Совершенствование организации внутрифирменного обучения на примере организации

Оглавление
ВВЕДЕ-НИЕ………………………………………………………………..…...3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ…………………………….....6
1.1. Понятие организации внутрифирменного обучения. Виды,
формы, функции………………………………………………………………...6
1.2. Подходы, модели и методы внутрифирменного обуче-ния…....14
1.3. Методы оценки внутрифирменного обуче-ния………………….22
1.4. Система внутрифирменного обучения в организации………...24
ГЛАВА II АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРСКОМ ФИЛИАЛЕ
«ОРГАНИЗАЦИЯ»……………………………………….…….33
2.1. Краткая характеристика деятельности предпри-ятия…………….33
2.2. Анализ действующей системы внутрифирменного обуче-ния….38
2.3. Выявление и анализ проблем по организации
внутрифирменного обуче-ния……………………………………………….….45
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
...

Оглавление
ВВЕДЕ-НИЕ………………………………………………………………..…...3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ…………………………….....6
1.1. Понятие организации внутрифирменного обучения. Виды,
формы, функции………………………………………………………………...6
1.2. Подходы, модели и методы внутрифирменного обуче-ния…....14
1.3. Методы оценки внутрифирменного обуче-ния………………….22
1.4. Система внутрифирменного обучения в организации………...24
ГЛАВА II АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРСКОМ ФИЛИАЛЕ
«ОРГАНИЗАЦИЯ»……………………………………….…….33
2.1. Краткая характеристика деятельности предпри-ятия…………….33
2.2. Анализ действующей системы внутрифирменного обуче-ния….38
2.3. Выявление и анализ проблем по организации
внутрифирменного обуче-ния……………………………………………….….45
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРКОМ ФИЛИАЛЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»………………………..…...58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…..……………………………………………75
ПРИЛОЖЕ-НИЯ……………………………………………………………..80

Оглавление
ВВЕДЕ-НИЕ………………………………………………………………..…...3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ…………………………….....6
1.1. Понятие организации внутрифирменного обучения. Виды,
формы, функции………………………………………………………………...6
1.2. Подходы, модели и методы внутрифирменного обуче-ния…....14
1.3. Методы оценки внутрифирменного обуче-ния………………….22
1.4. Система внутрифирменного обучения в организации………...24
ГЛАВА II АНАЛИЗ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРСКОМ ФИЛИАЛЕ
«ОРГАНИЗАЦИЯ»……………………………………….…….33
2.1. Краткая характеристика деятельности предпри-ятия…………….33
2.2. Анализ действующей системы внутрифирменного обуче-ния….38
2.3. Выявление и анализ проблем по организации
внутрифирменного обуче-ния……………………………………………….….45
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ
ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРКОМ ФИЛИАЛЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»………………………..…...58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…..……………………………………………75
ПРИЛОЖЕ-НИЯ……………………………………………………………..80

Данные по обученным сотрудникам генеральной дирекции Менеджер СКорДО заносит в ОМС Oracle EBS. Данные по обученным сотрудникам филиалов заносит в ОМС Oracle EBS куратор СКорДО.
2.4. Создание электронных учебных курсов в СКорДО
ПК СКорДО оснащен редактором ЭУК (Электронный учебный курс) (для ЭУК внутреннего формата СКорДО). Редактор ЭУК обеспечивает возможность решения следующих задач:
корректировка и актуализация хранимых в СКорДО ЭУК;
разработка новых ЭУК.
Редактор ЭУК обеспечивает возможность формирования и редактирования ЭУК.
При необходимости создания нового курса СКорДО, подразделение- инициатор направляет служебную записку на имя директора по управлению персоналом с приложением краткого содержания курса для решения вопроса целесообразности создания нового курса и назначенияответственных исполнителей.
2.5. Результативность процесса
Критерии результативности процесса:
- Оценка результативности обучения (балл не ниже 4);
- Выполнение плана обучения в рамках запланированного бюджета.
- Процент сотрудников, успешно завершивших курс обучения в СКорДО (90%).
2.6. Мониторинг, анализ и улучшение процесса
Мониторинг процесса осуществляет Руководитель блока по управлению персоналом (для генеральной дирекции – директор по управлению персоналом, для филиалов – заместитель директора филиала – директор по управлению персоналом).
Определение оценки результативности обучения, проводится специалистом ОУОирП по анкетам обратной связи (Приложение 4) с отзывами руководителей, обученных сотрудников, и вычисляется средний балл по группе (эффективное обучение – балл не ниже 4).
По итогам оценки, если балл меньше 4,ОУОиРП определяются причины и разрабатываются рекомендации по совершенствованию процесса развития персонала. Рекомендации утверждается директором по управлению персоналом и направляются руководителю функционального блока инициировавшему данное обучение.
3. Обучение сотрудников коммерческого блока.
В рамках «Системы непрерывного обучения сотрудников по взаимодействию с клиентами» все обучаемые сотрудники коммерческого блока филиалов делятся на 4 группы:
1 группа - специалисты офисов (центров) продаж и обслуживания;
2 группа - операторы ЦОВ (центр обработки вызовов);
3 группа - активные продавцы массовым клиентам;
4 группа - активные продавцы корпоративным клиентам.
3.1. Содержание обучения
Состав и объем обучения, которое должны пройти различные группы обучаемых сотрудников, определены в приложении 5.
3.2. Перечень обучающих мероприятий
Для всех указанных групп сотрудников должно проводиться первоначальное обучение, обучение при вводе новых услуг, поддерживающее обучение.
Для сотрудников 1 и 2 групп первоначальное обучение и поддержка нового сотрудника осуществляются в период адаптации сотрудника наставником, назначаемым в соответствии с Положением о наставничестве в «организация».26
Задачами наставничества являются:
развитие у работника позитивного отношения к работе;
повышение уровня развития профессиональных компетенций;
более оперативное развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него трудовые функции;
экономия времени руководителя подразделения на профессиональную подготовку работника к самостоятельной работе;
сокращение периода общекорпоративной адаптации;
снижение текучести кадров в первый год работы.
Для самоподготовки и поддержки в работе используется База знаний – АСР «Старт». Она служит для быстрого поиска ответов на возникающие вопросы.
Для сотрудников 3 и 4 групп первоначальное обучение осуществляется начальниками (заместителями начальников) отделов активных продаж. Для проведения данного обучения используются централизованно доведенные при внедрении новой услуги, продукта, тарифного плана раздаточные материалы, курсы обучения.
Как элемент корпоративной культуры, для повышения лояльности персонала вводится обязательное выведение афоризмов на экран персональных компьютеров работников. Ответственный - руководитель блока информационных технологий филиалов.
Один раз в год все сотрудники проходят обучение в Автоматизированной программе «Обучение операторов», с обязательным выходным тестированием. Результаты тестирования учитываются при определении достижений работником поставленных задач.
Не реже одного раза в год все сотрудники по взаимодействию с клиентами проходят централизованное тестирование, организуемое генеральной дирекцией, с целью проверки знаний по вопросам обслуживания клиентов и особенностям предоставляемых услуг.
Поддерживающее обучение сотрудников проводится в формате технической учебы, организуемой на рабочих местах.
2.6. Выявление и анализ проблем по организации
внутрифирменного обучения в «организации»
Целью «организации» является занятие лидирующей позиции на рынке предоставления телекоммуникационных услуг за счет качественного технологического обеспечения связи и высокого уровня клиентского сервиса.
Оценить качество предоставляемых услуг компании может только потребитель. Для анализа уровня сервиса в «организации» мы провели опрос потребителей услуг организации. Для этого была составлена анкета (Приложение 6). Опрошено 300 человек клиентов центрального офиса продаж и обслуживания по адресу г. Новосибирск, ул. Ленина, д. 5, в течение 5 дней (вторник-суббота).
Данные опроса приведены в приложении 7.
1. Данные опроса отражают, что клиентов, которые пользуются услугами «организация» 3 и более года преимущественное большинство.
Рис. 4 Продолжительность обслуживания клиентов (разработано автором)
Если клиент продолжительное время пользуется услугами «организации» (более 3 лет), то вероятность, того что он поменяет провайдера услуг снижается. Таких клиентов 59% из числа опрошенных. Но 41% клиентов (из числа опрошенных), которые пользуются услугами «организации» - этот те клиенты, смена провайдера для которых более вероятна. То есть необходимо создать такой уровень обслуживания (техническое обслуживание и клиентский сервис) чтобы удержать этих клиентов в организации.
2. Общая оценка качества обслуживания опрошенными клиентами определяется следующими показателями (рис. 5):
1) низкая стоимость предоставляемых услуг;
2) высокое техническое качество предоставляемых услуг;
3) большой выбор предоставляемых услуг компании и тарифных планов;
4) высокий уровень клиентского сервиса в офисе продаж и обслуживания;
5) оперативная техническая поддержка.
Рис. 5 Общая оценка качеств обслуживания клиентов (разработано автором)
Данные показывают, что клиенты наиболее удовлетворены такими показателями обслуживания как: низкая стоимость предоставляемых услуг, высокое техническое качество предоставляемых услуг и большой выбор предоставляемых услуг компании и тарифных планов и считают, что в организации не оперативная техническая поддержка. Не удовлетворены такими показателями, как: уровень клиентского сервиса в офисе продаж и обслуживания. Следовательно, необходимо для достижения конкурентоспособного уровня обслуживания клиентов увеличить с помощью организации внутрифирменного обучения уровень клиентского сервиса.
3. Оценка уровня клиентского сервиса определяют следующие показатели (рис. 6):
менеджер/оператор вежливый;
менеджер/оператор внимательно выслушивает проблему клиента;
менеджер/оператор профессионально компетентен;
менеджер/оператор дает исчерпывающий и индивидуальный ответ;
менеджер/оператор убедителен и вызывает доверие клиентов.
Рис. 6 Оценка уровня клиентского сервиса (разработано автором)
Данные показывают, что опрошенных клиентов удовлетворяет только профессиональная компетенция менеджеров/операторов клиентской службы. Остальные показатели являются неудовлетворительными для опрошенных клиентов. То есть такие качества, как внимательность к клиентам, направленность на удовлетворение потребности клиентов в качественном сервисе необходимо развивать у менеджеров/операторов отдела продаж и обслуживания клиентов в Новосибирском филиала «организация».
4. Оценка важности для клиентов высокого уровня клиентского сервиса.
Рис. 7 Оценка важности для клиентов высокого уровня клиентского сервиса (разработано автором)
Опрос показывает, что потребителям необходимо, чтобы уровень клиентского обслуживания был высоким, чтобы менеджеры/операторы были более вежливыми и внимательными к ним. Любому потребителю важно видеть перед собой приветливого менеджера, который искренне желает им помочь.
Так как профессия, связанная с работой с людьми подразумевает, что человек должен быть приветлив и коммуникабелен, при приеме на работу проводятся проф.ориентационные тесты, которые выявляют направленность и способность человека работать с клиентами, но такая работа подразумевает, что в процессе общения с разными типами клиентов происходит «усталость от людей», приобретает место негативное отношение к людям. Мы считаем, что это и есть причина низкого уровня качества клиентского сервиса.
Для того чтобы более комплексно подойти к проблеме низкого клиентского сервиса, необходимо провести анализ заинтересованности деятельностью отдела продаж и обслуживания клиентов сторон в организации с целью определения на уровне интереса к работе самого работника, его потребностей в организации. Анализ заинтересованности сторон деятельностью отдела продаж и обслуживания клиентов позволяет определить уровень личной заинтересованности со стороны сотрудников и клиентов организации.
В деятельности организации все предпринимаемые действия и запускаемые проекты, в том числе обучение персонала, затрагивают интересы большего количества людей, и чем больше таких людей, тем больше вероятность, что действия окажут воздействие на людей, имеющих возможность влиять на проекты. Эти люди могут стать убежденными сторонниками, а могут воспрепятствовать работе.
Отдел продаж и обслуживания клиентов в «организации» взаимодействует как с внешней средой организации, так и со структурными подразделениями, на основе этого взаимодействия проведен анализ заинтересованности сторон в работе отдела продаж и обслуживания клиентов.
Анализ заинтересованности сторон деятельностью отдела продаж и обслуживания клиентов представлен в виде 4 этапов:
Этап 1. Определение места отдела продаж и обслуживания клиентов в общей структуре взаимодействия заинтересованных сторон.
Этап 2. Выявление, кто именно является заинтересованными сторонами;
Этап 3. Определение зоны интересов заинтересованных сторон;
Этап 4. Анализ проведенного исследования.
Этап 1. Определим место отдела продаж и обслуживания клиентов в общей структуре взаимодействия заинтересованных сторон деятельностью отдела продаж и обслуживания клиентов (рис. 8).
Рис. 8. Место офиса продаж и обслуживания в общей структуре
заинтересованных сторон (разработано автором)
Офис продаж и обслуживания является структурным подразделением организации (внутренней заинтересованной стороны) и имеет воздействие на внешние заинтересованные стороны (вне организации).
Этап 2. Рассмотрим, кто именно является заинтересованными сторонами (рис. 9)
Рис. 9 Заинтересованные лица в деятельности отдела продаж и
обслуживания клиентов (разработано автором)
Заинтересованные лица – это те люди, которые влияют или на которые влияет деятельность отдела продаж и обслуживания клиентов.
Этап 3. Определение зоны интересов деятельности заинтересованных сторон.
Для того чтобы определить зону интересов сторон, нами были проведены 8 интервью с представителями заинтересованных сторон. В процессе интервью заданы следующие вопросы:
Что для Вас является приоритетной стороной в работе в «организации»?
Какие цели Вы ставите перед собой в процессе работы?
Какие требования Вы предъявляете к отделу продаж и обслуживания клиентов «организации»?
Выполняются ли Ваши требования сотрудниками отдела продаж и обслуживания (менеджерами/операторами)?
Результаты интервью с представителями заинтересованных сторон представлены в таблице 7.
Табл. 7 Зона интересов заинтересованных сторон.
Заинтересованные стороны
Интересы сторон
Зона интереса
Удовлетворенность
1.Руководитель ОПиО
1. Отсутствие жалоб от потребителей.
да
2. Отсутствие текучести кадров.
да
3. Развитие сотрудников ОПиО.
нет
2.Менеджеры/операторы ОПиО
1. Иметь постоянное место работы.
да
2. Иметь высокий доход.
да
3. Обслуживать меньшее количество клиентов.
нет
3.Директор филиала
1. Повышение конкурентоспособность.
нет
2. Расширение зоны обслуживания (увеличение клиентской базы) за счет ОПиО.
нет
4.Экономическая служба
1. Отсутствие ошибок в расчетах с клиентами.
да
2. Своевременная сдача отчетов.
да
5.Техническая служба
1. Оперативное поступление заявок.
да
2. Правильное выявление проблемы клиента.
нет
6.Служба персонала
1. Отсутствие текучести кадров.
да
2. Обучение персонала основным знаниям «теории».
да
7. Клиенты
1. Получение профессионального ответа на вопросы об оказываемых услугах.
да
2. Вежливое и внимательное отношение.
нет
3. Удобство расположения офиса.
да
8. Конкуренты
(ОАО «Ростелеком»)
1. «Переманивание» клиентов в свою организацию
да
Этап 4. Анализ проведенного исследования.
В результате проведенного исследования, мы можем определить, что зона интересов менеджеров/операторов направлена на процесс работы, то есть им необходимо знать, что работа постоянная, что получают высокую заработную плату, и при этом не обслуживать клиентов с необходимым уровнем качества. Отдел обучения и развития стремится к отсутствию текучести кадров и обучению персонала основным знаниям, чего они и достигают, менеджеры/операторы имеют теоретические знания, которые выявляются в результате проведения аттестаций и положительно влияют на уровень заработной платы. Также, менеджеры/операторы получают необходимое для них постоянное место работы, при отсутствии результативных показателей (положительные отзывы клиентов). Несовершенство системы обучения персонала состоит в том, что в обучении не учитывается потребность клиента в вежливом и внимательном отношении менеджеров/операторов.
Вывод: Для того чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, необходимо совершенствовать организацию внутрифирменного обучения персонала (так как повышение удовлетворенности клиентов – это задача конкретной организации и совершенствование системы должно быть применено в соответствии с определенной проблемой, именно в этой организации).
Так как целью «организации» является повышение уровня конкурентоспособности, то есть занятие лидирующей позиции на рынке предоставляемых услуг, необходимо проанализировать сильные, слабые стороны организации, возможности и угрозы для организации по средству SWOT – анализа. По результатам SWOT – анализа можно оценить, обладает ли «организация» внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать возможность совершенствования организации внутрифирменного обучения и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
SWOT – анализ «организации» приведен в таблице 7.
Табл. 7 Матрица SWOT – анализа Новосибирского филиала
«организация»
Сильные стороны
• «организация» – один из лидеров телекоммуникационного рынка Сибирского региона (95% услуг местной связи, 98% услуг внутризоновой связи, 21 % рынка мобильной связи региона, а также 58% Интернет-услуг);
• Наличие собственных сетевых ресурсов как основы для предоставления всех видов услуг;
• Монополия на "последнюю милю"; является важнейшим сдерживающим фактором для развития альтернативных операторов;
• Максимальное покрытие Сибирского региона филиальной сетью и каналами связи;
• Высокое качество предоставляемых услуг.
Слабые стороны
• Низкий уровень удовлетворенности потребителей сервисом отдела продаж и обслуживания клиентов;
• Слабые позиции на рынке предоставления услуг доступа к Internet и передачи данных, а также в области предоставления услуг мобильной связи;
Возможности
• Возможность оперативного создания большого числа новых сервисов на базе существующей инфраструктуры;
• Увеличение количества потребителей за счет повышения качества обслуживания;
• Расширение зон обслуживания.
Угрозы
• Рост конкуренции в отрасли мобильной связи со стороны российских и иностранных операторов связи, экспансия на рынок мобильной связи операторов конкурирующих стандартов;
• Опережающий рост услуг сотовой связи будет способствовать продолжению снижения доли рынка компании;
• Уменьшение количества действующих и потенциальных потребителей из-за несовершенствия системы внутрифирменного обучения.
Вывод: «организация» занимает достаточно сильную позицию на рынке, имеет собственные ресурсы и возможность их расширять – это является одним из самых главных преимуществ по сравнению с другими провайдерами связи, то есть может обеспечить Новосибирскому филиалу «организация» лидирующую позицию на рынке предоставляемых услуг. Так как «организация» является организацией предоставляющей услуги потребителю, необходимо помимо технической оснащенности учитывать и такой фактор, как клиентоориентированность. Необходимо совершенствовать организацию обучения персонала за счет внутрифирменного обучения с целью повышения качества обслуживания, так как занятие лидирующей позиции на рынке предоставляемых услуг должно быть обусловлено и со стороны качества технического обслуживания, и со стороны уровня клиентского сервиса. На данный момент, в «организации» действует ориентированность только на качество технических показателей.
Вывод к главе 2:
В «организация» существует продуманная система внутрифирменного обучения персонала, это отражается на результатах деятельности организации, то есть посредством обучения достигаются поставленные цели, сотрудники адаптируются к нововведениям и совершенствованию технологического процесса.
Регламентируют в организации деятельность по внутрифирменному обучению на основании внутренних нормативных документов.
На базе организации до 2009 существовал учебный центр, где проводилось обучение персонала. В связи с минимизацией затрат на обучение персонала со стороны руководства учебный центр был закрыт и обучение на рабочем месте (адаптация, наставничество) приобрело наиболее значимую роль.
Необходимо повышать уровень клиентоориентированности и стремиться обучать этому тех сотрудников, которые напрямую взаимодействуют с клиентами «организация». Это такие группы сотрудников, как:
специалисты офисов (центров) продаж и обслуживания;
операторы ЦОВ (центр обработки вызовов);
В настоящее время, обучение этих сотрудников направлено, в основном, на оценку и повышение уровня теоретических знаний (наставничество, АСР «Старт»). С нашей точки зрения необходимо включать в обучение этой категории такие методы внутрифирменного обучения, с помощью которых можно приобрести навыки коммуникабельности, клиентоориентированности и повышать уровень значимости клиента для сотрудников отдела продаж и обслуживания. Для этого необходимо совершенствовать систему внутрифирменного обучения персонала, так как внутрифирменное обучение направлено на выполнение следующих задач:
1. Выстраивание обучения под задачи, потребности, рыночные условия организации, адаптацию сотрудника к работе в конкретном отделе конкретной компании.
2. Сохранение и передача ценностей организации, единых стандартов, подходов и необходимых регламентов.
3. Внутрифирменное обучение является инструментом поддержки корпоративной стратегии.
ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ В НОВОСИБИРКОМ
ФИЛИАЛЕ «ОРГАНИЗАЦИЯ»
Исходя из проведенного анализа состояния внутрифирменного обучения в «организация», мы считаем, что для менеджеров/операторов необходимо разработать тренинг клиентоориентированности направленный на увеличение и развитие практических навыков общения с клиентами для сотрудников офисов продаж и обслуживания.
Тренинг «Эффективные коммуникации как основа клиентского сервиса» дает следующие навыки:
Быстро и грамотно производить приятное впечатление и вызывать доверие клиента;
Грамотно прояснять ситуацию и выявлять потребности и мотивы собеседника;
Подавать свое мнение так, чтобы оно удовлетворяло заявленные  и скрытые потребности клиента;
Легко и эффективно обработать возражение клиента;
Грамотно завершать контакт так, чтобы у клиента осталось максимально приятное впечатление о компании.
Самое главное, что тренинг дает практические навыки, в процессе тренинга участники сами наблюдают и анализируют ситуации, в которых у них могли вызвать затруднения на рабочем месте.