Стратегическое планирование

Наличие в организации системы стратегического планирования – один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов.
В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ЗАО «Данафлекс», функционирующей на рынке г. Казань и занимающейся продажей детского оборудования для игровых площадок: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, построена матрица БКГ, проведен факторный анализ себестоимости продукции и определен сценарий дальнейшего развития.

...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы стратегического планирования 4
1.1 Сущность стратегического планирования 4
1.2 Особенности процессов стратегического планирования 9
2. Характеристика деятельности ЗАО «Данафлекс» 14
2.1 Общая характеристика организации 14
2.2 Информация о конкурентах 14
3. Стратегический анализ деятельности ЗАО «Данафлекс» 17
3.1 Анализ внутренней среды ЗАО «Данафлекс» 17
3.2 Анализ внешней среды ЗАО «Данафлекс» 21
3.3. Проведение SWOT – анализа ЗАО «Данафлекс» и построение сценария развития. 25
3.4. Комплексный анализ себестоимости и эффективности использования ресурсов для производства продукции ЗАО «Данафлекс» 35
Заключение 42
Список литературы 44
Приложение 1 46
Приложение 2 47
Приложение 3 51
Приложение 4 52
Приложение 5 55
Приложение 6 56
Приложение 757
Приложение 8 58
Приложение 9 59
Приложение 10 61
Приложение 11 62
Приложение 12 63
Приложение 13 64

Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, а основные функции менеджмента (организации, мотивация, контроль) должны быть ориентированы на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование в организации должно строиться на глубоком анализе ее внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон деятельности, положения фирмы на рынке и основных возможностей и угроз, которые характерны для данной отрасли.
Только комплексных и качественный анализ деятельности организации позволит выработать наиболее оптимальный сценарий ее развития: минимизировать слабые стороны ор ганизации, укрепить сильные стороны и достичь благоприятного эффекта в условиях изменчивости внешней среды и непосредственного окружения.

На основании построенной матрицы можно выделить следующие категории товаров ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»:«Звезды» - Игровые комнаты и детские площадки, характеризующиеся высокой долей рынка и высокими темпами роста, это основные продукты компании, на которые ей необходимо сделать акцент.«Дикие кошки» - Спортивное оборудование, для которого доля рынка пока невысока, но темы роста выше среднего, на данную категорию товаров компании нужно обратить особенное внимание и развивать ее показатели.«Собаки» - Безопасные покрытия и оборудование для парка - характеризуются низкими темпами роста и низкой долей рынка(оборудование для парка – невостребованный продукт, так как новые парки в городе появляются очень редко, а безопасные покрытия – сопутствующий товар для детских площадок, частных заказчиков, которые покупали бы его как отдельную категорию очень мало). С одной стороны данные позиции не приносят ощутимой прибыли, но избавляться от них не стоит, так как они производятся только под заказ и являются лишь дополнением к предлагаемому ассортименту.Товаров «дойных коров», характеризующихся высокой долей рынка и объемами продаж, но низкими темпами роста, у компании не имеется.Анализ внутренней среды компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» показывает, что продукция компании является конкурентоспособной, а функционирование компании устойчивым, основными сильными сторонами компании является высокой качество продукции, лидерство на российском рынке, широкий ассортимент и надежные партнерские взаимоотношения с производителем.3.2 Анализ внешней среды ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»PEST - анализВнешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. В макросреде (дальнее окружение) организации выделяются 4 основные стратегические сферы: политическая (Р), экономическая (Е), социальная (СS) и технологическая (Т). Объектом анализа макросреды выступают ее стратегические сферы, а предметом - основные тенденции их влияния на цели и стратегии организации.Основные возможности и угрозы влияния факторов внешней среды на деятельность организации ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ», а также степень влияния данных факторов представлены в таблицах 5 и 6.Таблица 5. PEST-анализ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Возможности.Стратегическая сфераОбозначениеВозможностиСтепень влиянияВероятность изменения ситуации1.ПолитическаяО11.1. Рост государственной поддержки данного сектораСредняяНизкаяО21.2.Рост популярности социально-ориентированных проектов в бизнес-средеВысокаяВысокаяО31.3.Рост популярности использования социальных проектов в политической борьбеВысокаяНизкая2.ЭкономическаяО42.1. Повышается конкурентоспособность в борьбе с иностранными компаниями в связи с падением курса рубляВысокаяВысокаяО52.2.Высокие темпы роста рынка детских площадок и оборудованияВысокаяСредняяО62.2.Цены на материалы для оборудования детских площадок не так сильно подвержены росту, как в целом цены на другие виды материаловСредняяСредняя3.СоциальнаяО73.1.Повышение уровня социальной ответственности российского бизнесаВысокаяСредняяО83.2. Повышение уровня рождаемости и количества детей в возрасте от 3 до 15 летСредняяСредняяО93.3. Доверие потребителя сертифицированным продуктамВысокаяНизкаяО103.3 Поддержка населением социальных проектовСредняяСредняя4.ТехнологическаяО114.1.Развитие технологий в данной отрасли происходит без резких скачковВысокаяСредняяО124.2. Быстрое развитие средств инфокоммуникацийСредняяСредняяОсновными факторами, имеющими наиболее высокую степень влияния на организацию и вероятность увеличения степени влияния в ближайшем будущем, которые определяют возможности роста компании в будущем, являются рост социальной ориентированности бизнеса , что выражается в реализации проектов по строительству детских площадок частными инвесторами в благотворительных целях- социальная сфера, высокая популярность данной продукции как средства в предвыборной борьбе, рост популярности подобных проектов среди муниципальных учреждений - политическая сфера; повышение конкурентоспособности российских производителей ввиду снижения курса рубля, высокий темп роста рынка детских площадок и оборудования - экономическая сфера, отсутствие резких технологических скачков, что позволяет удерживать высокое качество при отсутствии новых разработок – технологическая сфера.Таблица 7. PEST-анализ ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ». Угрозы.Стратегическая сфераОбозначениеУгрозыСтепень влиянияВероятность изменения ситуации1.ПолитическаяТ11.1.Сезонность влияния политических факторовВысокаяНизкаяТ21.2.Возможное снижение внимания государства к этой сфере ввиду кризисаСредняяСредняя2.ЭкономическаяТ32.1. Снижение уровня доходности у потенциальных потребителей ввиду ухудшения экономической ситуацииВысокаяВысокаяТ42.2.Риск сворачивания ряда социальных проектов в целях экономии затратВысокаяВысокаяТ52.3. Повышение уровня цен за пользование ресурсами(электроэнергия, вода, топливо)СредняяСредняя3.СоциальнаяТ63.1.Изменения в образе жизни и приоритетов населения ввиду кризисаСредняя НизкаяТ73.2. Риск появления негативного отношения к компании ввиду возможного сокращения числа социальных проектовСредняяСредняяТ83.3 Появление социальной напряженности и негативного настроения у населенияВысокаяВысокая4.ТехнологическаяТ94.1.Повышение требований к безопасности оборудованияВысокаяНизкаяТ104.2.Появление более совершенных технологий и материалов у европейских и российских конкурентовСредняяНизкаяОсновными угрозами внешней среды являются кризисные явления в экономике России, когда может снижаться интерес бизнеса к развитию социальных проектов, сезонность и непостоянность политических целей, общий рост цен на все виды ресурсов, напряженность и негативное настроение населения, общая негативная тенденция к снижению всех видов затрат и настороженное отношение ко всем сферам деятельности, влияние технологических факторов на деятельность компании в ближайшем будущем маловероятно. Анализ непосредственного окружения.Непосредственное окружение можно проанализировать по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, определив степень неопределенности фактора, направленность влияния на организацию и степень влияния. Анализ непосредственного окружения ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» приведен в таблице 8.Таблица 8. Анализ непосредственного окружения ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»ФакторСтепень неопределенности Направленность влиянияСтепень влияния на организациюВозможность влияния со стороны организации1 Покупатели4+/-5Влияние организации ограничено ввиду специфики продукции: частные заказчики не более 10%, остальные – муниципальные организации, инвесторы-меценаты, HoReCa, сильная зависимость от заказчиков и слабое влияние.2 Поставщики1+1Используются простые материалы, организация может выбирать поставщиков с наиболее выгодными условиями3 Рынок рабочей силы1+1Рынок специалистов в данной сфере насыщен, компания может подбирать квалифицированных специалистов и обучать их 4 Конкуренты3+/-4Компания является лидером отрасли в России, но риск укрепления позиций конкурентов велик, влияние организации за счет широты ассортимента, уровня цен и повышения качества, товаров-заменителей нет5 Структура рынка2+2Рынок является растущим, насыщение рынка в ближайшее время не предвидится, выход на новые рынки возможен(ближнее, дальнее зарубежье), рынок является растущим, Основными силами непосредственного окружения компании являются покупатели (основную долю которых представляют муниципальные организации и инвесторы-меценаты), которые имеют самую высокую степень влияния на организацию ввиду специфики продукции, а также конкуренты, особенно российские, позиция которых в ближайшее время может укрепиться за счет снижения влияния иностранных поставщиков, а при более сильном развитии маркетинга, долю клиентов иностранных компаний, они могут переманить к себе, ситуация на рынке труда, а также большое количество поставщиков ресурсов оказывают на компанию благоприятное влияние, как и сам рынок данной продукции(наблюдается стабильный рост и слабая насыщенность рынка). На конкурентную борьбу и создание конкурентных преимуществ, а также на схему поиска заказчиков компании нужно обратить особое внимание, так как данные силы в ее окружении оказывают наиболее мощное влияние на ее деятельность.3.3. Проведение SWOT – анализа ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» и построение сценария развития.SWOT – характеристикиДеятельность компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» можно охарактеризовать следующими показателями(на основании внешней и внутренней среды организации):1.Возможности (О):О1. Рост рынка детских площадок По оценкам экспертов, рынок детских площадок в России динамично развивается.О2. Рост государственной поддержки сектораГосударственная поддержка данного сектора традиционно высокаО3. Усиливается поддержка российских производителейВвиду экономических санкций усиливается поддержка национальных производителей и компаний.О4. Повышение социальной ориентированности бизнесаБизнес становится все больше социально-ориентированным, вкладывает инвестиции в социальные проекты и благотворительность2. Угрозы (Т):Т1. Сворачивание социальных проектов в кризисОбратная сторона кризиса – сворачивание всех благотворительных государственных проектов ввиду большей важности выживания в сложившейся экономической ситуации.Т2. Рост конкуренции внутри страныУход с рынка иностранных производителей ожесточает внутреннюю конкуренцию.Т3. Повышение требований к безопасности и качеству Ориентация на снижение травматизма может вызвать более жесткий контроль за безопасностью в данной сфере.Т4. Ориентация бизнеса на минимизацию затрат в кризисБизнес в кризис озабочен собственными проблемами, а не проблемами общества.3.Сильные стороны (S):S1. Широкая номенклатура выпускаемой продукции.S2. Высокое качество продукцииS3. Статус лидера на российском рынкеS4. Развитая система логистикиS5. Социальная ориентированность продукта4. Слабые стороны (W):W1. Отсутствие уникальных и инновационных продуктовW2. Слабое развитие маркетингаW3. Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиковW4.Отсутствие гибкого ценообразованияОценка факторов внешней средыВозможности могут быть оценены по следующим критериям: вероятность реализации(от 0 до 3 по нарастающей), степень благоприятного эффекта(от 0 до 3 по нарастающей).Оценки возможностей по указанным критериям для компании ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» приведены в таблице 9. Таблица 9. Оценка возможностей Возможности «Оi»Оценка вероятности реализации «PОi»Степень благоприятного эффекта «FOi»О1. Рост рынка детских площадок РО1=3FO1=3О2. Рост государственной поддержки сектора PO2=1 FO2=1О3. Усиливается поддержка российских производителейPO3=3FO3=2О4. Повышение социальной ориентированности бизнесаPO4=2FO4=3Вероятность роста рынка детских площадок и оборудования оценивается экспертами, как высокая, что оказывает положительное влияние и имеет высокий благоприятный эффект, государственная поддержка данного сектора традиционно высока, но особой динамики и вероятности ее появления в данной сфере нет, вероятность роста поддержки российских производителей в кризисный период высока, но благоприятный эффект от этого компанией может быть использован не в полной мере ввиду наличия внутренних конкурентов, вероятность повышения социальной ответственности бизнеса также считаются высокой, но ограничена степенью серьезности ухудшения экономической ситуации в стране.Оценка угроз проведена по той же схеме и представлена в таблице 10.Таблица 10. Оценка угроз.Угрозы «Tj»Оценка вероятности реализации « PTj»Степень неблагоприятных последствий «NTj»Т1. Сворачивание социальных проектов в кризисPT1=3NT1=3Т2. Рост конкуренции внутри страныPT2=2NT2=2Т3. Повышение требований к безопасности и качеству PT3=1NT3=1 Самой высокой степенью неблагоприятных последствий, а также высокой вероятностью их наступления характеризуется фактор сворачивания социальных проектов в кризис, последствия могут быть разрушительными, а ситуация слабо поддается контролю, рост конкуренции внутри страны в данной сфере деятельности и степень его неблагоприятного воздействия на деятельность компании можно оценить как средний, а повышение технологических требований к продукции является маловероятным сценарием.Построение сводных матриц возможностей и угроз.Сводные матрицы возможностей и угроз – это матрицы, которые строятся в координатах «вероятность реализации – степень эффекта». Вероятность реализации оценивается экспертным путем и лежит в рамках от 1 до 3, также как и степень благоприятного эффекта.Матрица возможностей ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» представлена в таблице 11. Таблица 11. Матрица возможностей ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»Степень благоприятного эффектаОценка вер. реализ.«Ма» макс. (3)«Ср» сред. (2)«Ми» мин. (1, 0)«В» (3)О1. Рост рынка детских площадок О3. Усиливается поддержка российских производителей«С» (2)О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса«Н»(1,0)О2. Рост государственной поддержки сектораНаиболее существенными являются возможности О1. Рост рынка детских площадок, О4. Повышение социальной ориентированности бизнеса и О3. Усиливается поддержка российских производителейМатрица угроз ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ» представлена в таблице 12. Таблица 12. Матрица угроз ООО «КСИЛ-МИЛЛЕНИУМ»Степень неблагоприятных последствийОценка вер. реализ.«Р» разруш. (3)«Т» тяжелые (2)«Л» легкие (1,0)«В» (3)Т1. Сворачивание социальных проектов в кризисТ2. Рост конкуренции внутри страны«С» (2)«Н» (1,0)Т3. Повышение требований к безопасности и качествуДля дальнейшего рассмотрения представляет интерес только угрозы Т1.Сворачивание социальных проектов в кризис и Т2.Рост конкуренции внутри страны. 2.Сопоставление сторон с возможностями и угрозами.Сопоставление возможностей внешней среды с теми сторонами организации, которые оказывают положительное (сильные стороны) или отрицательное (слабые стороны) влияние на их реализацию представлено в таблице Приложении 5.Сопоставление угроз внешней среды со сторонами организации, которые позволяют предотвратить или способствуют реализации угроз представлено в Приложении 6.Экспертные оценки по введенным критериям для пар «возможности – сильные стороны» и «возможности – слабые стороны» таблицы 5 приведены в таблице 13.Таблица 13. Стороны – возможностиСторона«SnOi»Степень участия «USnOi»Степень силы«SSnOi»Сторона«WmOi»Степень участия«UWmОi»Степень силы«SWmОi»S1O1 Широкая номенклатура выпускаемой продукции.22W1O1 Отсутствие уникальных и инновационных продуктов11S3O1 Развитая система логистики23W2O1 Слабое развитие маркетинга21S1O3 Статус лидера на российском рынке13W3O1 Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков21S3O3 Развитая система логистики13W3O3 Слабое развитие маркетинга11S4O3 Высокое качество продукции23W4O3.Отсутствие гибкого ценообразования11S5O4 Социальная ориентированность продукта23W2O4. Слабое развитие маркетинга11S3O4. Статус лидера на российском рынке13W4O4.Отсутствие гибкого ценообразования21Рост рынка детских площадок как возможность в сильной степени поддерживается такими сильными сторонами компании, как широкий ассортимент и развитая логистика, рост поддержки российского производителя поддерживается также развитой логистикой и статусом лидера – высока вероятность того, что доля иностранных дилеров перейдет к ООО «КСИЛ», повышение социальной ориентированности бизнеса поддерживается спецификой продукта и в меньшей степени статусом лидера(бизнесмены обратятся к самой известной компании).Возможности, предоставляемые ростом рынка, могут ограничиться слабым развитием маркетинга в организации(не организация ищет заказчиков, а заказчики ищут организацию), а также ориентацией на узкий круг потребителей(узкая направленность бизнеса), рост поддержки российских производителей так же для компании может ограничиваться слабым развитием маркетинговых инструментов по привлечению новых клиентов, а возможность появления новых заказчиков из бизнес-среды подразумевает собой наличие гибких инструментов ценообразования и наличие маркетинговой активности, что в компании на данный момент развито слабо.Экспертные оценки по введенным критериям для пар для пар «угрозы – сильные стороны» и «угрозы – слабые стороны» представлены в таблице 14.Таблица 14. Стороны – угрозыСторона«SnOi»Степень участия «USnOi»Степень силы«SSnOj»Сторона«WmOj»Степень участия«UWmОj»Степень силы«SWmОj»S3T1 Широкая номенклатура выпускаемой продукции.12W2T1. Слабое развитие маркетинга31S1 T2. Широкая номенклатура выпускаемой продукции.23W3 T1. Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков30S2 T2. Высокое качество продукции23W4T1. Отсутствие гибкого ценообразования21W1 T2. Отсутствие уникальных и инновационных продуктов21W2 T2. Слабое развитие маркетинга21Риск сворачивания социальных проектов в кризис может быть минимизирован за счет переориентации организации в сторону коммерческих проектов (обустройство детских игровых площадок в крупных торговых центрах, частные заказы( размещение элементов детских площадок и оборудования в частных домах и дачах, санаториях, базах отдыха)), но данная сфера на данный момент развивается крайне медленно .Последствия роста конкуренции внутри страны также могут быть минимизированы за счет широты ассортимента и высокого качества продукции, степень влияния данных факторов не максимальна, так как конкуренты также работают над развитием ассортимента и повышением качества.Сильная зависимость от узкого круга заказчиков не позволит компании безболезненно пережить снижение заказов, направленных на благотворительность и социальное инвестирование, а недостаточное развитие клиентов и отсутствие гибкого ценообразования могут не позволить компании найти новые сегменты потребительского рынка.Отсутствие уникальности, отсутствие масштабной рекламной компании и недостаточно гибкая система ценообразования, могут привести к тому, что конкуренты могут быстрее приспособиться к изменившейся рыночной ситуации.Положительным моментом является то, что на часть своих слабых сторон компания может повлиять(например, усовершенствовать систему маркетинга и придать товару уникальные характеристики), но специфика сферы деятельности не может позволить компании достичь быстрых результатов в поиске нового сегмента, так как требует не только усилий самой компании, но изменения сознания и населения и ориентиров бизнес-сообщества.Сводные матрицы сторон-возможностей и сторон-угроз представлены в Приложениях 7 и 8.В итоговую матрицу SWOT – анализа попадают пары с наибольшими оценками (зона SO) и наименьшими (зона WO). Это пары: S3O1 Развитая система логистики, S4O3 Высокое качество продукции, S5O4 Социальная ориентированность продукта; W2O1 Слабое развитие маркетинга, W3O1, Сильная зависимость от узкого круга возможных заказчиков,W2O1 Слабое развитие маркетинга, W3O3 Слабое развитие маркетинга, W4O3, Отсутствие гибкого ценообразования, W2O4. Слабое развитие маркетингаВ итоговую матрицу SWOT – анализа попадают выделенные пары «угрозы - сильные стороны» (зона ST) и «угрозы – слабые стороны» (зона WT). Это пары: S1T2. Широкая номенклатура выпускаемой продукции, S2 T2 Высокое качество продукции, W4T1 Отсутствие гибкого ценообразования, W1 T2 Отсутствие уникальных и инновационных продуктов, W2 T2.Слабое развитие маркетингаПостроение итоговой матрицы SWOT – анализаНаиболее значимые зоны в сводных матрицах, представленных таблицами 16, 17 и 20, 21, попадают в итоговую матрицу SWOT – анализа, а их значимость определяется, исходя из данных в перечисленных таблица по степени влияния, вероятности влияния, степени участия и силе.Поле SO: Сильные стороны, обладающие достаточным влиянием и объемом для получения выгоды, предоставляемой соответствующими возможностями.Поле ST:Сильные стороны, с помощью которых можно ликвидировать угрозы или уменьшить их возможные негативные последствия.Поле WO:Слабые стороны, которые необходимо развивать и/или повысить степень их участия в реализации представляющихся возможностей.