Разработка рекомендация по совершенствованию управления персоналом предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное управление базируется на широком спектре элементов, составляющих управленческое воздействие. Здесь наряду с традиционными элементами (авторитет власти, стимулирование, экономическая зависимость) присутствуют и сравнительно новые факторы, к которым следует отнести креативность персонала, команды, приверженность фирме, инновации, менеджмент знаний. В современном управлении все больший акцент делается на не исполнительность работников, а на их инициативность. Специалисты отмечают, что формирование и развитие новой модели управления сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если в традиционной модели управления работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то в последние годы во многих передовых организаци ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Общие понятия управления персоналом предприятия 6
1.2. Факторы повышения эффективности управления персоналом предприятия 11
1.3. Современные тенденции управления персоналом на предприятии общественного питания 18
2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТО-БАРА ООО «ИМПУЛЬС» 26
2.1. Общая характеристика деятельности ресто-бара ООО «Импульс» 26
2.2. Анализ процессов и механизмов управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» 33
2.3. Преимущества и недостатки системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» 42
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТО-БАРА ООО «ИМПУЛЬС» 52
3.1. Оценка персонала как фактор повышения эффективности ресто-бара ООО «Импульс» 52
3.2. Предложения пометодам мотивации и приверженности персонала ресто-бара ООО «Импульс» 56
3.3. Формирование и развитие компетенций персонала ресто-бара ООО «Импульс» 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 79
ПРИЛОЖЕНИЯ 84

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время в условиях последствий экономического кризиса возникает острая потребность в высококвалифицированных специалистах, которые смогут решать на высоком профессиональном уровне стоящие перед ними задачи. Однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Высококвалифицированные руководители признают ценность и важность человеческого ресурса, и значимость его вклада в успех деятельности организации. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. На сегодняшний день мотивационное поле в организациях часто слабо стимулирует персо нал к более полному использованию его трудового потенциала для достижения личных, групповых и организационных целей. Так же трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.
Одним из значимых резервов повышения производительности труда и успеха в бизнесе является компетентный подбор кадров и тщательный подход к формированию коллектива, а также использование творческого потенциала его членов, вовлечение каждого работника в управление производственным процессом. Поэтому особую актуальность приобретают вопросы использования современных разработок по совершенствованию управления персоналом. Высокий уровень удовлетворенности персонала имеет много положительных последствий, как для предприятия, так и самих работников. Для предприятия это означает снижение уровня текучести кадров (прогулы), возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных и талантливых работников и тем самым оправдывать инвестиции в человеческие ресурсы. Для сотрудников высокий уровень удовлетворенности создает благоприятный фон для профессионального развития, повышает их психологическое состояние, приводит к снижению уровня заболеваемости и др.
Для того чтобы обеспечить эффективность компании, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществление которых напрямую влияет на эффективность организации; а во-вторых, обеспечить обмен знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития.
Объектом исследования является система управления персоналом предприятия.
Предметом исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию персонала предприятия.
Цель дипломного проекта: разработка рекомендаций по совершенствованию персонала предприятия на примере ресто-бара ООО «Импульс».
В соответствии с поставленной целью, можно обозначить следующие задачи:
— рассмотреть общие понятия управления персоналом предприятия ;
— обозначить принципы и методы управления персоналом предприятия;
— выявить современные тенденции управления персоналом на предприятии общественного питания;
— представить общую характеристику деятельности ресто-бара ООО «Импульс»;
— провести анализ процессов и механизмов управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс»;
— выделить преимущества и недостатки системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» ;
— провести оценку персонала как фактор повышения эффективности ресто-бара ООО «Импульс»;
— предложить методы мотивации и приверженности персонала ресто-бара ООО «Импульс»;
— разработать методы формирования и развития компетенций персонала ресто-бара ООО «Импульс».
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении представлена актуальность темы, цель и задачи исследования, предмет и объект исследования, структура работы.
В первой главе «Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия» уточнены общие понятия управления персоналом предприятия; обозначены принципы и методы управления персоналом предприятия; выявлены современные тенденции управления персоналом на предприятии общественного питания.
Во второй главе «Анализ системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс»» представлена общая характеристика деятельности ресто-бара ООО «Импульс»; проведен анализ процессов и механизмов управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс»; выделены преимущества и недостатки системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс».
В третьей главе «Совершенствование системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс» предложена оценка персонала как фактор повышения эффективности ресто-бара ООО «Импульс»; выделены методы мотивации и приверженности персонала ресто-бара ООО «Импульс»; разработаны методы формирования и развития компетенций персонала ресто-бара ООО «Импульс».
В заключении сделаны выводы, подведены итоги дипломной работы.

производственный – шеф-повар, повара, работники кухни.
Итого, численность персонала составляет 25 человек. Должностной оклад сотрудников соответствует среднерыночной стоимости оплаты труда для каждой категории должностей, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы. Однако в таблице указаны только оклады, без стимулирующих выплат и премиальных. Раскрытие конкретных цифр фонда оплаты труда входит в категорию «коммерческая тайна», к тому же раскрытие такой информации нарушает законодательство РФ. Штатное расписание с указанием должностных окладов ООО «Импульс» представлено в таблице 3.
Таблица 3
Штатное расписание ООО «Импульс»
№ п/п
Должность
Кол-во штатных единиц, чел.
Оклад, тыс. руб.
Итого по должности, тыс. руб.
1
Управляющий
1
45
45
2
Старший администратор
1
26
26
3
Администратор
1
24
24
4
Бухгалтер
1
18
18
5
Шеф-повар
2
32
64
6
Повар
4
23
92
7
Работник кухни
2
15
30
8
Мойщик
2
10
20
9
Официант
6
18
108
10
Уборщица
2
8
16
11
Менеджер по закупкам
1
18
18
12
Бармен
2
18
36
Итого
25
497
Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что характерно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура не изменялись в 2014 году.
Анализируя кадровый состав ООО «Импульс», автор делает вывод, что текущий момент имеют высшее образование 24% сотрудников, среднее специальное образование имеет наибольшее количество персонала 60% персонала, всего 16% имеют среднее образование (мойщики и уборщики). Такой кадровый состав ООО «Импульс» соответствует стандартному распределению персонала по образованию среди предприятий общественного питания. Из общего количества персонала 24% имеют возраст до 30 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики ООО «Импульс». В ООО «Импульс» сложился довольно стабильный коллектив.
Нужно отметить, что официанты работают по графику «2 через 2» по 12 часов (с 11 до 23 часов). Как видно, в кафе существует небольшое несовпадение нормативного и фактического баланса рабочего времени. Единственный параметр, по которому затраты времени совпадают – потери из-за нарушений трудовой дисциплины (курение). Важнейшая составляющая затрат – оперативная работа (обслуживание клиентов) по фактическому замеру на 10 мин. меньше нормативного, что является допустимым. Отклонения по остальным видам затрат также допустимы, однако, требуется оптимизация использования рабочего времени.
Также автором проанализирован квалификационный состав руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ (Приложение 3). Как показывает анализ, уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. В штате 13 мужчин и 12 женщин, т.е. достаточно равномерное распределение по полу. Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей.
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды) кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены ООО «Импульс» предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Линейный персонал ООО «Импульс» (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в ООО «Импульс» персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
Предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер). Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку ООО «Импульс», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.
Квалификация персонала высока, однако, обучение в ресторане не проводится. Исключение составляют семинары и тренинги, посещаемые управляющим не реже 2 раз в год. В то же время, не проводится обучение обслуживающего персонала.
2.3. Преимущества и недостатки системы управления персоналом ресто-бара ООО «Импульс»
В практике управления персоналом ООО «Импульс» наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с традиционных форм и методов работы, включающие разработку и внедрение прогрессивных схем стимулирования труда, формирование системы жизнеобеспечения персонала, внедрение различных форм наставничества, ротации кадров, повышение квалификации отдельных сотрудников. Проявляются те формы работы с персоналом, которые направлены на формирование коллективных компетенций: укрепление коллективных ценностей, формирование приверженности. Руководство осознает ценность этих параметров, поскольку именно от этого зависит успешность работы ресто-бара и устойчивость на рынке.
Осуществляются меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Совершенствуются методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Новой задачей, которая находится на стадии формирования, являются проведение групповых тренингов, формирование корпоративной культуры.
Формирование и развитие новой модели управления, к которой стремятся в ООО «Импульс» сопровождается изменением ролевого участия работников в трудовом процессе. Если ранее работники нуждались в жестком контроле, старались уменьшить собственную роль, то на данный момент в организации стремятся к тому, чтобы сотрудники были вовлечены в процесс преобразований, старались расширить сферу собственной ответственности.
Вполне ясно, что эффективное управление работниками лежит через определение их мотивации. Точный выбор ее механизмов обязательно отразится на успешности развития организации. Но организации развиваются одновременно с окружающей их внешней средой, которая принуждает динамично усовершенствовать систему их стимулов. Так непрерывно поддерживается мотивация труда персонала путем определенного изменения системы стимулов в организациях.
Многие российские организации в настоящее время предпринимают попытки трансформации своих систем стимулирования. В некоторых из них отказываются от прежних тарифно-окладных принципов оценки и оплаты труда. Экспериментируя, они меняют соотношения основной и дополнительной заработной платы, вносят изменения в условия премирования, пробуют различные формы морального поощрения и т.п. Однако довольно часто «старые ошибки» переселяются во вновь разработанные системы стимулирования труда. Просчеты в системах стимулов труда ведут к рассогласованности интересов персонала и организаций. Очевидно, что отказавшись от традиционных методов мотивации и стимулирования труда, пытаясь применять новые концепции управления без тщательной их проработки, малое предприятие рискует попасть в «зону турбулентности». Организация с малой численностью персонала сильно подвержена групповой динамике и недовольство нескольких членов коллектива может не только нарушить социально-психологический климат, но и привести к социальному взрыву. Известны случаи, когда на малых предприятиях после конфликта с руководством, весь персонал отказывался от дальнейшего сотрудничества. Все эти риски известны руководству ресто-бара, однако необходимость введения дополнительных методов стимуляции и мотивации труда все же должны быть приняты к рассмотрению.
Итак, системы мотивации труда связаны со многими обстоятельствами, а именно уровнем зарплаты в организациях и на местных рынках труда; стилем управления; отношениями собственников и наемных работников, уровнем квалификации и культуры персонала и т.д.
Можно также видеть, что похожие системы мотивации в зависимости от специфики деятельности организации проявляют себя по-разному. Отсюда следует вывод, что эффективная система мотивации не может формироваться без гармоничного выстраивания всех систем управления, которые включают в себя не только целевые установки, процедуры, оргструктуры, системы планирования, учета и контроля, но и такие составляющие, как организационная культура, разделяемые ценности, системы коммуникации, стили управления и пр.
Мотивацию можно формировать на уровне, как отдельных работников, так и коллектива в целом. Успешность в деятельности ряда предприятий и фирм в значительной степени определяется слаженностью и согласованностью взаимодействия сотрудников. Когда идет формирование группы, коллектива, требуется обязательный учет находящихся в противоречивом единстве интересов коллективных и личных, а также постоянный поиск их оптимального сосуществования. Различные возможности объединенных в коллектив людей создают конечный результат, превышающий их индивидуальные способности. Учитывая внутреннюю склонность к самоорганизации, управление создает и использует групповые энергии, механизмы которых могут быть целенаправленно развиты.
Коллектив - это группа людей, действия которых направлены на общую цель. В процессе самоорганизации они распределяют между собой функции, устойчиво и согласованно совместно работают, получают моральное удовольствие и достигают высоких конечных результатов, которые способствуют удовлетворению потребностей членов коллектива и общества.
Несмотря на достаточно хорошие показатели стабильности трудового коллектива в ООО «Импульс» имеется постоянная потребность в квалифицированном персонале. Другой проблемой является дефицит специалистов и рабочих по определенным специальностям. Это связано с тем, что количество обучающихся по ним не покрывает потребности рынка труда.
Частично, проблему нехватки квалифицированных кадров предприятие решает за счет привлечения на работу молодых специалистов. Для этого, в соответствии с перспективной потребностью приглашаются на работу студенты старших курсов высших профессиональных учебных заведений. Снижение в последние месяцы численности трудоустроенных молодых специалистов связано со значительным снижением общей численности работников. Молодежь все чаще отказывается работать на тех условиях, которые им предлагают. Молодежь, заканчивающая сейчас учебные заведения, относится к «Поколению Y» - 1990-1995 гг. рождения. Это поколение характеризуется активностью, высокой самооценкой и уверенностью в себе, тенденцией к переоценке себя, способностями решать сложные задачи и высокой скоростью информационных процессов, сильным характером, индивидуализмом, нетерпимостью, оптимизмом. Они стремятся к быстрой карьере и ожидают, что окружающие адаптируются к ним.
Молодой специалист, имея диплом на руках, уже считает себя высококвалифицированным работником и нацелен на высокий уровень заработной платы сразу и быстрый карьерный рост в последующем, а работодатель, реально оценивая уровень профессиональных знаний такого специалиста, предлагает ему низшую должность (вплоть до рабочего). А вдальнейшем постепенное плановое обучение профессиональным знаниям, навыкам и умениям. Итак, причиной оттока молодых кадров является отсутствие достаточных мотиваторов для работы молодежи, различие в ценностных ориентациях, несовпадение целей работников и работодателя.
На основе анализа ситуации с учетом принципов организационного поведения и процедуры решения мотивационных задач было принято решение о разработке и реализации таких мероприятий, которые бы позволили удовлетворить потребности и мотивировать на приверженность и лояльность к Обществу целевой группы работников – молодых специалистов с тем, чтобы привлечь и удержать их в ресто-баре.
В основу анализа взяты основные характеристики возрастной периодизации и ценностные ориентации молодежи «Поколения Y». Дополнительно, среди молодых работников был проведен социологический опрос по мотивации. В результате определены актуальные потребности и главные мотиваторы рассмотрены в таблице 4.
Таблица 4
Мотивация молодых работников в ООО «Импульс»
Главные мотиваторы молодых сотрудников
Личностный рост
Возможности для обучения
Возможность карьеры
Возможность эксперимента, творчества, самовыражения
Сопричастность
Ощущение полезности своей работы
Информированность о делах, перспективах Общества
Интерес и учет руководством личных мнений работников
Совместное принятие решений
Интерес и вызов
Интересная работа
Соревновательный эффект
Постановка трудных, интересных целей
Материальное и социальное стимулирование:
Высокая заработная плата
Хороший соцпакет
Предоставление жилья
Благоприятные условия труда и отдыха
Как показывает практика, недостаточная или несправедливая оплата труда является основной причиной текучести кадров любой организации. Эффективная система материальной мотивации включает в себя ряд необходимых требований:
1) Прозрачность и объективность расчетов для сотрудников. Правила расчета и распределения вознаграждения должны быть понятны и справедливы. Если сотрудник не понимает, отчего зависит величина его дохода и не уверен в объективности расчетов, то эффект от мотивации минимален.
2) Цели в работе должны быть четко определены и реально достижимы. Завышенные плановые показатели демотивируют персонал, так как бонусы за выполнение этих нормативов будут недостижимы.
3) Размер премии должен составлять значительную часть в общей заработной плате сотрудника. Он будет работать с большей отдачей, если размер вознаграждения воспринимается им как значительный, т. е. соответствует его порогу материальной чувствительности.
4) Отсутствие верхнего предела при расчете вознаграждения. Если размер премии ограничен, то сотрудники будут стремиться к максимальному пределу, при достижении которого мотивационная составляющая труда пропадет.
Нарушение этих принципов делает систему материальной стимуляции малоэффективной и даже может демотивировать сотрудников.
В связи с этим проблема мотивации сотрудников в организации является очень острой и важной для эффективной деятельности и должна постоянно находиться в поле зрения у руководства.
Основу эффективного менеджмента управления человеческим капиталом в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к труду.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами, связанными с низкой мотивацией персонала, являются:
высокая текучесть кадров;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
отсутствия возможности для повышения квалификации и дополнительного обучения;
отсутствие перспектив и неразвитые методы кадрового резерва;
слабая структурированность внутренней корпоративной культуры;
отсутствие дополнительных социальных гарантий;
противоречия в отношениях между предпринимателем и работником.
Естественно, что для малого предприятия многие из этих перспектив, как правило, считаются мало достижимыми. Однако каждый сотрудник должен быть уверен, что проработав в компании несколько лет, он может рассчитывать на руководящую должность в случае расширения бизнеса (при наличии квалификации и личностного и профессионального роста разумеется). Поэтому каждой из этих перечисленных возможностей необходимо заниматься уже на начальном уровне развития компании, на стадии юности, и детства жизненного цикла.
Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого, но которой следует неукоснительно придерживаться.
Для увеличения заинтересованности персонала на предприятии в результативности функционирования предприятия необходимо, чтобы формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам, были доступны каждому сотруднику, а не избранным. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Должны быть инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в
С учетом современной ситуации российской действительности может быть достаточно эффективен следующий план стратегий для разработки методов совершенствования системы управления персоналом ООО «Импульс»:
1) Разработать стратегии, общие принципы и механизмы системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.
2) Определить стратегические принципы, критерии и конкретные финансовые/управленческие механизмы распределения вознаграждения между сотрудниками с учетом их дифференциации.
3) Разработать принципы и механизмы системы управления деятельностью сотрудников как основы системы материального стимулирования персонала.
4) Согласовать общие принципы и определить специфические критерии оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).
5) Согласовать, корректировать и утверждать показатели и механизмы последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.
6) Разработать методы обучения сотрудников и постоянного повышения квалификации с учетом требований рынка и новых трендов в приготовления блюд и обслуживания клиентов.
7) Определить перспективы расширения бизнеса и развивать сотрудников для включения их в кадровый резерв.
Предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех сотрудников и предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Система стимулирования и мотивации - это сугубо уникальный и индивидуальный инструмент управления, поэтому необходимо выработать и правильно внедрить свою систему, так как каждая структурная единица имеет свои цели и находится в специфических условиях. Универсальных систем мотивации не существует - в каждом конкретном случае эффективными являются различные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой должности в зависимости от степени ответственности разрабатываться в определенный момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.
Для стимулирования обучения в ООО «Импульс» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как: стремление сотрудника остаться на занимаемой должности; стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительные бонусы; интерес к получению знаний и развитию навыков; стремление к неформальным взаимоотношениям с другими сотрудниками.
Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным, оптимистичным и будет способствовать реализации амбиций даже низкоквалифицированного персонала. При внутрифирменном обучении в организации, необходимо учитывать базовые принципы андрагогики.