Анализ проблем организации выполнения управленческих решений

Рассмотрев в данной работе основные положения организации разработки, принятия и выполнения управленческих решений, можно сделать однозначный вывод о том, что степень эффективности исполнения принятых решений во многом зависит от качества подготовки этих решений на ранних этапах. Также здесь важны вопросы организации качественного контроля за исполнением решений. Организация всех процессов, связанных с управленческими решениями – ответственная и сложная задача, от руководителей, которые отвечают за принятие решение, требуется значительный опыт и знания.
Также необходимо помнить, что эффективность и результативность работы всего предприятия всецело зависит от качества предварительной подготовки управленческих решений.
Таким образом, подводя итог изложенному, следует отметить, что обеспеч ...

Введение 2
Глава 1. Теоретические основы принятия управленческих решений 3
1.1. Понятие и сущность управленческого решения 3
1.2. Условия принятия управленческих решений 9
1.3. Обеспечение принятия управленческих решений 13
Глава 2. Проблемы выполнения управленческих решений 16
2.1. Основные положения организации выполнения управленческих решений 17
2.2. Отечественный и зарубежный опыт обеспечения выполнения управленческих решений 19
Заключение 26

Практика показывает, что наличие успеха предпринимательской деятельности зачастую зависит от степени экономической обоснованности принимаемых в организации управленческих решений. Руководство организаций зачастую надеется на собственный опыт и свои организаторские способности, нежели на разработанные и используемые современным менеджментом методы принятия управленческих решений. В настоящее время происходит постоянная смена техник и технологий, тенденций и трендов во внешней среде организации, поэтому опираться только на собственный опыт довольно рискованно. Важным фактором современной деятельности по управлению организациями является применение научных методов и методик, которые позволяют заблаговременно просчитать последствия каждого принимаемого решения. Без изучения подходов и методов принятия управленческих решений невозможно грамотно организовать управление предприятием.
Актуальность данной работы обуславливается необходимостью выявления проблем, которые влияют на принятие управленческих решений, а также необходимостью поиска путей их решения.
В первой главе работы рассмотрены теоретические основы принятия управленческих решений, дано описание сущности и условий принятия таких решений. Во второй главе работы сделан акцент на проблемах, связанных с организацией выполнения управленческих решений, структурирован отечественный и зарубежный опыт в этой сфере.

2. Требование целеустремленности решения – цели, которые ставятся перед управляемым объектом, должны быть согласованы с целями объекта, стоящим рангом выше. Примером такого согласования может служить постановка целей администрацией муниципального образования и их обязательное согласование с администрацией территории, в состав которой входит данное муниципальное образование. 3. Обязательное требование к возможности качественной и количественной определенности принимаемого управленческого решения – т.е. результаты любого решения можно выразить количественными и качественными показателями.4. Требование к оптимальности управленческого решения связано с необходимостью разработки и реализации такого варианта решения, который был бы эффективен с экономической точки зрения.5. Фактор своевременности принятия управленческого решения подразумевает способность остановить негативное воздействие различных факторов с помощью принимаемого решения. Также требование к своевременности принятия управленческого решения означает выполнение установленных сроков подготовки, проверки и проведения контроля за исполнением принятого решения.6. Требование к стимулирующей функции управленческого решения – управленческое решение ставит задачу по повышению эффективности функционирования объекта (повышения прибыльности организации, например), вместе с тем, реализация управленческого решения предполагает и вознаграждение сотрудников, что должно приводить в свою очередь, к качественному и своевременному исполнению принятого управленческого решения. 7. Понятие гибкости управленческого решения предполагает возможность для исполнителей принятого решения в инициативном порядке вносить корректировки в решение, при изменении тех условий, которые были приняты во внимание при подготовке управленческого решения. 8. Отдельным требованием, предъявляемым к управленческому решению является требование к полноте оформления принимаемого решения. Изложение решения должно быть четкой и лаконичной, не допускать возможность некорректного истолкованиями лицами, которые будут исполнять данное решение. Полнота управления также предполагает наличие исчерпывающей информации по всему перечню действий, которые связаны с выполнением управленческого решения. Все перечисленные требования являются строго обязательными к исполнению, так как только таким образом можно обеспечить полноценное выполнение и достижение тех целей, которые были поставлены решением.В случае, если все предварительные условия, требования к принятию управленческого решения были выполнены, выбор варианта решения, который можно было бы назвать оптимальным – упрощается. Иначе, любое принятое решение можно назвать необоснованным. Таким образом, принятию любого управленческого решения должен предшествовать предварительный анализ.Для проведения анализа возможностей принятия решения в условиях определенности применяется компьютерный расчет и построение модели объекта либо процесса, имитирующие искомые. Модель содержит некоторое число факторов и переменных, значения которых изменяются в различных комбинациях. В случае условий неопределенности основная задача принятия решений – это выбор стратегии, которая будет успешна в данных условиях. Однако, и в данном случае присутствуют некоторые факторы неопределенности, которые являются неизвестными в тот момент, когда управленческое решение только принимается. Исследователи различают концептуальные и стратегические неопределенности. Первые - это неопределенные факторы, которые являются обусловленными принятием сложных «долгоиграющих» решений, т.е. тех решений, которые могут иметь длительные последствия. Также причинами могут быть нечеткое понимание собственных целей (возможностей) объектом принятия решений, либо целей «соседей» во внешнем и внутреннем окружении. Стратегические же неопределенности возникают из-за явного противодействия ряда участников (занимающих активную позицию), которые имеют совершенно разные цели. Основная неопределенность в этом случае – неизвестность действий в будущем со стороны других игроков. Отдельным вопросом, рассматриваемым в рамках условий принятия управленческих решений, является принятие решений в условиях конфликта. На настоящий момент, данный вид анализа является недостаточно разработанным (исходя из практической точки зрения), в то время как такие ситуации часто встречаются в жизни. В связи с этим их пытаются свести к ситуациям концептуальных либо стратегических неопределенностей. 1.3. Обеспечение принятия управленческих решенийБольшинство экспертов выделяют три основные этапа в процессе принятия решений, как ключевого элемента организационного управления. Первый этап предполагает проведение оценки обстоятельств, которые необходимо учитывать при принятии решений, второй этап - разработка возможных направлений действий при принятии управленческих решений, третий - выбор конкретного варианта решения, направленного на достижение конкретной цели. Обоснование управленческих решений возможно проводить с использованием моделей – логического описания компонентов, отражающих основные свойства объекта либо процесса. Таким образом, модель представляет собой образ существующих взаимосвязей и закономерностей, она призвана упростить процесс приближения к действительности. При создании модели допускается проводить упрощения, поскольку приведение всех экономических, социальных и прочих аспектов объекта зачастую нецелесообразно. Типы моделей выделяют самые разнообразные, отправной точкой их классификации может служить цель и критерий, которым модель соответствует. Модели могут описывать конкретное явление, а могут быть использованы в качестве поддержки при принятии решений. В связи с этим выделяют два вида моделей – перспективную (еще именуют нормативной) и дескриптивной (от анг. описательная). Перспективная модель поиска решения направлена на поиск нужного (желаемого) состояния того или иного объекта или системы. В нормативной теории принятия решений модель решения – это модель замкнутого типа. Руководитель, ответственный за принятие решения, делает выбор решения, имея знания об используемых альтернативах с определенным известным набором последствий, также у ответственного лица имеется информация системе приоритетов, с помощью которой можно упорядочить варианты действий исходя из полезности результатов данных действий для конкретного заинтересованного лица. При этом в количественных моделях критерий выбора варьируется в зависимости от возможных появлений состояний реальных объектов. Такие модели обычно используют в условиях неуверенности, уверенности, а также в условиях риска. Количественные модели бывают инвентаризационного типа, модели динамического и математического программирования, модели поиска, также эвристические модели. Обычно количественные модели применяют для определения оптимальной последовательности действий, которые направлены на достижение стоящих целей, а также для принятия так называемых «распределительных» решений, охватывающих такие проблемы как выбор варианта инвестиционных вложений, повышения уровня занятости населения, определение оптимального пути производства товара. В случае описательной (дескриптивной модели), которая предназначена для объяснения факторов, либо подготовки прогноза поведения объекта, отличие от нормативной состоит в поиске в последней желаемого состояния объекта. Использование описательных моделей решений связано с влиянием на ход процесса принятия решений целого ряда различных обстоятельств, в том числе временной фактор проблемы, уровень ее сложности, общие черты ситуации, а также неуверенность относительно возможных результатов решения данной проблемы. Мотивационные аспекты и характеристика объекта принятия решения также очень важны. Проблема подготовки, принятия и контроля за выполнением управленческих решений неразрывно связана с понятием системного подхода в организационном управлении, которое в свою очередь, опирается на определение системы как организованную комбинацию частей (или элементов), которая представляет собой единый комплекс, направленный на достижения одних (общих) целей.Разделение системы на составляющие, так называемые «подсистемы» лежит в основе принципа декомпозиции. Подсистемы можно рассматривать как системы, относящиеся к более низкому рангу. Тоже самое происходит и когда система сама входит в состав большей системы – в этом случае появляется термин «суперсистема». На рынке фирмы могут быть объединены в так называемую «бизнес-систему». Она является физической системой, которая состоит из физических ресурсов. В противоположной (концептуальной) системе используются концептуальные ресурсы, (в составе информации и данных). На основе концептуальной системы моделируется физическая система. Необходимо всегда учитывать, что любая система существует лишь в окружающей среде, состоящих из отдельных факторов. Данные факторы по отношению к данной системе будут являться внешними. В этом случае при воздействии внешних факторов на систему появляются, так называемые «входные действия», а те элементы системы по отношению к которым эти действия применяются, могут быть названы входами системы. Соответственно, система также влияет на внешнюю среду, через свои выходные параметры.Рассмотрев в первой части работы основные теоретические аспекты формирования и принятия управленческих решений, во второй главе работы перейдем к проблематике выполнения принятых решений. Глава 2. Проблемы выполнения управленческих решений2.1. Основные положения организации выполнения управленческих решенийПосле принятия управленческого решения и его надлежащего оформления, следует этап реализации этого решения. Важность данного этапа обусловлена взаимосвязью между полнотой реализации управленческого решения и достижению поставленных целей. Успешность выполнения решения формируется на этапе его подготовки, это основа для непрерывности всего процесса выработки управленческого решения. На этапе разработки решения предусматривается кем, когда, за счет каких ресурсов это решение будет выполняться, а кем контролироваться. Вместе с тем, полностью продуманное управленческое решение не означает его автоматическую реализацию. Ведущую роль в процессе имплементации решения играет руководитель.Для того, чтобы запустился процесс выполнения принятого решения – необходима разработка организационного плана. Главная черта этого плана – это его конкретный характер. Разработка плана заключается в распределении всей работы во временном и пространственном отношении (по задам и по временным отрезкам). В случае если решение имеет краткосрочный характер (без длительных последствий) составление развернутого плана со всеми обоснованиями не требуется. Достаточно отображения в плане лишь основных моментов работы над выполнением решения. Вместе с тем, организационный план должен обладать гибкостью – должен предусматривать минимально достаточное количество средств и ресурсов для выполнения промежуточных пунктов плана, в то же время позволять сосредоточить значительные сил и средств для реализации наиболее значимых моментов. Знакомство исполнителей конкретных управленческих решений с задачами, стоящими перед ними также является значимым направлением при реализации решений. Для различных управленческих решений подбираются соответствующие профильные специалисты, соответственно на первое место выходит их опыт, авторитет, знания и организаторские способности. Отобранных исполнителей решений следует снабдить всеми необходимыми ресурсами, сразу же установить уровни ответственности за выполнение тех или иных пунктов. Руководитель в данном случае, проявляя в полной мере свои лидерские и организаторские способности, обеспечивает четкую постановку задачи исполнителям, определяет мотивирующие факторы. В широком смысле руководитель должен вложить в исполнителей полностью собственные желания и стремления к полному выполнению управленческих решений. Вне зависимости от степени точности и безукоризненности разработанного плана по внедрению управленческих решений, частотно возникает потребность в оперативном управлении реализации принятых решений. Причем это оперативное управление может быть самым различным – от процесса наблюдения за работой по внедрению решения, до применения конкретных распоряжений, мер по реализации плана мероприятий. Безусловно, зачастую работает принцип – чем проще, понятнее, логичнее подготовленный план внедрения решения, тем меньше потребность в оперативном управлении. Неотъемлемой частью выполнения решения является установление контроля за его исполнением. При слаженно функционирующей системы контроля реализации решения, руководитель не испытывает недостатка в информации, которая способна оказать помощь в решении возникающих проблем. Однако практическая выполнения контрольных процедур сводится к тому, что необходимо постоянно следить за выполнением различных решений, используя разные показатели. Иногда бывает так, что в процессе реализации разработанного и принятого управленческого решения требуется его корректировка, из-за изменений внутренних факторов, либо ситуации во внешней среде организации. При этом руководитель должен изменить принятое ранее решение, если вновь открывшиеся факторы затрудняют/ухудшают результаты управленческого решения. С другой же стороны, в случае если вносимые в решение корректировки не являются значительными, следует дать возможность исполнителям продолжать начатое внедрение управленческого решения. Обязательной функцией руководителя организации является озвучивание результатов и подведение итогов выполнения решений. Участники процесса по выполнению решения должны понимать принцип оценки их труда, осознавать значимость совершенных ими действий. Кроме того, подведение итогов работы обобщает накопленный опыт в процессе выполнения решений, формирует базу для новых управленческих целей и задач. Также анализ итогов проведенных мероприятий позволяет сделать акцент на новом состоянии системы и подготовить почву для анализа новых проблем. 2.2. Отечественный и зарубежный опыт обеспечения выполнения управленческих решенийНи для кого не секрет, что традиции и обычаи каждой страны оказывают значительное влияние на самые разные сферы жизни, в том числе и на сферу бизнеса и управления. В связи с этим разность подходов к принятию решений определяется различиями в культуре и ценностных ориентациях. Принято считать, что существует два основных подхода к организации системы менеджмента – западный и восточный (азиатская и англо-американская школы). Странами-представителями этих подходов по праву можно считать США и Японию. Существует ряд значимых особенностей, которые и отличают восточную школу менеджмента от западной. Приведем здесь некоторые из них. Для азиатской (японской) системы менеджмента характерны следующие специфические черты: принцип пожизненного найма при приеме на работу, принцип старшинства при принятии кадровых решений и проведении назначений. Контроль исполнения работы носит неформальный характер, а описание задачи зачастую нечеткое. Акцент в восточном менеджменте сделан на координацию при выполнении задач и сотрудничество, решения принимаются согласованно.