Планирование улучшения качества и повышения конкурентоспособности продукции.

Заключение

Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом — решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.
Проведенный в работе анализ позволил сделать следующие выводы:
• Ресторанный рынок Москвы в последние годы показ ...

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЕДЕНИЯ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА 5
1.1.Управление обслуживанием на предприятиях ресторанного сервиса 5
1.2.Технологии продвижения предприятия ресторанного сервиса 11
Глава 2.Повышение конкурентоспособности на примере группы ресторанов Новиков групп 15
2.1.Характеристика предприятия 15
2.2. Анализ основных конкурентов ресторанов Новиков групп 17
2.3. Общие рекомендации по повышению конкурентоспособности группы ресторанов «Новиков групп» 22
Заключение 30
Список использованной литературы 32

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы работы определяется тем, что в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания. По оценкам экспертов ресторанного рынка, только для 40% владельцев заведений этот бизнес является приоритетным, многие же просто следуют моде. В этой связи большое значение сегодня (особенно в условиях кризиса) приобретает информационное обеспечение деятельности предприятий ресторанного бизнеса путем сбора и обработки информации о текущей ситуации на рынке, спросе на ресторанные услу ги и об особенностях поведения потребителей.
Таким образом, целью данной работы является исследование развития ресторанной индустрии в России на примере Новиков групп.
В соответствии с целью поставлены следующие задачи:
1. Изучить историю ресторанного сервиса в России и зарубежом
2. Изучить управление обслуживанием на предприятиях ресторанного сервиса
3. Изучить технологии продвижения предприятия ресторанного сервиса
4. Провести общее исследование рынка Москвы
5. Анализировать спрос на ресторанном рынке Москвы
6. Анализировать рыночный сегмент ресторанного бизнеса Москвы
7. Охарактеризовать деятельность предприятия
8. Провести конкурентный анализ основных конкурентов ресторанов Новиков групп
9. Разработать общие рекомендации по выходу ресторана из кризисного положения
Объект исследования в данной работе – ресторанный рынок Москвы.
В качестве предмета исследования выступает деятельность Новиков групп.
В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.
Исходными теоретическими положениями исследования являются:
• общая теория ресторанного бизнеса, разработанная в трудах российских и зарубежных ученых, в том числе переведенных в нашей стране;
• статьи по тематике ресторанного бизнеса;
• исследования, прямо или косвенно затрагивающие ресторанный бизнес.
Ценным источником актуальной информации по рынку общественного питания, на которых представлены аналитические материалы, экспертные оценки, статьи и результаты исследований, являются отраслевые порталы - www.restoran.ru, www.resto.ru, www.allcafe.info, www.restoranoff.ru и др.
Вопросы, связанные с регламентацией деятельности предприятия общественного питания отражены в следующих ГОСТах: ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания. Общие требования», ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».
Результаты, полученные автором, могут использоваться предприятиями ресторанного бизнеса Москвы при разработке стратегии их развития, продаж и продвижения.

4
0,4
2
0,2
2.2
Ассортимент услуг
0,07
5
0,35
4
0,28
5
0,35
2.3
Качество услуг
0,07
4
0,28
4
0,28
5
0,35
2.4
Контроль качества услуг
0,04
4
0,16
4
0,16
5
0,2
3
Факторы, характеризующие загрузку в ресторанах
3.1
Среднегодовая загрузка
0,1
4
0,4
3
0,3
5
0,5
3.2
Доля фонда, сданного в
аренду
0,01
4
0,04
3
0,03
3
0,03
Продолжение таблицы 9
3.3
Среднегодовая загрузка столиков по заявкам
0,06
4
0,24
3
0,18
5
0,3
4
Факторы, характеризующие структуру гостей
4.1
Доля деловых клиентов
0,06
5
0,3
5
0,3
4
0,24
4.2
Доля корпоратив-ных клиентов
0,02
4
0,08
3
0,06
5
0,1
5
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
5.1
Маркетинговая стратегия
0,05
3
0,15
3
0,15
3
0,15
5.2
Каналы сбыта
0,1
5
0,5
4
0,4
5
0,5
5.3
Реклама
0,05
3
0,15
3
0,15
3
0,15
Общая сумма
4,19
3,7
4,22
Как видно из таблицы, основным конкурентом для группы « НОВИКОВ ГРУПП» будет являться группа "А.Деллоса". Особое внимание следует обратить продвижению, именно по этому показателю « НОВИКОВ ГРУПП» пока проигрывает конкурентам, которых уже знают в городе.
В таблице 2 видно, что группа « НОВИКОВ ГРУПП» в 1 пункте (Факторы, характеризующие рестораны) текучести кадров не имеет, и автоматизация гораздо выше, по сравнению с остальными. По 2 пункту – в группе « НОВИКОВ ГРУПП» цена за средний чек оказалась самой приемлемой. По 3-му, 4-5 пункту: группа практически на одном уровне с рестораном «Абсент».
Неповоротливая организация высшего менеджмента не позволяет ресторанам оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей ресторанных услуг и в долгосрочной перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества ресторанных услуг является наиболее актуальным.
Исследуемые параметры были оценены по пятибалльной шкале, где 5 баллов – полное соответствие, 1 – полное несоответствие. Каждая группа ресторанов имеет самые низкие показатели по опыты работы на рынке. По другим параметрам (цена, быстрота обслуживания, ассортимент номеров разного уровня) компания занимает серединное положение среди конкурентов.
Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности рестораторов
Кроме того, к недостаткам можно отнести отсутствие системы качественного обслуживанию гостей.
Вывод: исследуемые конкуренты имеют сильные позиции на рынке Москвы, постоянных клиентов, отлаженную систему работы с поставщиками. Ресторанам Москвы нужно постоянно совершенствовать ассортиментную политику, уделять особое внимание качеству обслуживания, чтобы успешно работать на конкурентном рынке. В целом, компания предпринимает множество методов для обеспечения соответствующего качества обслуживания. Но, существуют определенные проблемы и недочеты. В ресторанах присутствуют неэффективные коммуникации между сотрудниками. Также для повышения качества обслуживания целесообразно внедрить систему менеджмента качества ИСО 9001: 2008, проводить аудит и контроль качества.
2.3. Общие рекомендации по повышению конкурентоспособности группы ресторанов «Новиков групп»
В сложившихся условиях экономического кризиса ресторану «Новиков Групп» требуется разработка системы мер по привлечению и удержанию клиентов, при этом речь идет как внутренних клиентах, т.е. и о внешних клиентах, которые могут выбрать ресторан «Новиков Групп» в качестве места приема пищи.
В качестве мер по выводу ресторана из внешнего кризиса можно рассматривать следующие меры, исходя из проведенного ранее анализа.
1. Усиление активности по привлечению внешних клиентов.
2. Повышение качества обслуживания в ресторане для формирования лояльности клиентов.
3. Проведение обучения персонала.
4. Совершенствование мотивации персонала с целью повышения качества обслуживания и стимулирования продаж конкретных блюд и напитков.
5. Разработка сайта ресторана, которого нет на текущий момент.
6. Введение в штат ресторана менеджера по продаже банкетных услуг (сейчас эта функция возложена на управляющего).
7. Расширение ассортимента за счет предложения так называемого «антикризисного» меню.
8. Разработка нового стандарта обслуживания.
9. Введение дисконтной системы для постоянных клиентов.
10. Формирование на базе ресторана клуба «Новиков Групп» в понимании традиций английских закрытых клубов.
В рамках данной работы рассмотрим четыре мероприятия из предложенных выше.
1. Совершенствование мотивации персонала.
В рамках совершенствования системы мотивации персонала ресторана «Новиков Групп» можно рекомендовать использовать рекомендации предлагаемой ниже модели мотивации – определить базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов).
Рост заработной платы может осуществляться за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, следуют предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов.
Таким образом будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3).
В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.1).
Таблица 3.1
Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала ресторана по итогам работы за полугодие (Кв) 16
Стаж работы
Коэффициент вознаграждения для 1 группы
Коэффициент вознаграждения для 2 группы
Коэффициент вознаграждения для 3 группы
До 1 года
0,85
0,95
1,20
От 1 до 3 лет
0,95
1,00
1,30
Свыше 3 лет
1,00
1,20
1,50
Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала17
Показатель
Обозначение
Влияние на результат
1. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы посетителей о сотруднике
Кп1
5%
Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения)
Кп2
5%
Соблюдение стандарта обслуживания
Кп3
5%
Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб)
Кп4
7%
Отсутствие замечаний при внешнем контроле
Кп5
9%
Отсутствие замечаний при внутреннем контроле
Кп6
5%
Качество обслуживания посетителей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь посетителям и др.)
Кп7
10%
2. Понижающие коэффициенты
Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе)
Кс1
7%
Наличие обоснованных жалоб посетителей
Кс2
12%
Небрежное отношение к сохранности оборудования
Кс3
3%
Несоблюдение стандарта обслуживания
Кс4
7%
Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида