Разработка стратегии развития бизнеса в условиях экономического кризиса

Заключение


Стратегии развития бизнеса в секторе ТНК – залог успешного развития, так как масштабы работы таких компаний огромны и затрагивают разные национальные рынки. Соответственно, без эффективной стратегии невозможно обеспечить их конкурентоспособность и лидерские позиции.
Следует отметить, что для крупных ТНК мировой экономический кризис стал особенно показательным и определил векторы их влияния и присутствия, а также выявил их способность реагирования на негативные проявления окружающей среды на территории определенных стран.
В последнее десятилетие Россия притягивала все больше участников мировой экономики, при этом рынок становится все более насыщенным и конкурентным. Деятельность транснациональных корпораций в России значительно активизировалась в период с 2005 по 2013 годы: наб ...

Оглавление
Введение 3
Глава 1. Обзор стратегий присутствия транснациональных корпораций на основных рынках: преимущества и недостатки 6
1.1.Стратегический менеджмент транснациональных компаний 6
1.2.Виды стратегий транснациональных компаний 12
1.3.Преимущества и недостатки стратегий развития транснациональных компаний 20
Глава 2. Анализ текущего положения предприятий ТНК в России и странах СНГ 26
2.1. Характеристика ситуации в машиностроительной отрасли 26
2.2. Влияние ВТО на развитие машиностроительной отрасли 27
2.3. Результаты кризиса в машиностроительной отрасли на примере конкретных предприятий 29
Глава 3. Новые стратегии ТНК в РФ и странах СНГ 37
3.1. Стратегия 1 ведения бизнеса транснациональной компании на российском рынке в условиях кризиса (на примере Flowserve) 37
3.2. Стратегия 2 ведения бизнеса транснациональной компании на российском рынке в условиях кризиса (на примере General Electric) 49
Заключение 58
Список использованной литературы 59


 

Введение

Актуальность. В современных экономических условиях успешность транснациональных машиностроительных корпораций (ТНК) во многом определяется наличием эффективной стратегии развития бизнеса. Стремление предприятий уйти от кризиса финансовой неустойчивости способствует объединению производственных предприятий с финансовыми организациями в промышленные холдинги и финансово-промышленные группы. Это стало важным направлением на пути преодоления кризиса в современной экономике. Таким образом, интеграционные процессы способствуют финансовой устойчивости предприятия.
На современном этапе транснациональные компании являются самыми крупными производителями и поставщиками оборудования для различных отраслей народного хозяйства. Условия экономического кризиса в мире и в России ставят под сомне ние дальнейшее пребывание ТНК на территории Российской Федерации и их позициях. Практика последних лет, а также стратегия импортозамещения, демонстрируют то, что приоритет на тендерах отдается российским компаниям или предприятиям, предлагающим минимальные цены.
В связи с этим становится важным определить направления и методы сохранения доли рынка ТНК на территории России в ближайшем будущем с учетом сложившейся политики импортозамещения и приоритетностью минимальной цены как фактора выбора поставщика.
В данном аспекте предприятию ТНК необходимо совершенствовать принципы и подходы эффективного управления, а также разработки и реализации стратегии менеджмента на территории России.
Степень изученности проблемы. Ввиду новизны данной проблематики для российского бизнеса степень разработанности темы достаточно низкая. Зарубежные авторы предлагают более широкий спектр своих концепций и методологий для формирования стратегического управления в условиях экономического кризиса. В целом, теоретическую базу исследования составляют работы таких авторов, как Стэнли Э. Портни (Stanley E.Portny), Рассел Д. Арчибальд (Russell D. Archibald), Ньюэлл Майкл В. (NewellMichael W.), Ким Хелдман (KimHeldman), Заренков В.А., Лапыгин Ю.Н.
Объектом исследования является ТНК и ее дочерние структуры, зарегистрированные на территории РФ и странах СНГ.
Предмет исследованияпредставляет собой совокупность организационно-экономических отношений и моделей разработки стратегии развития бизнеса в условиях экономического кризиса.
Цель исследования – разработать стратегию развития бизнеса зарубежной ТНК в Российской Федерации в условиях экономического кризиса.
В соответствии с поставленной целью предполагается решить ряд исследовательских задач:
рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента транснациональных компаний,
осуществить обзор видов стратегий развития зарубежных ТНК в условиях экономического кризиса в России,
выявить преимущества и недостатки стратегий развития транснациональных компаний,
представить характеристику ситуации в машиностроительной отрасли,
определить результаты кризиса на развитие машиностроительной отрасли в России,
осуществить анализ маркетинговой стратегии зарубежной ТНК в условиях кризиса на российском рынке.
Методологическая основа исследования представлена основными методами исследования: анализа и синтеза, анализа результатов эмпирических исследований, сравнительный анализ.
Информационная база исследования включает в себя аналитические материалы и данные статистических отчетов о показателях развития предприятий ТНК и специфики реализуемых проектов, данные Министерства промышленности, Росстата.
Теоретическая значимость результатов исследования заключается в разработке новых аспектов методологии разработки стратегии развития машиностроительного предприятия.
Практическая значимостьработы заключается вразработке практических рекомендаций по разработке стратегии развития промышленных предприятий в условиях экономического кризиса и соответствующих методических положений.
Структура работы обусловлена его сложностью и включает три главы, заключение, список литературы и приложения.

Стратегии входа крупных компаний на национальный рынок разнообразны: от greenfield инвестиций до поглощения существующей национальной компании. В последнее десятилетие особое значение приобрели так называемые "промежуточные" формы вхождения крупных компаний на национальный рынок (brown field investment), сочетающие элементы традиционных способов. Специфика выбора вариантов выхода крупных компаний на национальный рынок определяется отраслью, особенностями управленческих технологий в части контроля над новообразованной структурой. При этом контроль может осуществляться в неакционерной форме на основе субподрядных отношений, управленческих контрактов, франчайзинга, лицензирования. Основной тенденцией процесса интернационализации крупных компаний можно считать трансграничное размещение общекорпоративных функций как в форме внутренних подразделений, так и в виде внешнего аутсорсинга.Стратегия "единого аутсорсинга", подразумевающая сокращение количества поставщиков и их замену одним или несколькими центрами поставок, формирует глобальные производственные сети, позволяя компаниям сосредоточиться на маркетинге и брендинге. Нередко при осуществлении аутсорсинга в менее развитых странах местные производители реализуют производственные процессы, которые признаны опасными в развитом мире. Аутсорсинг экологически опасного производства является одной из основных характеристик процесса интернационализации капитала.Стратегии крупных компаний, направленные на реализацию преимущества одновременного доступа к большему количеству рынков, обусловили появление новых подходов к интегрированным производственным сетям и маркетинговым стратегиям, в центре которых – внимание к глобальному имиджу компании и брендам. Уязвимость глобального имиджа обусловливает разработку социальноориентированных программ развития крупных компаний.Формально ни одна из стратегий не является действительно "глобальной" по менеджменту управленческих ресурсов, финансовой деятельности и локализации научно-исследовательской деятельности и страновой интеграции. Лишь наиболее "транснациональные" крупные компании одновременно представлены в так называемой "триаде" регионов: в США, странах ЕС, Японии, а также в Восточной и Юго-Восточной Азии.Можно определить принципы стратегии конкурентоспособности зарубежных фирм и методы управления потенциалом конкурентоспособности фирмы, с помощью которых удается выявить дополнительные источники конкурентных преимуществ. К ним в первую очередь следует отнести конкурентное преимущество, проистекающее из совершенствования технологии, внедрения новшеств. Стратегически новшества могут касаться любого вида деятельности, связанного с производством продукта. Новые технологии способствуют закреплению сравнительных преимуществ, т.к. снижают издержки производства и цены на продукцию, повышают ее качество. Разработка новых продуктов лежит в основе борьбы за рынок, привлечения потребителей и торговых партнеров. Эффект от сочетания обоих процессов увеличивает конкурентное преимущество фирмы.Таким образом, современная ситуация в России не позволяет ТНК, поставляющим оборудование, расширить дистрибуцию на территории России и применять стандартные стратегии управления, уместные и эффективные на зарубежных рынках.1.3.Преимущества и недостатки стратегий развития транснациональных компанийСтратегии развития ТНК основаны на концентрации ресурсов (маркетинг, разработка услуг, повышающих лояльность потребителя и стоимость продукта, НИОКР) в сфере собственных стратегических преимуществ. Такая концентрация обеспечивается в значительной степени за счет прямых иностранных инвестиций (ПИИ), осуществляемых с целью приобретения стратегических, в первую очередь нематериальных активов.Конкурентное преимущество применяемых стратегий развития бизнеса предприятий ТНК зачастую создается в рыночных нишах, к которым крупные конкуренты не проявляли интереса в силу их незначительной прибыльности и малой емкости на момент освоения. Конкурентное преимущество поддерживается благодаря постоянным улучшениям, что требует вложений в новые разработки. Преимуществом является и то, что корпорации участвуют в финансировании НИОКР, поскольку это связано с доступом к новейшим технологиям, дает возможность диверсификации хозяйственной деятельности в смежных отраслях, позволяет расширить свои источники конкурентного преимущества. Таким образом, долгосрочные стратегии расширения конкурентных преимуществ более долговечны, нежели стратегии, основанные на снижении издержек, экономии на масштабе, привлечении крупных капиталовложений.Недостатком данных стратегий является необходимость детального изучения рынков сбыта и отсутствие учета в ней воздействия экономического кризиса.Опыт западных стран и Японии свидетельствует, что национальный капитал может выдержать конкуренцию с крупными иностранными компаниями и транснациональными корпорациями только в том случае, если он будет представлен крупными промышленно-финансовыми объединениями. При этом необходимо опираться на поддержку государства, учитывать специфику национальной экономики и особенности современного развития мирового хозяйства. Кроме поддержки со стороны государства и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры для повышения конкурентоспособности зарубежных компаний необходима разработка долгосрочной маркетинговой программы. Менеджмент крупных международно-ориентированных компаний должен разумно использовать такой инструмент развития бизнеса, как масштабы транснационализации (с учетом отраслевой специфики и конкурентной среды).В ряде отраслей мирового хозяйства, например в оптовой, розничной торговле, химической промышленности и фармацевтике, увеличение масштабов зарубежного присутствия может привести к потере самостоятельности и независимости бизнеса. Одним из основных элементов конкурентоспособности ТНК сегодня является широкое использование результатов НИОКР, проводимых исследовательскими центрами головной компании и зарубежными филиалами. Современным ТНК следует более активно использовать данное преимущество.Исходя из вышеизложенного представляется целесообразным сформулировать несколько ключевых перспектив развития компаний в условиях кризиса:необходимо провести глубокий анализ современного рыночного положения и определить основные потребности рынка и уровень соответствия ассортимента и цен данной потребности, а также трендам развития;определить направления оптимизации ассортиментного портфеля компании исходя из особенностей спроса на рынке в условиях кризиса и затрат предприятия ан производство и дистрибуцию каждой ассортиментной позиции;определить наиболее эффективные с точки зрения стратегического видения и экономики предприятия каналы сбыта и приложить усилия к расширению представленности ассортиментного портфеля компании в них;определить наиболее эффективные каналы коммуникации, изменив коммуникационную политику компании, учитывая изменение потребностей целевой аудитории, сделав акцент в коммуникационных сообщениях на усилиях компании в смягчении результатов кризиса для потребителя. Также имеет смысл прекратить использование неэффективных каналов коммуникаций, чтобы минимизировать распыление маркетингового бюджета;особый акцент необходимо сделать в отношении повышения лояльности покупателей к компании и ее продуктам и формировании более устойчивого спроса. В данном аспекте уместны инвестиции в повышение корпоративного имиджа;важно рассмотреть возможности региональной экспансии, с учетом предела затрат на логистику и расширение дистрибуции в региональных каналах продаж;оптимизация клиентоориентированного подхода и определение перспектив улучшения реального сервиса.Многие предприятия активно изучают ассортимент своих конкурентов, определяют особенности востребованных покупателями продуктов, создают аналоги и, тем самым, занимают появившуюся рыночную нишу.Более того, если продукт оказывается достойного качества, то производитель существенно повышает свой имидж и конкурентоспособность, потребитель становится более лояльным, что начинает распространяться на другие продукты компании.Маркетинговые стратегии компаний также становятся более активными в области коммуникационного взаимодействия с потребителем и целевой аудиторией. Причем, современные предприятия достаточно рационально и эффективно используют маркетинговые бюджеты на продвижение, рекламу и PR, задействуя именно те инструменты, которые принесут больший эффект и помогут достичь поставленных целей.Маркетинговая стратегия современной компании в условиях кризиса должна основываться на стратегических ориентирах и выявленных тенденциях изменения покупательского спроса.Однако, в первую очередь, компаниям нужно понять какую именно продукцию производить и по какой цене.Маркетинговая стратегия в условиях кризиса – это стратегия выживания и повышения устойчивости негативному воздействию внешней среды.Процесс разработки маркетинговой стратегии можно представить в следующем виде (рис. 1.9):Рис.1.9. Процесс разработки маркетинговой стратегии компанииРазработка маркетинговой стратегии начинается с анализа внешнего и внутреннего окружения. На этапе ее реализации компании нужно определить ее слабые места и потенциал их нивелирования.Анализ условий воздействия на организацию может сформировать основу для принятия дальнейших стратегических решений. В формате PEST-анализа компания может оценить, какие из факторов внешней среды (политические, правовые, социальные или технологические) являются доминирующими и стратегически важными для разработки новой маркетинговой стратегии и антикризисного управления.Очень важным инструментом для такого исследования является SWOT-анализ.Данный метод может быть использован любой компанией с целью определения современного положения на рынке и возможностей дальнейшего развития, новой стратегии развития.SWOT-анализ – это квадрат, в котором эксперты предприятия и отрасли определяют сильные и слабые стороны деятельности компании, а также рыночные возможности и угрозы ее развития. Каждому фактору дается детальная оценка и представляется возможность определить какие негативные стороны деятельности компании, мешающие ей развиваться, могут быть устранены за счет сильных сторон и рыночных возможностей. Компания может понять в каком направлении имеет смысл увеличить усилия, чтобы реализовать потенциал и достичь нужных рыночных целей.Данный инструмент является одним из основных при принятии решения о новой стратегии развития или антикризисных мероприятий.SWOT-анализ – это, своего рода, карта возможного развития компании с учетом сложившейся ситуации и имеющихся трендов.В результате проведенного анализа компания может выявить несколько альтернатив для дальнейшего антикризисного управления.Выбор альтернатив осуществляется на основании оценки ресурсного потенциала (рис. 1.10.):Рис.1.10. Схема выбора альтернатив (ресурсный подход)Также представляется важным определить емкость потенциального рынка и сопоставить ресурсный потенциал компании с возможностью ее насыщения товарами и услугами. Предприятие должно понять, какие инвестиционные вложения будут самыми эффективными.В связи с этим маркетинговая стратегия современного предприятия в условиях кризиса основывается на следующем:изменение ассортиментного портфеля компании с учетом снижения покупательской способности и снижения объемов потребления, например, уменьшение доли дорогих продуктов и увеличение дешевыхсоздание аналогов продукции, которая поставлялась западными производителями с уменьшенной ценойинвестирование в ассортимента в сетевые каналы сбыта (так как именно они имеют тенденцию к росту) и продвижение в нихболее активные коммуникации с потребителем с использованием современных и эффективных инструментов, направленное на поддержание лояльности к продукции и брендам.Маркетинговая стратегия компании должна учитывать возможности развития с учетом происходящих внешних рыночных изменений.Например, в ней должна быть разработана система индикаторов, определяющих изменения покупательского поведения, конкурентов, тренды рыночного развития и формирующая новую линию поведения компании с учетом ее стратегических ориентиров и целей.Таким образом, разработка маркетинговой стратегии компании в условиях кризиса сопряжена с определенным алгоритмом действий и исследований, а также принятия решений по выбору альтернатив и программ мероприятий.Данная деятельность имеет важное стратегическое значение для компании и должна осуществляться в соответствии с маркетинговым подходом.Применяемые предприятиями ТНК стратегии развития бизнеса на территории зарубежных стран зачастую не доказывают свою эффективность в России. Политика импортозамещения и приоритетность ценового демпинга в принятии решения о выборе поставщика оборудования не позволяют зарубежным предприятиям ТНК стать полноценным участником рынка и развивать дистрибуцию. В связи с этим изучение новых стратегических подходов к ведению бизнеса в кризисных условиях становятся для предприятий ТНК особенно актуальными.Глава 2. Анализ текущего положения предприятий ТНК в России и странах СНГ2.1. Характеристика ситуации в машиностроительной отраслиЭкономический кризис, охвативший европейские страны, под влиянием антироссийских санкций существенно изменил ситуацию в различных отраслях народного хозяйства России, в том числе и машиностроительную.Санкции, введенные против России, напрямую не ударили по автопроизводителям за исключением локальных случаев, например прекращения импорта бронированных легковых машин. Санкции спровоцировали общее снижение покупательной способности, говорит сотрудник одного из предприятий. В 2014 году российский автомобильный рынок легковых машин и LCV просел на 10,3%, за пять месяцев 2015 г. падение составило уже 37,6%, по данным АЕБ.Многие заводы снижают производство, сокращают количество рабочих дней и смен, снижая численность. «АвтоВАЗ» снизил в 2014 г. количество сотрудников примерно на 20%. Американская GM в марте 2015 г. объявила о планах законсервировать к июлю свой российский завод, а с января 2016 г. – прекратила продажи в России массовых моделей. Частично компенсировать падение продаж в России автопроизводители пытаются за счет экспорта, чему способствует слабый рубль. К примеру, «Камаз» в I квартале 2015 г. увеличил экспорт машин и сборочных комплектов на 28% до 895 шт., компания вплотную приблизилась к цели – экспортировать 20–30% продукции. Новые рынки сбыта изучают и заводы, построенные иностранными предприятиями. Важно отметить, что автопроизводителей поддерживает государство через программы обновления парка, льготного автокредитования (компенсирует банкам часть процентной ставки), льготного автолизинга (компенсирует лизинговым компаниям часть авансового платежа) и др. В других подотраслях машиностроения таковые программы еще не действуют.По мнению экономистов продолжится спад и во многих подотраслях машиностроения, так как у большинства предприятий отсутствуют серьезные инвестиционные возможности, без чего они будут находиться в проблемной ситуации даже в условиях девальвации и санкций. Дальше этот спад может по цепи распространиться на смежные отрасли, такие как электроэнергетика, где снижение выработки может быть обусловлено депрессивным состоянием ряда крупных потребителей, а также активным стремлением предприятий к ограничению потребления ресурсов.В сегментах производства машин и оборудования, электрооборудования – определенное оживление инвестиционных процессов в 2015 году все же произошло. Однако машиностроительные отрасли в последнее время снизили выпуск, поэтому будущий рост будет иметь лишь восстановительный характер.2.2. Влияние ВТО на развитие машиностроительной отраслиПроанализируем основные положительные возможности, приобретенные от вступления России в ВТО с учетом влияния на предприятия отрасли машиностроения:- Россия получила более выгодные условия для доступа российской продукции на мировой рынок;- возможность дополнительного привлечения иностранных инвестиций;- возможность повышения конкурентоспособности и качества продаваемой продукции в процессе внедрения иностранных товаров и услуг на российский рынок.Очевидно, что вступление России в ВТО подтолкнуло российский бизнес к более динамичному развитию в соответствии с международными нормами, включая техническое регулирование и стандарты качества, которые действуют за рубежом.В тоже время, у вступления России в ВТО имеется и ряд отрицательных возможностей. Противники этого шага полагают, что власти РФ не обеспечивают предпосылки развития экономики в составе ВТО. Это связано с налогообложением, системой госзаказа и лизинга, состоянием национальной системы стандартов и норм, обеспечением защиты прав интеллектуальной собственности.[8]Машиностроение – это одна из главных отраслей промышленности, которой отдается политическое предпочтение и требуется постоянная экономическая помощь правительства в целях устойчивого развития. Помимо помощи государства, собственники должны сами прилагать определенные усилия для увеличения конкурентоспособности выпускаемых товаров и услуг на мировом рынке. У менеджмента компаний должна быть поставлена главная задача – получение максимально возможной прибыли от разработки и производства для рынка товара, обладающего высокими конкурентными качествами, а также сопровождение этого товара на всех этапах жизненного цикла, включая гарантийное и послегарантийное обслуживание.Следует отметить, что важными требованиями для промышленных предприятий, вступивших в ВТО, являются создание инноваций и их внедрение в конструкторские и технологические разработки, проведение фундаментальных научных исследований; развитие интеллектуального капитала.Для российских компаний машиностроительного комплекса необходимо усвоить одно простое правило, актуальное для ведения конкурентной борьбы на мировом рынке после вступления России в ВТО. Правило таково: «Чтобы остаться на рынке, сохранить имеющееся производство, свою работу и заработанную плату, задача каждого рабочего, инженера, управляющего высшего звена – ответственно, качественно и профессионально выполнять свои обязанности для создания продукта, который будет успешно противостоять многочисленным иностранным конкурентам на мировой арене».Применительно к машиностроению, к числу достоинств, приобретенных по результатам вступления страны в ВТО можно отнести:1) машиностроение является экспортно-ориентированной отраслью, поэтому вступление в ВТО может сыграть положительную роль в увеличении экспорта, нашим производителям легче получить доступ на зарубежные рынки;2) до вступления в ВТО для России были закрыты зарубежные рынки заимствований, теперь же - рынки стали открытыми, а отрасль в целом стала более привлекательной для инвестиций;3) российским производителям стало проще использовать иностранные технологии.Однако, фактически вступление России в ВТО внесло существенные коррективы в развитие российских компаний машиностроения.На протяжении длительного периода времени Россия находилась в ситуации выбора: вступать или не вступать в ВТО. Для сомнений было множество причин. В конечном итоге было принято положительное решение, которое значительным образом изменило ситуацию во внешней торговле и конкурентной обстановке внутри страны. Российские производители оказались в сложных условиях активного конкурентного окружения со стороны производителей других стран, для которых российский рынок стал важным и привлекательным рынком сбыта. В области машиностроения ситуация также существенно осложнилась, обусловив необходимость принятия стратегически важных маркетинговых решений.2.3. Результаты кризиса в машиностроительной отрасли на примере конкретных предприятийПолитика импортозамещения, вызванная экономическим кризисов и антиироссийскими санкциями, потребовала смягчения груза чрезмерных издержек на экономику в виде коррупции и произвола монополий, модернизации инфраструктуры в широком смысле этого слова, разумного протекциониз­ма, дополнил его директор Института проблем глобализации Михаил Делягин.