Внутренние коммуникации службы управления персоналом

Заключение

В ходе проведения исследования получены следующие основные результаты:
Коммуникации в деятельности службы управления персоналом - это процесс, с помощью которого сотрудники службы реализуют систему предоставления информации группам людей и отдельным индивидуумам как внутри организации, тик и за ее пределами. Коммуникации служат обязательным инструментом в координации деятельности по управлению персоналом, и позволяют получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Деятельность службы управления персоналом практически полностью основана на коммуникативных процессах, причем часть из них – внутренние, то есть включают коммуникации непосредственно с руководством или сотрудниками компании, а часть – внешние, то есть включают взаимодействие с теми или иными заинтересованн ...

Введение 4
Глава 1. Теоретические основы коммуникаций службы управления персоналом 6
1.1. Служба управления персоналом, ее задачи и функции в компании 6
1.2. Коммуникативная деятельность службы управления персоналом и ее структура 14
Глава 2. Управление внутренними коммуникациями службы управления персоналом 24
2.1. Содержание внутренних коммуникаций службы управления персоналом 24
2.2. Технологии управления внутренними коммуникативными процессами службы управления персоналом 33
Глава 3. Практический опыт управления внутренними коммуникативными процессами компании «ЦСБ» 50
3.1. Анализ практического опыта управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом компании «ЦСБ» 50
3.2. Направления совершенствования управления внутренними коммуникациями службы управления персоналом компании «ЦСБ» 67
Заключение 75
Список использованной литературы 78
Приложения 82

Введение

Тема: Внутренние коммуникации службы управления персоналом (на примере компании «ЦСБ»).
Актуальность темы совершенствование системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом обусловлена тем, что формирование эффективной системы каналов передачи информации в процессе управления коллективом является одной из наиболее значимых сфер кадрового менеджмента системе управления, так как она способно многократно повысить эффективность и результативность процесса управления, особенно на уровне службы управления персоналом.
Система внутренних коммуникаций службы управления персоналом способствует непрерывному совершенствованию методов и подходов к работе с персоналом и применяет достижения отечественной и зарубежной науки, а также лучшего опыта в управлении.
В то же время глобал ьные вызовы современности требуют повышения профессионализма управленческого ресурса и системы кадровой работы, необходимо выводить систему внутренних коммуникаций службы управления персоналом на более высокий и качественный уровень.
Все это обуславливает необходимость развития действующей системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом. Важность развития ее элементов и пересмотра роли и места мотивационного воздействия на кадры, всестороннего изучения передовых достижений в сфере управления персоналом и определения путей их внедрения в отечественную практику, а также разработки новых технологий развития кадровой деятельности, соответствующих современным тенденциям развития.
Анализ изученных источников и литературы. Вопросы формирования и развития системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом стали объектом пристального внимания отечественных исследователей. Многие аспекты этих проблем нашли отражение в научных трудах таких авторов как: Алавердов А.Р., Рубин Ю.Б. Лукашенко М.А, Архангельский Г.А. Киреева И. Первушина Е.А. и других ученых.
Объектом исследования является компания ООО «ЦСБ».
Предметом исследования выступает система внутренних коммуникаций службы управления персоналом.
Целью исследования является разработка мер по совершенствованию механизмов системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом в компании ООО «ЦСБ».
Задачами исследования являются следующие:
1. обобщить теоретические основы коммуникаций службы управления персоналом.
2. Вывить специфику системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом в компании.
3. Проанализировать текущее состояние системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом в компании ООО «ЦСБ».
4. Обосновать мероприятия для формирования оптимальной системы внутренних коммуникаций службы управления персоналом в компании ООО «ЦСБ».
Поставленные задачи решались с использованием следующих методов исследования: анализ вторичных и первичных данных, функционально-правовой анализ, управленческий анализ, статистического анализ и методы социологических исследований (наблюдение, опрос и интервью).
Эмпирическую базу исследования составили данные органов официальной статистики; данные, публикуемые в статьях периодической печати и документы ООО «ЦСБ», а так же на результатах опроса.
Практическая значимость заключается в возможности применения полученных результатов для оптимизации механизмов формирования управления системой внутренних коммуникаций службы управления персоналом в компании ООО «ЦСБ».

37398
Выручка от продажи товаров, продукции, работ
190233
179046
220437
Полная себестоимость
92365
92365
133495
Среднегодовая стоимость имущества
196835
175746
243466
Среднегодовая стоимость собственного капитала
100099
106958
144460
Численность персонала
39
36
38
Рентабельность фондов (с чистой прибыли отчетного периода)
17,8
19,7
15,36
Рентабельность собственного капитала (с чистой прибыли отчетного периода)
35,01
32,39
25,89
Рентабельность продаж(с прибыли от продаж)
26,8
27,9
22,01
Фондоотдача
1,7
1,41
2,7
Производительность труда
4877,769
4973,5
5800,974
Постоянная часть фонда оплаты труда
1490
1620
1748
Фондовооруженность
5047,051
4881,833
6407
Источник: рассчитано автором.
Анализ коэффициента рентабельности активов показывает, что в2013 г. Организация на 1 руб. получила 17,8 руб. прибыли с активов, в 2014 году организация на 1руб. своих активов получала 19,71 руб. прибыли, а в 2015 году организация на 1 руб. своих активов получало 15,36 руб. прибыли. Из этого следует, что организация эффективно управляет своими активами.
При анализе коэффициентов рентабельности собственного капитала следует, что в течение периода значение этого показателя улучшилось. Это было связано с ростом суммы собственного капитала организации (рост нераспределенной прибыли). Рентабельность собственного капитала составила в 2013 г. – 35,01, в 2014 г. – 32,39, в 2015г. – 25,89. Снижение говорит о том, что собственный капитал используется менее эффективно.
Значение показателя рентабельности продаж снизилось. Так, на конец 2014 года значение составило 27,9 процентов, а на конец 2015г. – 22,01 рубля, то есть организация стала получать меньше прибыли с каждого проданного товара, что было связано со снижением прибыли от продаж.
Характеристика структуры и движения персона ООО «ЦСБ» в 2014-2015гг. представлена в таблице 7
Таблица 7
Движение персонала ООО «ЦСБ» в 2014-2015гг.
Показатель
Периоды, годы
Измни, чел.
2014г.
2015г.
Всего
36
38
2
Численность принятых работников, с учетом принятых и уволенных в течение календарного года, чел.
6
6
Численность уволенных работников, с учетом принятых и уволенных в течение календарного года, чел.
5
7
2
Изменение управленческого персонала, чел
-1
Изменение производственного персонала, чел.
3
1
-2
Всего численность перемещенных работников:
3
1
-2
Всего численность персонала предприятия:
36
38
+2
Коэффициент внутренней мобильности
8,33
2,63
-5,70
Общий коэффициент оборота
30,56
34,21
3,65
Коэффициент оборота по приему
16,67
15,79
-0,88
Коэффициент оборота по увольнению
13,89
18,42
4,53
Коэффициент сменяемости кадров
13,89
15,79
1,90
Коэффициент постоянства кадров
83,33
81,58
-1,75
Коэффициент текучести кадров
13,89
18,42
4,53
Источник: рассчитано автором.
Таким образом основной состав ведущих специалистов ООО «ЦСБ» стабилен. Руководством ООО «ЦСБ» сейчас все больше учитывается наличие у каждого специалиста опыта работы, а также по базовой специальности, что накладывает специфику на организацию оперативного планирования кадровой работы ООО «ЦСБ».
Таблица 8
Данные для факторного анализа производительности труда персонала ООО «ЦСБ» 2013-2015 гг.
Показатель
2014 г.
2015 г.
Отклонение
Среднегодовая численность ППП ООО «ЦСБ»
36
38
2
Из них рабочих
10
10
Удельный вес рабочих (Уд)
0.278
0.263
-0.0146
Отработано дней за год (Д)
315
320
5
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)
8
8
Отработано часов всеми рабочими, ч
25200
25600
400
Производство, тыс. руб.
179046
220437
41391
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.руб.
4973.5
5800.974
827.474
Выработки по ООО «ЦСБ»:
среднегодовая, (ГВ)
17904.6
22043.7
4139.1
среднедневная, (ДВ)
56.84
68.887
12.047
среднечасовая, (ЧВ)
7.105
8.611
1.506
Таким образом, среднегодовая выработка одного сотрудника ООО «ЦСБ» увеличилась в 2015 г. на 827.474 руб. или на 16.6% за счет следующих тенденций в сфере условий труда:
а) удельного веса рабочих ООО «ЦСБ»: (-0.0146) * 315 * 8 * 7.105 = -261.763
б) количества отработанных дней одним рабочим ООО «ЦСБ» за год: 0.263 * (5) * 8 * 7.105 = 74.789
в) продолжительности рабочего дня персонала ООО «ЦСБ»: 0.263 * 320 * (0) * 7.105 = 0
г) среднечасовой выработки рабочих ООО «ЦСБ»: 0.263 * 320 * 8 * (1.506) = 1014.447
Следовательно, наибольшее влияние на производительность труда персонала ООО «ЦСБ» оказало изменение среднечасовой выработки рабочих.
Далее рассмотрим изменение среднегодовой выработки рабочего ООО «ЦСБ»:
а) от количества отработанных дней одним рабочим за год: (5) * 8 * 7.105 = 284.2
б) средней продолжительности рабочего дня: 320 * (0) * 7.105 = 0
с) среднечасовой выработки: 320 * 8 * (1.506) = 3854.9
На изменение среднегодовой выработки рабочего ООО «ЦСБ» наибольшее влияние оказало изменение среднечасовой выработки.
Провеем оценку затрат на персонал ООО «ЦСБ».
Таблица 9
Динамика затрат на персонал ООО «ЦСБ» 2014-2015 гг.
Показатель
2014 г.
2015 г.
1. Объем произведенной продукции, тыс.руб. в действовавших ценах
179046
220437
2. Средняя списочная численность персонала основной деятельности, чел.
36
38
3. Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./ тыс.руб. (стр.2 : стр.1)
0.000201
0.000172
4. Постоянная часть фонда оплаты труда, тыс.руб.
1620
1748
5. Средняя годовая оплата труда одного списочного работника персонала основной деятельности, тыс. руб. (стр.4 : стр.2)
45
46
6. Переменная часть фонда оплаты труда, %
25
25
Таким образом, из таблицы 9 получим следующую факторную модель:
2014 г.: 1.25 * 45 * 0.000201 * 179046 = 2025 тыс. руб.
2015 г.: 1.25 * 46 * 0.000172 * 220437 = 2185 тыс. руб.
Следовательно:
1. общая величина издержек связанных с оплатой труда персонала ООО «ЦСБ» увеличилась в 2015 году: 2185 - 2025 = 160 тыс. руб.
2. это обусловлено воздействием следующих факторов:
а) влияние применения нормативов начислений на фонд оплаты труда ООО «ЦСБ» составляет: (1.25 - 1.25) * 46 * 0.000172 * 220437 = 0 тыс. руб.
б) влияние увеличения средней годовой оплаты труда одного работника ООО «ЦСБ» обусловило рост общей суммы издержек: 1.25 * (46 - 45) * 0.000172 * 220437 = 47.5 тыс. руб.
в) влияние снижения трудоемкости единицы продукции привело к снижению: 1.25 * 45 * (0.000172 - 0.000201) * 220437 = -355.63 тыс. руб.
г) влияние увеличения стоимости произведенной продукции ООО «ЦСБ» привело к росту на: 1.25 * 45 * 0.000201 * (220437 - 179046) = 468.13 тыс. руб.
Сумма оценок влияния факторов: 0 + 47.5 - 355.63 + 468.13 = 160 тыс. руб.
Расчет удельных показателей по ООО «ЦСБ»: -0.161 + 0.0215 + 0 = -0.14 коп. на 1 руб. стоимости продукции.
Провеем оценку темпов роста производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы в ООО «ЦСБ»:
Iзп = ЗПф / ЗПпл = 1748 / 1620 = 1.079
где ЗПф., ЗПпл.- соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.
Индекс производительности труда персонала ООО «ЦСБ»:
Iпр.тр. = ПТф / ПТпл = (1 / 0.000172) / (1 / 0.000201) = 1.166
где ПТф.,ПТпл. - соответственно фактическая и плановая производительность труда .
Коэффициент опережения (Копр.) для ООО «ЦСБ» составил:
Копр. = Iпр.тр. / Iзп. = 1.166 / 1.079 = 1.081
Таким образом, рост производительности труда персонала ООО «ЦСБ» опережает рост заработной платы, что является позитивным фактором.
Экономия (-Э) или перерасход( +Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:
±Э = ФЗПф.*(Iзп. -Iпр.тр.)/I зп.
В данном случае имеется перерасход ФЗП в размере -176.912 тыс. руб. :2185 * (1.079 - 1.166) / 1.079
Таким образом, действующая система оплаты труда ООО «ЦСБ» нуждается в совершенствовании.
По результатам финансово-экономического анализа составим сводную таблицу основных показателей деятельности персонала ООО «ЦСБ» (см. таблицу 10).
Таблица 10
Профиль основных показателей деятельности персонала ООО «ЦСБ» 2013-2015 гг.
Показатель
2013
2014
2015
Изменения
Выручка.
190233
179046
220437
30204
Себестоимость.
92365
92365
133495
41130
Численность.
36
36
38
2
Прибыль (чистая)
35042
34647
37398
2356
Рентабельность продукции.
37,94
37,51
28,01
-9,93
Рентабельность продаж,
26,8
27,9
22,01
-4,79
Рентабельность фондов.
17,8
19,7
15,36
-2,44
Производительность труда.
4877,769
4973,5
5800,974
923,205
Фонд заработной платы
1490
1620
1748
258
Фондоотдача.
1,7
1,41
2,7
1
Фондовооруженность.
5047,051
4881,833
6407
1359,949
Дебиторская задолженность.
41711
82318
110913
69202
Ликвидность.
0,08
0,02
0,16
0,08
Кредитоспособность.
1,1
1,02
1,07
-0,03
Таким образом, можно констатировать, что, не смотря на сложные макроэкономические условия ООО «ЦСБ» удалось сохранить потенциал для дальнейшего развития, но компании необходимо повысить эффективность использования трудовых ресурсов.
Для исследования качественного уровня системы управления персоналом автором был проведен опрос сотрудников предприятия. Опрос проводился с помощью анкеты, состоящей из 29 вопросов по 10-ти бальной шкале. При составлении анкеты, с помощью руководителей среднего и высшего звена, был определен перечень наиболее качественных характеристик системы управления персоналом и критериев их оценки.
Оценка качества системы управления персоналом проводилась с помощью бальной шкалы: 9,0-10,0 - очень высокое, 8,0-8,9 – высокое, 7,0-7,9– выше среднего, 5,0-6,9 – среднее, 4,0-4,9 – ниже среднего, 3,0-3,9 – низкое, 1,1–2,9 – крайне низкое, 1 – плохое Все качественные характеристики значимы для оценки. Поэтому показатель ниже 4 баллов по любому критерию свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Все вопросы в анкете можно сгруппировать в 4 блока, а именно удовлетворенность работой, управление персоналом, коммуникации, мотивация персонала. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние.
Всего в анкетировании приняли участие 15 сотрудников, как управленцев, так и рабочих предприятия, что составляет 94% от общей численности персонала предприятия. Представим результаты проведенного исследования в таблице 11.
Таблица 11
Результаты исследования качественных характеристик системы управления персоналом
Суждения
Средний балл
Интерпретация
1
2
3
Блок 1 Удовлетворенность работой
1.1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью
7,0
выше среднего
1.2.Все, кто желает, у нас могут приобрести новые знания и навыки
5,0
среднее
1.3.В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
5,0
среднее
1.4.Рабочие места у нас обустроены
5,9
среднее
1.5.Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
5,1
среднее
1.6.Работа для меня интересна
5,9
среднее
1.7.Трудовая нагрузка у нас оптимальная
5,1
среднее
Средний балл по блоку
5,6
среднее
Блок 2 Коммуникации
2.1.У нас имеются четкие должностные инструкции и правила поведения всех категорий работников
9,0
очень высокое
2.2.Налажена система коммуникаций
7,0
выше среднего
2.3.У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
7,3
выше среднего
2.4.У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
7,9
выше среднего
2.5. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация
7,0
выше среднего
2.6. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству в части управления персоналом
5,4
среднее
Средний балл по блоку
7,3
выше среднего
Блок 3 Управление персоналом
3.1. Деятельность по управлению персоналом четко и детально организована
8,5
высокое
3.2.У нас принимаются своевременные и эффективные решения по управлению персоналом
7,9
выше среднего
3.3.Наши работники участвуют в принятии решений
7,0
выше среднего
3.4.У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников
7,8
выше среднего
3.5.Дисциплинарные меры как исключения
7,8
выше среднего
3.6.Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
6,9
среднее
3.7.У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления
7,0
выше среднего
3.8.Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
8,0
высокое
Средний балл по блоку
7,6
выше среднего
Блок 4 Мотивация
4.1.Система и уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников
7,5
выше среднего
4.2.Инициатива персонала у нас поощряется
5,3
среднее
4.3.Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
7,0
выше среднего
4.4.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
6,9
среднее
4.5.У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
7,0
выше среднего
4.6.Рвение к труду у нас всячески поощряется
6,8
среднее
4.7.В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками
6,5
среднее
4.8.Наши работники испытывают гордость за свою организацию
7,5
выше среднего
Средний балл по блоку
6,8
среднее
Средний балл в целом
6,8
среднее
Согласно шкале, приведенной ранее, система управления персоналом находится на среднем уровне.
Анализ показал, что сотрудники предприятия удовлетворены работой на среднем уровне, так как по блоку 1 средняя оценка составила 5,6 балла. Самый высокий балл по блоку 1 получила система адаптации на рабочем месте вновь принятых работников, которая позволяет в полной мере освоить нюансы профессии, безопасные приемы работы и помогает новому работнику влиться в коллектив. Также на предприятии разработана система подготовки кадрового резерва, которая направлена на выявление квалифицированных молодых специалистов для последующей их подготовки на возможное замещение руководящих должностей.
Трудовая нагрузка на предприятии расценивается как средняя в связи с проведением оптимизации численности персонала, тяжелых и вредных условий труда (шум, световая среда, микроклимат, кремний диоксид кристаллический при содержании в пыли от 2 до 10%, оксиды марганца, азота диоксид, марганец в сварочных аэрозолях, углерод оксид, ЭМП, масла минеральные нефтяные, микроклимат. Так как цех является вспомогательным (осуществляет ремонт и поддержание рабочего состояния металлургического оборудования), то общим вредным фактором для всех профессий будет являться тяжесть трудового процесса), частое отсутствие на складах спецодежды и обуви, средств индивидуальной защиты, либо их ненадлежащее качество.
Исследование блока 1 показало, что у работников присутствует интерес к работе на предприятии, но перспектива карьерного роста довольно низкая и практически нет возможности получить новые знания и навыки работы.
Второй блок вопросов характеризует состояние коммуникаций в системе управления персоналом, данная характеристика оценена сотрудниками предприятия как выше среднего. Работа на предприятии четко регламентирована и выполняется в соответствии с должностными инструкциями и правилами поведения для всех работников.
Внутрицеховая система коммуникаций включает в себя различные собрания, информационные письма и распечатки, налажена двухсторонняя коммуникация и максимально снижены перебои в доведении различной информации до работников предприятия. В данном блоке только один вопрос оценен на уровне среднего ­– он касается непосредственного обращения мастеров и бригадиров к руководству в части управления персоналом, здесь проблема заключается в отсутствии коммуникаций управления предприятия непосредственно с мастерами, бригадирами и рабочими, поэтому многие вопросы, касающиеся управления персоналом остаются неразрешенными.
Третий блок вопросов характеризует удовлетворенность сотрудников существующей системой управления персоналом. Данный блок также получил оценку сотрудников как выше среднего. Однако в данном блоке разброс оценок характеристик составляет от средней до высокой.
Деятельность по управлению персоналом на предприятии четко и детально организована, руководствуется различными положениями и инструкциями. Решения должны быть эффективными и приниматься своевременно. Принятие некоторых решений подразумевает участие работников. Также на нашем предприятии существует практика делегирования полномочий нижестоящим руководителям с целью развития взаимозаменяемости. При разрешении любых спорных ситуаций сотрудники службы управления и руководители стараются избежать конфликтных ситуаций и решить вопрос мирным путем.
Четвертый блок характеризует мотивацию сотрудников. Данный блок оценен сотрудниками средним баллом. Уровень заработной платы на конец 2015 года вырос на 15,18% по сравнению с аналогичным периодом 2014 года. Заработная плата выплачивается в установленные коллективным договором сроки, в полном объеме двумя частями: авансовой и окончательной. Данный параметр блока «Мотивация» был оценен работниками как выше среднего. Работники испытывают гордость за предприятие, ведь даже в трудные кризисные времена они могут быть уверены в завтрашнем дне, рассчитывать на стабильные выплаты заработной платы, полный рабочий день, полный соцпакет, отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования.
К каждому работнику руководитель ищет индивидуальный подход, будь то выполнение рядового поручения, особого задания или обучение нового работника.
Но, есть здесь и главный минус. Четко следуя инструкциям в ходе выполнения работ, работники предприятия не проявляют инициативы. Отсутствие проявления инициативы работниками на предприятии может отразиться на себестоимости продукции, а, следовательно, и на конкурентоспособности предприятия.
Рисунок 9 – Результаты исследования качественных характеристик системы управления персоналом ООО «ЦСБ»
На схеме представленной на рисунке 10 представлены основные коммуникационные каналы ООО «ЦСБ» .
Пояснения:
1. вертикальный коммуникационный канал
2. горизонтальный коммуникационный канал
3. коммуникационный канал обратной связи
Рисунок 10 - Коммуникационная структура взаимосвязей сотрудников ООО «ЦСБ» 27
На схеме представленной на рисунке 10 можно выделить следующие основные узлы внутренних коммуникаций:
Директор - Технический директор - Главный инженер – Менеджер по персоналу - это фактически руководство компании. Треугольник образован в целом симметричными и адекватными связями, что говорит о высоком уровне взаимопонимания и сплоченности этой группы. Связь Директор - Технический директора - Менеджер по персоналу несколько симметричней других коммуникаций Директора, что говорит о более высокой степени взаимопонимания.
Диады довольно симметричная, хотя и амбивалентная взаимосвязь.
Характерно, что на уровне участков, данная схема не содержит других коммуникаций кроме доведения служебно-значимой информации, особенно обратной связи, что говорит об возможных коммуникативных барьерах в компании. Возможно, предположить наличие барьеров для информационных потоков при передаче на уровень исполнителей.
Схема коммуникаций ООО «ЦСБ» перегружена вербальными связями, это вывод сделан из личных наблюдений за процессами коммуникаций в коллективе компании, т.е. имеют место излишние неформальные отношения в системе «руководитель - подчиненный», вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие. Это говорит также о недостаточной загрузке сотрудников ООО «ЦСБ». Служебное взаимодействие ООО «ЦСБ» не имеет четко разграниченной структуры, согласно ранней выделенным зонам ответственности конкретных руководителей:
прослеживаются «перекрестные» каналы коммуникаций,
каналы коммуникаций «через голову»,
каналы коммуникаций «мимо руководителя».
Наличие множественных служебных и личных взаимосвязей в ООО «ЦСБ», модель коммуникационных каналов «все со всеми», говорит о высоком уровне перераспределения управленческой информации возможно за счет снижения качества.
Следовательно, несмотря на то, что в ООО «ЦСБ» существует так называемая иерархическая лестница управления. На ее на основе сформированы коммуникационные каналы для передачи официальной управленческой информации по вертикальным каналам (сверху вниз) большую роль играет неформальная коммуникация, которая возникает спонтанно, не зависит от приказов руководства, и которая им фактически не контролироваться, а порождается личными интересами персонала ООО «ЦСБ».
Основным способом распределения управленческой информации по коммуникационным каналам ООО «ЦСБ» является письменные распорядительные документы.
В таблице 12 представлены основные формы, используемые в процессе управления компании.
Таблица 12
Обобщенный перечень документов по функциям управления ООО «ЦСБ» в 2014-2015 гг.
Вид носителя информации в канале
Кол-во в 2014 г.
Кол-во в 2015 г.
Функция управления внутренними коммуникациями
Целеполагание
Принятие
решения
Организация
выполнения
решения
Контроль
реализации
решения
Корректировка решения
Акт
26
32
Аналитическая записка
6
5
Докладная записка
24
29
Задание
26