой деятельности на примере компании.
На основании исследования особенностей отрасли здравоохранения можно представить предложения по разработке системы управления деятельностью организации, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

1 052 226
инвестиции в Ассоциированные организации
1 052 226
1 075 568
436 499,00
Основные средства
8 867 592
7 366 593
8 427 000,00
Разведочные и оценочные активы
13 347 432
14 886 965
16 601 381,00
Нематериальные активы
20 308
50 593
78 666,00
Отложенные налоговые активы
83 518
177 285
145 361,00
Прочие долгосрочные активы
929 292
4 135 450
6 126 887,00
Незавершенное строительство
929 292
3 310 710
5 047 780,00
Прочие долгосрочные активы
824 740
1 079 107,00
Итого долгосрочных активов
25 239 860
28 110 935
32 635 521,00
Баланс
56 426 912
56 433 193
49 710 043,00
III. Краткосрочные обязательства
Прочие краткосрочные финансовые обязательства
46 659
Исторические затраты
46 659
47 394
48 297,00
Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
2 404 138
2 343 987
2 118 982,00
Торговая кредиторская задолженность
2 209 645
2 048 413
1 966 238,00
Прочая кредиторская задолженность
57 445
4 255
5 801,00
Налоги
137 048
291 319
146 943,00
Краткосрочные резервы
69 800
129 412
146 061,00
Вознаграждения работникам
76 490
93 183
49 553,00
Прочие краткосрочные обязательства
143 633
136 742
235 939,00
Итого краткосрочных обязательств
2 740 720
2 750 718
2 598 832,00
IV. Долгосрочные обязательства
Прочие долгосрочные финансовые обязательства
226 074
Исторические затраты
226 074
190 910
153 760,00
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
12 871
Прочая кредиторская задолженность
12 871
8 651
6 345,00
Долгосрочные резервы
1 973 865
2 155 256
2 778 536,00
Отложенные налоговые обязательства
615 805
451 693
629 868,00
Итого долгосрочных обязательств
2 828 615
2 806 510
3 568 509,00
V. Капитал
Уставный (акционерный ) капитал
555 968
555 968
555 968,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
50 301 609
50 319 997
42 986 734,00
Итого капитал, относимый на собственников материнской организации
50 857 577
50 875 965
43 542 702,00
Всего капитал
50 857 577
50 875 965
43 542 702,00
Баланс
56 426 912
56 433 193
49 710 043,00
Для того, чтобы проследить динамику баланса, будет представлена Таблица 2.2.
Таблица 2.2
Динамика агрегированного баланса ООО «ИМК Клиника №1» за 2011 – 2013 гг. 40
Активы
2013/2012
2013/2012
2012/2011
I. Краткосрочные активы:
Денежные средства и их эквиваленты
393,9%
338,1%
85,8%
Прочие краткосрочные финансовые активы
-
-
-
Депозиты
-
-
-
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
28,1%
31,6%
112,4%
Торговая дебиторская задолженность
19,8%
21,6%
109,0%
Прочая дебиторская задолженность
110,4%
52,6%
47,7%
Налоги
164,3%
502,4%
305,9%
Текущий подоходный налог
28,7%
84,3%
293,8%
Запасы
98,6%
122,1%
123,9%
Прочие краткосрочные активы
61,4%
25,2%
41,0%
Итого краткосрочных активов
60,3%
54,7%
90,8%
II.Долгосрочные активы
Прочие долгосрочные финансовые активы
100,0%
2,8%
2,8%
Депозиты
-
-
-
Займы выданные долгосрочные
100,0%
100,0%
100,0%
Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
-
-
-
Прочая дебиторская задолженность
200,2%
278,3%
139,0%
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия
-
-
-
инвестиции в Ассоциированные организации
40,6%
41,5%
102,2%
Основные средства
114,4%
95,0%
83,1%
Разведочные и оценочные активы
111,5%
124,4%
111,5%
Нематериальные активы
155,5%
387,4%
249,1%
Отложенные налоговые активы
82,0%
174,0%
212,3%
Прочие долгосрочные активы
148,2%
659,3%
445,0%
Незавершенное строительство
152,5%
543,2%
356,3%
Прочие долгосрочные активы
130,8%
-
-
Итого долгосрочных активов
116,1%
129,3%
111,4%
Баланс
88,1%
88,1%
100,0%
III. Краткосрочные обязательства
Прочие краткосрочные финансовые обязательства
-
-
-
Исторические затраты
101,9%
103,5%
101,6%
Краткосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
90,4%
88,1%
97,5%
Торговая кредиторская задолженность
96,0%
89,0%
92,7%
Прочая кредиторская задолженность
136,3%
10,1%
7,4%
Налоги
50,4%
107,2%
212,6%
Краткосрочные резервы
112,9%
209,3%
185,4%
Вознаграждения работникам
53,2%
64,8%
121,8%
Прочие краткосрочные обязательства
172,5%
164,3%
95,2%
Итого краткосрочных обязательств
94,5%
94,8%
100,4%
IV. Долгосрочные обязательства
Прочие долгосрочные финансовые обязательства
-
-
-
Исторические затраты
80,5%
68,0%
84,4%
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
-
-
-
Прочая кредиторская задолженность
73,3%
49,3%
67,2%
Долгосрочные резервы
128,9%
140,8%
109,2%
Отложенные налоговые обязательства
139,4%
102,3%
73,4%
Итого долгосрочных обязательств
127,2%
126,2%
99,2%
V. Капитал
Уставный (акционерный ) капитал
100,0%
100,0%
100,0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
85,4%
85,5%
100,0%
Итого капитал, относимый на собственников материнской организации
85,6%
85,6%
100,0%
Всего капитал
85,6%
85,6%
100,0%
Баланс
88,1%
88,1%
100,0%
В соответствии Таблицей 2.2 можно отметить снижение баланса ООО «ИМК Клиника №1» в 2013 году по сравнению с 2012 годом (снижение составило 21,9%), преимущественно снижение баланса определено снижением краткосрочных активов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 38,6%, а также снижением запасов (в 2013 году доля запасов снизилась на 1,4%, однако в 2013 по сравнению с 2011 годом наблюдается положительная динамика запасов). Что касается долгосрочных активов, можно отметить рост просроченной дебиторской задолженности (в 2013 году просроченная дебиторская задолженность увеличилась на 100,2%). Указанная тенденция негативна, поскольку предприятие не получило вовремя принадлежащих ему средств. Положительной динамикой можно назвать рост основных средств ООО «ИМК Клиника №1» (в 2013 году величина основных средств повысилась на 14,4%), разведочных и оценочных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 11,5%), нематериальных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 55,5%), прочих долгосрочных активов (в 2013 году по сравнению с 2012 годом рост составил 30,8%).
Что касается пассивов ООО «ИМК Клиника №1» , положительной тенденцией можно отметить снижение краткосрочных обязательств предприятия (краткосрочные обязательства в 2013 году снизились по сравнению с 2012 годом на 5,5%), отрицательной – значительный рост долгосрочных обязательств (в 2013 году рост по сравнению с 2012 годом составил 27,2%).
Также важно представить анализ финансовых результатов деятельности ООО «ИМК Клиника №1» (Таблица 2.3).
Таблица 2.3
Анализ финансовых результатов деятельности ООО «ИМК Клиника №1» 41
в тыс. рублей
Наименование показателей
2011 г.
2012 г.
2013 г.
Выручка
55 793 998
52 083 391
44 395 752
Себестоимость реализованных услуг
19 940 349
21 793 770
23 129 626
Валовая прибыль
35 853 649
30 289 621
21 266 126
Расходы по реализации
1 260 784
1 086 058
848 535
Административные расходы
3 394 690
1 063 535
1 245 303
Итого операционная прибыль (убыток)
31 198 175
28 140 028
19 172 288
Доходы по финансированию
612 716
325 110
391 942
Расходы по финансированию
254 794
174 847
158 307
Прочие неоперационные доходы
1 454
36 474
256 786
Прочие неоперационные расходы
487 188
397 722
447 289
Прибыль (убыток) до налогообложения
30 746 586
27 952 385
18 700 736
Расходы по подоходному налогу
8 580 262
5 767 672
3 849 286
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности
22 166 324
22 184 713
14 851 450
Прибыль (убыток) после налогообложения от прекращенной деятельности
Общая совокупная прибыль
22 166 324
22 184 713
14 851 450
Для того, чтобы проанализировать динамику финансовых результатов деятельности ООО «ИМК Клиника №1» , представлена Таблица 2.4.
Таблица 2.4
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «ИМК Клиника №1» 42
Наименование показателей
2013/2012
2013/2011
2012/2011
Выручка
85,2%
79,6%
93,3%
Себестоимость реализованных услуг
106,1%
116,0%
109,3%
Валовая прибыль
70,2%
59,3%
84,5%
Расходы по реализации
78,1%
67,3%
86,1%
Административные расходы
117,1%
36,7%
31,3%
Итого операционная прибыль (убыток)
68,1%
61,5%
90,2%
Доходы по финансированию
120,6%
64,0%
53,1%
Расходы по финансированию
90,5%
62,1%
68,6%
Прочие неоперационные доходы
704,0%
17660,7%
2508,5%
Прочие неоперационные расходы
112,5%
91,8%
81,6%
Прибыль (убыток) до налогообложения
66,9%
60,8%
90,9%
Расходы по подоходному налогу
66,7%
44,9%
67,2%
Прибыль (убыток) после налогообложения от продолжающейся деятельности
66,9%
67,0%
100,1%
Общая совокупная прибыль
66,9%
67,0%
100,1%
В соответствии с Таблицей 2.4 можно отметить снижение величины выручки ООО «ИМК Клиника №1» , которая в 2013 году сократилась по сравнению с 2012 годом на 14,8%, по сравнению с 2011 годом – на 20,4%. Снижение выручки в динамике основано ростом себестоимости реализованных услуг (себестоимость в 2013 году выросла по сравнению с 2012 годом на 6,1%, по сравнению с 2011 годом – на 116%). Также снижение выручки определено ростом административных расходов (в 2013 году административные расходы увеличились на 117,1% по сравнению с 2012 годом).
2.2 Стратегическое планирование и его роль в формировании конкурентоспособности медицинского учреждения
В рамках сформированной системы управления финансами руководство клиники ориентировано на систему планирования (в отношении управления доходами, снижения издержек).
Операционный анализ в ООО «ИМК Клиника №1» - это анализ зависимостей финансовых результатов клиники от издержек и объемов реализации медицинских услуг. Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности.
Ключевым элементом операционного анализа в ООО «ИМК Клиника №1» выступает расчет точки безубыточности, порога рентабельности, запасов прочности и операционного рычага.
В рамках операционного анализа в управлении доходами и затратами ООО «ИМК Клиника №1» ориентир направлен на систему финансового управления и планирования затрат (выбран в качестве основного метода управления доходами и затратами).
В системе финансового планирования ООО «ИМК Клиника №1» руководство отдела финансов ориентировано на систему бюджетирования. Процесс бюджетирования представляет собой процесс определения будущих действий компании по формированию и использованию финансовых ресурсов. Бюджетный период охватывает обычно краткосрочный период (до года), однако в рамках разработки финансовой стратегии, бюджет составляется на более длительный период, равный периоду стратегического планирования. При составлении долгосрочных бюджетов происходит моделирование финансовой деятельности компании, результатом которого является разработка целевых финансовых показателей, которые компания планирует достичь по итогам стратегического периода. Итоговыми документами при разработке долгосрочных стратегических бюджетов являются отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. При разработке краткосрочных бюджетов происходит более детальное планирование хозяйственной деятельности, по итогам которых могут вноситься корректировки в стратегические бюджеты. Оперативные бюджеты входят в состав общего годового (квартального) бюджета компании. Общий бюджет компании, как правило, состоит из операционного бюджета, включающего в себя бюджет продаж, закупки материалов, коммерческих расходов и т.д. и финансового бюджета, включающего в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств и прогнозный бухгалтерский баланс.
Основная идея, реализуемая в системе бюджетирования, заключается в сочетании централизованного управления на уровне всей компании и децентрализованного – на уровне структурных подразделений с учетом общей стратегии развития. Отправной точкой в построении долгосрочного стратегического бюджета является прогнозирование объема реализации на стратегический период. При выявлении тенденций развития компании необходимо на основании фактических данных за периоды, предшествующие прогнозному, установить закономерности ее развития. Для этого используется финансовая отчетность предприятия и самая разнообразная информация, в том числе маркетинговая.
Прогнозирование объема реализации услуг для ООО «ИМК КЛИНИКА №1» является очень важным моментом, поскольку последствия недостоверного прогноза могут быть весьма серьезными. В-первых, если расширение рынка произойдет в больших размерах, чем планировала компания и его развитие будет ускоренным, то компания может оказаться неспособной удовлетворить запросы своих потребителей. С другой стороны, если прогнозы окажутся сверхоптимистичны, может оказаться, что у компании избыток мощностей, а это означает низкий уровень деловой активности и рентабельности собственного капитала. Таким образом, точный прогноз объема реализации имеет решающее значение для благополучия компании.
Для прогнозирования объемов реализации услуг можно использовать статистические методы, в данном случае полученный прогноз является базисным и в дальнейшем может корректироваться с учетом внешней среды и прочих факторов. Статистические модели удобно применять для прогнозирования реализации в разрезе года по месяцам с целью формирования оперативных бюджетов.
Технология планирования же хорошо разработана и постоянно используется в ООО «ИМК Клиника №1». Исходя из миссии и основных принципов компании, отвечающих на вопрос «зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Далее они конкретизируются до задач, а те — до конкретных заданий. Затем подсчитываются необходимые ресурсы материальные, финансовые, кадровые, временные и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимо иметь резервы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств.
Для ООО «ИМК Клиника №1» можно выделить восемь этапов в процессе планирования:
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.
Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес-плана.