Баланс интересов участников проекта по созданию бизнеса (логистика)

Практика интеграционных процессов взаимодействия с заинтересованными сторонами проекта за последние 10-15 лет получила широкое распространение, особенно за рубежом, и показала способность устойчивого развития компаний на основе взаимовыгодного сотрудничества.
Однако, феномен управления заинтересованными сторонами, стейкхолдерами, задействованными в реализации масштабных инновационных проектов в российской действительности пока еще не достаточно изучен, что проявляется в отсутствии общепринятых толкований и определений субъектов проектного окружения, их ролью и выполняемыми функциями, научно-обоснованными подходами к вовлечению их в процесс достижения значимых результатов проекта.
Существующие в России научные подходы к управлению портфелем «заинтересованных лиц» бизнеса, как правило, не д ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управления стратегическим партнерством в проектно-ориентированной компании 5
1.1 Стратегия реализации проектов на основе стратегического партнерства 5
1.2 Участники проекта по созданию бизнеса 8
1.3 Основные этапы партнерства и сотрудничества в развитии 11
Глава 2 Разработка проекта создания нового бизнеса 14
2.1 Описание проекта 14
2.2 Оценка стоимости, доходности и рисков проекта 20
2.3 Баланс интересов участников проекта по созданию бизнеса 28
Заключение 36
Список использованных источников 38

Актуальность темы исследования. Современное признание проектного управления в качестве ключевой инновационной стратегии предприятия означает дальнейшее повышение роли заинтересованных сторон, учета их требований и ожиданий в ходе развития и реализации проекта, и направлено на повышение эффективности управления, совершенствования интеграционных процессов взаимодействия субъектов проектного окружения на основе взаимовыгодного сотрудничества и партнерства. Концепция стратегического партнерства в течение последних 20 лет, в условиях новой экономики, находится в центре научного осмысления.
Эффективная система интеграционного взаимодействия, позволяет понять и определить потребности, интересы и опасения заинтересованных сторон, субъектов проектного окружения, привлечь их к своей деятельности и процессу принятия решений, а также преодолеть недоверие к бизнесу компании и ее деятельности со стороны государства, органов СМИ, бизнеса и населения; выявить и привлечь потенциальных партнеров для достижения поставленных целей, определить новые возможности для достижения стратегии устойчивого развития и улучшить систему внутриорганизационных коммуникаций проектно-ориентированной компании.

1) необходимо понимание необходимости сотрудничества между потенциальными участниками и заинтересованными сторонами. И руководство проектно-ориентированной организации, в рамках которого реализуются масштабные проекты, с разной степенью рисков, обязано учитывать конкурентное поведение заинтересованных сторон и группы лиц при разработке стратегии взаимодействия по устойчивому развитию проектно-ориентированной компании.Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачи повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся факторам воздействия окружающей среды и представляет долгосрочное направление устойчивого развития компании, как масштабного проекта инновации, а также позиционирования организации в окружающей среде для роста ее репутации, как социально-ориентированной компании.Таблица 1 - Основные этапы партнерства и сотрудничества в развитии проектаОсновные этапы развития проекта (проектного цикла)Процессы сотрудничестваИнициацияГенерирование идеи о стратегическом партнерстве;Осознание необходимости сотрудничества как стратегической задачи;Создание сводки информационной потребности участников проекта и ожидание их требований;Анализ требований к информации;Определение ценности информации заинтересованными сторонами;Определение коммуникационных сетей проектного окружения;Готовность руководства команды проекта к партнерству и сотрудничеству.РазработкаИзучение видов сотрудничества;Формирование и разработка принципов построения корпоративной коммуникации (сотрудничества);Определение взаимосвязи между участниками коммуникационных отношений;Согласование видов взаимодействия;Анализ конкурентоспособности отношений взаимодействия организации во внешней среде;Анализ и определение круга лиц, задействованных в проекте;Формирование целевых групп и определение их потребностей и ожиданий;Технологические новшества и инновации;Сотрудничество образования, науки, повышающее качество подготовки специалистов, способствующее росту конкурентоспособности персонала;Поиск и оценка потенциальных субъектов сотрудничества;Разработка проекта партнерства и сотрудничества;Определение формата плана коммуникации по сотрудничеству;Утверждение проекта плана коммуникационного сотрудничества.РеализацияИсполнение плана управления коммуникациями;Установление критериев поиска относительно конечного результата проекта;Согласование интересов и действий заинтересованных групп;Корректировка ответственных сторон и лиц проекта;Ведение переговоров и заключение договоров, контрактов и др. соглашений, регулирующих процесс сотрудничества;Установление ценности информации;Распространение информации между участниками проекта;Укрепление доверительных отношений;Выстраивание устойчивых отношений с заинтересованными группами лиц проекта;Мотивация потенциальных партнеров;Корректировка ответственности заинтересованных участников (на основе матрицы ответственности)Разработка системы отслеживания взаимоотношений;Создание и внедрение информационной автоматизированной системы коммуникаций;Создание системы сотрудничества с потребителями, покупателями, поставщиками ресурсов и т.п.;Постоянная оценка сотрудничества и мониторинг и контроль за развитием проекта.ЗавершениеКонтроль на всех этапах в соответствии с выработанными критериями и ожиданиями стейкхолдеров;Анализ полученных результатов по завершении проекта;Подготовка отчетов о выполнении работ всеми заинтересованными сторонами проекта;Поиск новых возможностей.Глава 2. Методы и модели управления интеграционными процессами сотрудничества для реализации проектов 2.1 Организационные решения идентификации стейкхолдеров при реализации проектов на основе стратегического партнерстваПостроение системы управления интеграционным сотрудничеством со стейкхолдерами для реализации проекта создания бизнеса требует:определения обязанностей различных участников, заинтересованных сторон и использование соответствующей информации для улучшения восприятия проекта во внешней и внутренней среде;определения реальной природы бизнес-окружения каждой группы заинтересованных сторон, участников и их интересов, ожиданий в проекте;обеспечения понимания стимулов, поведения, оценки и возможного поведения их в различных обстоятельствах;расстановки приоритетов для определения доминантной группы влияния на результативность проекта;определения приоритетных сфер сотрудничества, от которых в наибольшей степени зависит отношения субъектов к проекту, и взаимовыгодное взаимодействие для устойчивой конкурентоспособности компании.При этом нужно учитывать, что ход осуществления проекта существенно зависит от намерений, действий, информирования и поддержки требований его участников или заинтересованных сторон. Во многих развитых странах значительная часть требований стейкхолдеров отражена в законодательстве, предусматривающем обязательные консультации с заинтересованными лицами при принятии решений, влекущих за собой значительные социальные и экологические последствия. Субъект окружающей среды, в широком смысле, это лицо, группа, организация или учреждение, способный или неспособный выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект (рис. 6).Рисунок 6 – Субъекты проектного окруженияОдновременно с этим, исследование содержания понятия «стейкхолдеры проекта» позволяет сделать вывод, что требования и ожидания их разнообразны и могут охватывать области деятельности от предоставления проектам позитивного влияния до непосредственного негативного воздействия на результаты проекта. В большинстве случаев, наиболее важными для компании группами стейкхолдеров являются: сотрудники, потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и др. (рис.7).Рисунок 7 – Заинтересованные лица компанииКонцепция стейкхолдеров, настолько важна, что известный специалист в области управления Р.Е. Фриман формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров. Выявление и идентификация заинтересованных лиц, стейкхолдеров проекта требует построения развернутой карты стейкхолдеров для компании, на основе которой определяются подгруппы заинтересованных сторон, стейкхолдеров, требующих привлечения их к процессу принятия организационных решений по реализации масштабных инновационных проектов.Карта заинтересованных сторон – это визуальный инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров масштабного инновационного проекта и анализ окружения бизнеса проектно-ориентированной компании. И является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы влияния об окружении бизнеса или проектном окружении, позволяющей решить главную задачу – не выпустить из поля зрения требования и ожидания стейкхолдеров, которые могут повлиять на развитие всех стадий жизненного цикла масштабного. Управление ими подразумевает выстраивание коммуникационных отношений в интеграционном сотрудничестве проекта, проведение переговоров, разрешение споров, выстраивание коммуникаций с ними, мотивирование их поведения с целью сохранения баланса интересов.Считаем, что необходимо различать проектное окружение масштабными инновационными проектами в зависимости от воздействия их на результаты (рис. 8), а именно:Заинтересованные лица первого круга, к которым относятся основные участники проекта (и их прямое влияние на конечный результат проекта, нам более известно как ближнее окружение проекта);Заинтересованные лица второго круга, которые входят в состав виртуальной организации и оказывают воздействие на реализацию проекта как негативно, так и позитивно.Успешный проект требует, чтобы все участники окружения проекта действовали совместно как партнеры для решения разнообразных и не всегда согласующих между собой задач, так как, в противном случае, без их поддержки масштабный инновационный проект может не достигнуть поставленных целей – устойчивого развития проектно-ориентированной компании.Рисунок 8 – Классификация стейкхолдеров проектаЗаинтересованные стороны (лица) первого круга, их можно назвать внутренними стейкхолдерами (ближний круг), имеют легитимное и прямое влияние на бизнес или проект, это: руководство компании, собственники, клиенты; сотрудники, команда проекта, бизнес партнеры по производственной цепочке), связанные с проектом формальными, официальными договорными или контрактными отношениями. Для них, обязательны законы, требования и предписания в ходе осуществления проекта. В проектном управлении их относят к основным участникам проекта и число их по составу и количеству различаются, распределенными между ними функциями, обязательствами, правами и ответственностью, которые зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от длительности жизненного цикла проекта. Так, руководитель команды проекта отвечает, за качество проектных работ и успешность реализации проекта. Он несет ответственность за планирование проекта, обеспечение ресурсами, а также мониторинг и составление отчетности о состоянии развития проекта во времени.Заинтересованные стороны (лица), второго круга, их можно назвать внешними стейкхолдерами (дальний круг), имеют опосредованное влияние на бизнес проектно-ориентированной компании при реализации масштабных инновационных проектов, к которым можно отнести: местную и государственную власть; конкурентов; местные сообщества, куда входят: средства массовой информации; некоммерческие организации, в том числе общественные и благотворительные фонды; неправительственные и общественные организации.Заинтересованные лица в зависимости от их идентификации и типологии по требованиям имеют разный уровень ответственности в проекте, которые может меняться с развитием жизненного цикла проекта.2.2 Управление организацией стратегического партнерства на основе сотрудничестваУправление стратегическим развитием проектно-ориентированной компании, прежде всего, требует определения его приоритетных направлений в управлении интеграционным сотрудничеством с различными группами стейкхолдеров. В современных условиях для этих целей используются различные методы анализа и научно-технического прогноза.Прогноз представляет собой систему научно обоснованных оценок, возможных путей и результатов развития науки и техники, а также требуемых для их достижения ресурсов и организационных мер.Выстраивание приоритетов в стейкхолдер-менеджменте – одна из самых трудных работ, из-за невозможности дать количественную оценку отдельным решаемым проблемам или управленческим задачами и объективно их сопоставить относительно друг друга.Приоритетный подход позволяет расставить те заинтересованные группы лиц, с которыми предстоит работать, в определенном порядке и ранжировать их, в зависимости от того, кто они такие, и какие у них могут быть интересы при реализации масштабных инновационных проектов на основе стратегического партнерства.Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет при реализации масштабного проекта на основе стратегического партнерства , определяемый оценкой ситуации на данный момент времени.Например, в период активного развития и поиска дополнительных средств, приоритетное значение в строительстве стратегического партнерства приобретают деловые СМИ и инвесторы. И соответственно, основная деятельность должна сосредотачиваться на укреплении коммуникационных отношений сотрудничества именно с этими заинтересованными группами лиц проекта (табл. 2).Таблица 2 - Методы воздействия на группы стейкхолдеров проектаГруппы влияния стейкхолдеровМетоды воздействия (влияние-зависимость) на стейкхолдеровГруппы стейкхолдеров, оказывающих большое доминантное влияние на осуществление проекта изъять лицензию, предоставить лицензию; ограничить доступ к ресурсам, к местам размещения предприятия или интеллектуального капитала; нанести ущерб или напротив создать репутацию компании; способствовать или мешать компании получать информацию и внедрять инновации; ограничить или обеспечить доступ к инвестиционным фондам; предупреждать о возможных рисках и проблемах, или отвлекать внимание и время менеджмента от основной деятельности; акцентировать внимание на отдельных группах влияния.Группы стейкхолдеров, сильно зависимых (высокозависимые) от осуществления проекта, прямая финансовая зависимость (те, кто зависит от зарплаты, закупок, грантов); косвенная финансовая зависимость (те, чья жизнь зависит от вклада компании в региональную экономику); нефинансовая зависимость (пользователи услуг компании); ухудшение нефинансовых условий (обусловленных загрязнением воздуха, повышением шума, из-за рисков здоровью с потреблением продукции или услуг); слабая возможность выбора/отсутствие выбора (принудительное увольнение, зависимость от продукта и т.п.).Классификация стейкхолдеров по способностям и возможностям вступать во взаимодействие как противоборствующие/враждебные; как неизвестные или непредсказуемые; как незаинтересованные; включенные, в процесс регулирования, в переговорные процессы, через властные органы; готовые сотрудничать; конкурентные.На основе приоритетных групп влияния, круга их интересов, был определен алгоритм управления организацией стратегического партнерства на основе сотрудничества (рис. 9). Предложенный алгоритм определяет основные этапы, логическую взаимосвязь между всеми операциями по управлению интеграционным сотрудничеством.Рисунок 9 – Общая схема механизма функционирования сотрудничества в виде алгоритмаУстановление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание и место в стратегическом партнерстве и сотрудничестве в разработке стратегий устойчивого роста компании и реализации намерений компании. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на развитие и реализацию проекта. Эти стейкхолдеры оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело компании и должны получить главный приоритет при стратегическом планировании и управлении. И только интеграционное взаимодействие с приоритетными группами стейкхолдеров делают проект полезным, популярным и интересным и способствует росту репутации компании, ее корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию в конкурентных условиях. Так, например, компания Intel, производитель микропроцессоров для компьютеров, в первую очередь отдает приоритет в интеграционном сотрудничестве компаниям IBM, Dell и другим крупным потребителям и клиентам.2.3. Формирование организационной модели жизненного цикла проекта интеграционного сотрудничестваПроекты стратегического партнерства в восходящем своем развитии проходит ряд отдельных спиралевидных этапов, привязанных к временной шкале и в совокупности образуют жизненный цикл развития проекта (рис. 10). Рисунок 10 – Жизненный цикл проекта (ЖЦП) стратегического партнерстваКаждый этап жизненного цикла проекта имеет определенные точки начала и завершения, а результатом каждого этапа является создание нового промежуточного результата (продукта); при этом результат (продукт) одного этапа служит основным исходным материалом для следующего этапа развития.По завершению каждого этапа наступают моменты, принятия ключевых решений с участием всех заинтересованных сторон, стейкхолдеров проекта, проводится мониторинг состояния всего проекта, на основании чего принимаются решения о переходе к следующему этапу развития.В проекте, необходимо выделить основные этапы: осознание потребности в стратегическом партнерстве и сотрудничестве, осознание потребности в информационной системе, идентификация стейкхолдеров и формулирование требований к заинтересованным группам лиц, проектирование системы управления, мотивирование всех участников на достижение консенсуса по развитию проекта. Таким образом, на формирование жизненного цикла проекта в значительной степени влияют такие факторы как совместимость с существующей структурой управления, наглядность для руководства при принятии решений, возможность проведения эксперимента и распространения опыта на других участников, заинтересованных лиц проекта, получение экономического и социального эффекта.Сложившаяся практика показывает, что количество этапов, стадий жизненного цикла проекта, их содержание и последовательность, зависят от конкретного проекта, его масштабов, длительности и условий его осуществления, факторов, способствующих и препятствующих его внедрению и накопленного опыта основными участниками и всеми группами лиц, задействованными в проекте.Следует иметь в виду, что по мере продвижения от фазы к фазе модифицируется и сам проект, изменяется его внешнее окружение. Соответственно в течение всего хода развития проекта происходит нескончаемое взаимодействие с окружающей средой проекта. На рисунке 11 представлены цели и задачи компаний на всех стадиях развития стратегического партнерства.Рисунок 11 – Цели и задачи компаний на всех стадиях развития стратегического партнерстваВ партнерстве компании необходимо принимать упреждающие меры, самим формировать благоприятную проектную среду, в которой придется функционировать и находить способы, методы оптимизационного взаимодействия с заинтересованными сторонами, группами лиц проекта на протяжении всех стадий проектного цикла: разработки и реализации.Для компаний, перед которыми стоит проблема управления стратегическим партнерством на основе сотрудничества, установления интеграционных взаимоотношений со стейкхолдерами, может быть использована следующая структурная декомпозиция работ проекта:1. Инициация проекта стратегического партнерства для устойчивого развития компании. Первая стадия ЖЦП имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной компании.1.1. Разработка концепции стратегического партнерства:1.1.1.