Формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации

Подводя итоги курсовой работы, отметим по существу достижение по-ставленной цели исследования: представить порядок формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации.
В первой главе – теоретической части представлен регламент формирования антикризисной системы в общем виде (это антикризисная карта верхнего уровня, с векторами разработки антикризисной карты (антикризисные карты «финансы», «клиенты», «внутренние процессы компании», «потенциал компании»)), который даёт возможность подойти к рассмотрению именно антикризисной перспективы «сотрудники и инфраструктура» - глава вторая. Здесь представлено определение цели развития сотрудников компании для перспективы «сотрудники и инфраструктура», а также определение антикризисной це-ли в части инфраструктуры компании ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ 7
1.1. Антикризисная карта верхнего уровня 7
1.2. Вектора разработки антикризисной карты 8
1.2.1. Антикризисная карта «Финансы» 8
1.2.2. Антикризисная карта ключевой области «Клиенты» 9
1.2.3. Антикризисная карта «Внутренние процессы компании» 11
1.2.4. Антикризисная карта «Потенциал компании» 12
1.3. Заключительный этап формирования антикризисной карты 14
2. АНТИКРИЗИСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 16
2.1. Разработка антикризисной перспективы «Сотрудники и инфраструктура» 16
2.2. Определение антикризисной цели в части инфраструктуры компании для перспективы «Сотрудники и инфраструктура» 20
2.3. Отражение в антикризисной карте цели корпоративной культуры компании 22
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 25
3.1. Влияние профиля корпоративной культуры на систему управления человеческими ресурсами 25
3.2. Моделирование целевого профиля корпоративной культуры 28
3.3. Планирование мероприятий по достижению целевого профиля антикризисной корпоративной культуры 30
3.4. Диаграммы Каору Исикавы формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 35
ПРИЛОЖЕНИЯ 38

Актуальность курсовой работы на тему: формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации, заключается в представлении важности управления человеческими ресурсами – главным потенциалом современной компании, для построения антикризисной системы реализации стратегии развития.
Цель курсовой работы: представить порядок формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации.
Объект исследования: универсальная антикризисная система управления человеческими ресурсами организации.
Предмет: современная отечественная компания.
Цель работы будет достигнута решением следующих задач, которые структурируют нашу работу:
- представим суть формирования антикризисной системы;
- выделим по существу антикризисную систему управления человечески-ми ресурс ами организации;
- представим регламент разработки антикризисной перспективы «сотрудники и инфраструктура»;
- построим антикризисную систему управления человеческими ресурсами организации, с оценкой фактического и целевого профиля корпоративной куль-туры и спланируем мероприятия по достижению целевого профиля антикризисной корпоративной культуры .
Успешного выполнения намеченных антикризисных целей компании позволит добиться корректно составленная стратегическая - антикризисная карта верхнего уровня. Подробнее об этапах разработки этой карты, а также о нюансах ее формирования – в главе первой нашей работы.
Глава вторая представит регламент построения перспективы «Сотрудники и инфраструктура» – завершающий шаг в разработке карты антикризисной системы показателей верхнего уровня.
На ней определяют ресурсную базу, необходимую компании для внедрения и реализации ее антикризисной стратегии в векторе управления человеческими ресурсами. Как правильно подойти к выбору стратегических ресурсов, на чем нужно сосредоточиться в первую очередь – подробнее в нашем решении.
Глава третья – практическая, будет посвящена оценке профиля антикризисной корпоративной культуры и ее корректировке в соответствии с выбранным вектором антикризисного развития компании – важнейший шаг в реализации стратегии бизнеса. Как выяснить, готов ли коллектив реализовать стратегические планы компании, а также как поспособствовать такой готовности – подробнее в главе третьей. Преимущества и недостатки: к плюсам наших инструкций можно отнести универсальность и простоту изложения. Значимых минусов у решения нет.
В условиях глобализации, и соответственно, высокой конкуренции со стороны международных производителей многие российские компании столкнулись с проблемами замедления роста, снижения уровня рентабельности, утратой рыночной доли. Решение этих проблем требует выработки новых стратегий поведения в изменившихся условиях. В связи с этим, в настоящее время формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации становится одним из ключевых механизмов, способствующих повышению эффективности и конкурентоспособности российских компаний. Однако важно не только иметь стратегию, но и последовательно ее реализовывать. Это обстоятельство вызывает необходимость изучения и осмысления существующих подходов к определению антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации.
И. Ансофф в книге «Корпоративная стратегия» стратегическое управление трактует как «методику познания, началом которой является стратегический диагноз, продолжением – путь к дополнительным мерам, а кульминацией – новые продукты, новые рынки и технологии, а также новые возможности [16, с. 20].
В.Н. Родионова управление человеческими ресурсами организации понимает как «процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения» [12, с. 3]. О.С. Виханский считает, что формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации можно определить, как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ. Что в совокупности позволяет организации выжить и достигнуть своих целей в долгосрочной перспективе [13, с. 18-20]. Формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации, согласно определению В.Р. Веснина, представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. К основным задачам, он относит: преодоление кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды; занятие лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе; обеспечение жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации; создание условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей [14, с. 8-9].
По мнению М.И. Круглова и Н.Ю. Кругловой формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации призвано рас-ширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной реакции предприятия на те изменения, которые происходят во внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах [15, с.7]. Со-гласно определению Г.Б. Клейнера, формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации – система взглядов и реко-мендаций по управлению предприятием на базе процессов формирования, реа-лизации и изменения стратегии предприятия в целях достижения его делового успеха» [16, с. 273].
Схожее мнение высказывает А.Л. Гапоненко, определяя процесс форми-рование антикризисной системы управления человеческими ресурсами органи-зации как логический, систематический подход для создания главных решений в организации [17, с.7]. В.С. Катькало в работе «Эволюция теории стратегического управления» под формированием антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации понимает «проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнес – модели, обеспечивающей присвоение недоступных конку-рентных экономических выгод (рент)» [8, с. 61].
Несмотря на различия в определениях формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации зарубежные и отечественные исследователи придерживаются единого мнения в том, что трактуют формирование антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации как процесс разработки и реализации стратегии, основанный на сопоставлении внешнего окружения и организации. По нашему мнению, под формированием антикризисной системы управления человеческими ресурсами организации управлением понимается процесс установления соответствия способностей компании возможностям внешней среды, основанный на разработке эффективного механизма стратегического управления.
Анализ научной литературы [12, с.13; 13, с. 23-25; 14, с. 9-10; 19, с. 23-24] позволил систематизировать этапы реализации механизма формирования анти-кризисной системы управления человеческими ресурсами организации, пред-ставим которые в нашей работе.

Customer Relationship Management); - увеличить клиентскую базу; расширить спектр услуг для целевых клиентов.Для увеличения эффективности управления инновационными процессами рекомендуют: расширить возможности компании по созданию новых видов услуг; внедрить новые технологии в процесс оказания услуг клиентам.Для роста эффективности управления социальными процессами необходимо: развить систему охраны труда в компании; сертифицировать систему менеджмента качества компании.Далее устанавливают показатели, с помощью которых можно оценить эффективность указанных мероприятий. Всю эту информацию вносят в таблицу и получают антикризисную карту ключевой области «Внутренние процессы компании», пример приведен в таблице 4:Таблица 4 – Антикризисная карта «Внутренние процессы компании»ЦельЗадачаИнициативаПоказательУсовершенствование процессов и повышение эффективности бизнесаРост эффективности процесса управления производствомУнифицировать процедуру оказания стандартных услугРазработать и внедрить регламент оказания стандартных услугРазработать новые услуги для клиентов компанииРазработать не менее пяти новых видов услуг для клиентов компанииСнизить себестоимость услугСебестоимость услуг должна составить не более 90 процентов от себестоимости 2012 годаРост эффективности процесса управления клиентамиВнедрить в компании CRM-системуНаличие эффективно функционирующей в компании CRM-системыУвеличить клиентскую базуРост клиентской базы по сравнению с 2012 годом не менее чем на 15 процентовРасширение спектра услуг для целевых клиентовРост объемов услуг для целевых клиентов не менее чем на 20 процентовРост эффективности управления инновационными процессамиРасширить возможности компании по созданию новых видов услугДоля нового оборудования и технологий, задействованных в оказании услуг клиентам, не менее 85 процентов от общего количестваВнедрить новые технологии в процесс оказания услуг клиентамРазработать не менее трех технологических процессов оказания услуг на основе передовых технологийРост эффективности управления социальными процессамиРазвить систему охраны труда в компанииСоздать в структуре компании подразделение по охране трудаСертифицировать систему менеджмента качества компанииПолучить сертификат соответствия стандартам ISO1.2.4. Антикризисная карта «Потенциал компании»Разработка антикризисной карты ключевой области «Потенциал компании» – это один из завершающих этапов при формировании общей антикризисной карты компании верхнего уровня. Предположим, что стратегическая цель – обеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развития. Для ее достижения необходимо выполнить задачи: мотивация и обучение персонала, развитие информационной инфраструктуры компании, оптимизация организационной структуры компании [14, с. 78].Соответственно, для каждой из этих задач необходимо реализовать следующие мероприятия:• повысить квалификацию производственного персонала и внедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективности (для первой задачи);• автоматизировать бизнес-процессы компании в управленческой базе данных компании (для второй задачи);• проверить организационную структуру компании на соответствие действующим бизнес-процессам (для третьей задачи).Затем, установив ключевые показатели для оценки результативности каждого мероприятия, можно получить антикризисную карту для фокусной области «Потенциал компании», пример которой приведен в таблице 5:Таблица 5. Антикризисная карта ключевой области «Потенциал компании»ЦельЗадачаИнициативаПоказательОбеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развитияМотивация и обучение персоналаПовысить квалификацию производственного персоналаНе менее 95 процентов производственных сотрудников имеют сертификаты специалистовВнедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективностиНовая система мотивации разработана и внедрена с 1 июля 2013 годаРазвитие информационной инфраструктуры компанииАвтоматизировать бизнес-процессы компании в управленческой базе данных компанииВсе основные бизнес-процессы компании отражаются в управленческой базе данныхОптимизация организационной структуры компанииПровести проверку соответствия организационной структуры компании действующим бизнес-процессамПроверка произведена не позднее 1 апреля 2013 года. По результатам несоответствий в срок до 1 июля 2013 года проведены корректирующие мероприятия1.3. Заключительный этап формирования антикризисной карты На заключительном этапе построения антикризисной карты остается объединить карты, подготовленные для всех фокусных областей («Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы компании», «Потенциал компании»), в общую таблицу и назначить ответственных за выполнение каждого мероприятия (инициативы). Эта таблица и будет антикризисной картой верхнего уровня (см. таблицу 6 - Антикризисная карта верхнего уровня). На последующих этапах цели, задачи и инициативы антикризисной карты верхнего уровня каскадируются до уровня служб, подразделений, а в случае необходимости и до уровня ключевого сотрудника.Таблица 6 - Антикризисная карта верхнего уровня (фрагмент)ЦельЗадачаИнициативаПоказательОтветственныйКлючевая область «Финансы»Увеличение стоимости компанииПовысить эффективность бизнесаОптимизировать структуру издержекОперационные затраты на уровне 15 процентов от объема продажФинансовый директорПовысить эффективность использования активовКоэффициент оборачиваемости активов не менее 10Финансовый директор…………Ключевая область «Клиенты»Увеличение потребительской ценности услуг компании для клиентовУлучшение потребительских характеристик услугПрименение гибкой ценовой политикиВключить в ценовую политику компании индивидуальные бонусы и скидки для различных категорий клиентовДиректор по маркетингу…………Ключевая область «Внутренние процессы компании»Усовершенствование процессов и повышение эффективности бизнесаРост эффективности процесса управления производствомУнифицировать процедуру оказания стандартных услугРазработать и внедрить регламент оказания стандартных услугИсполнительный директор…………Ключевая область «Потенциал компании»Обеспечить способность компании мобилизовать и поддерживать процесс реализации ее стратегии развитияМотивация и обучение персоналаПовысить квалификацию производственного персоналаНе менее 95 процентов производственных сотрудников имеют сертификаты специалистовДиректор по персоналуВнедрить новую систему мотивации сотрудников, основанную на ключевых показателях эффективностиНовая система мотивации разработана и внедрена с 1 июля 2013 годаДиректор по персоналу…………Вывод по первой главе: основы формирования антикризисной системы управления человеческими ресурсами, рассмотренные нами в главе первой, дали представление как подготовиться к разработке антикризисной карты компании. Прежде чем приступать к разработке антикризисной карты компании, нужно сделать следующее:• определить стратегическую цель в каждой ключевой области, которая станет основой для разработки направлений реализации стратегии;• выделить стратегический фактор в каждой ключевой области, то есть задачу, требующую первоочередного решения;• установить стратегические инициативы (мероприятия), которые планируются в соответствии с миссией, видением и стратегией компании.Преимущества и недостатки главы первой: основное достоинство этого решения – его простота. Инструкция, предложенная в нем, может быть полезна и для компании в целом (вне зависимости от ее масштабов), и для ее отдельных подразделений и служб. Существенных минусов у решения нет.2. АНТИКРИЗИСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ2.1. Разработка антикризисной перспективы «Сотрудники и инфраструктура»Антикризисную перспективу «Сотрудники и инфраструктура» в карте сбалансированной системы показателей верхнего уровня выстраивают вслед за разработкой антикризисной перспективы «Внутренние процессы». Эта перспектива определяет навыки, профессионализм, компетенции и технические возможности, необходимые компании для максимально полного удовлетворения потребительской ценности ее клиентов, которые помогают компании успешно достигать ее финансовых целей в условиях нестабильности кризисной отечественной экономики. На формировании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура» (см. рисунок 1) разработка карты сбалансированной системы показателей завершается [9, с. 59].Рисунок 1 - Типовая структура целей в антикризисной перспективе«Сотрудники и инфраструктура»В рамках разработки антикризисной перспективы «Сотрудники и инфраструктура» предстоит определить цели в области развития сотрудников, инфраструктуры компании, а также ее корпоративной культуры.Для реализации антикризисной стратегии определенного типа компании потребуются сотрудники, обладающие конкретными навыками, квалификацией, даже с определенным психологическим портретом.К примеру, если компания выбрала стратегию «Операционное превосходство», то ей потребуется, с одной стороны, производственный персонал, умеющий быстро и при этом качественно исполнять свои служебные обязанности. А с другой – высококвалифицированные специалисты по оптимизации различных процессов: производственных, логистических, по обслуживанию клиентов и финансовых.А для бизнеса, нацеленного на близкие отношения с клиентами, нужны сотрудники, ориентированные на рынок, умеющие понять ценности покупателей и удовлетворить их. Причем это касается не только тех, кто работает в службах маркетинга, продаж или сервиса, но и всех остальных: производства, администрации, бухгалтерии.При ориентации на стратегию «Лидерство по продукту» потребуются специалисты, способные разрабатывать новые технологии и продукты, а также маркетологи, продвигающие эти инновации на рынок.Иными словами, для реализации стратегии компании нужны не просто квалифицированные сотрудники и дружный коллектив, а конкретный профиль сотрудников, отвечающий выбранному стратегическому фокусу.Для разработки целей в области персонала предстоит:• определить цели в части наличия кадров (необходимое количество сотрудников). Речь идет о подборе людей, закрытии вакансий, подготовке кадрового резерва. Например, если стратегия компании включает в себя активное развитие розничной сети, то ей необходимо обеспечить постоянный приток кандидатов на позиции продавцов, кладовщиков, кассиров, администраторов и т. д.;• установить цели по квалификации кадров, то есть по качественной обеспеченности ими. На этом уровне предъявляют требования не только к количеству сотрудников, но и к их навыкам и потенциалу. Например, компания набирает штат продавцов сложного оборудования - они должны быть с высшим техническим образованием;• уточнить цели по адаптации персонала. Подразумевается то, как новые сотрудники вольются в коллектив, освоят свои обязанности и требования компании, а также ее корпоративную культуру. Например, если старое производственное предприятие развивает рыночные продажи и планирует нанять молодых специалистов в этой области, руководство должно задуматься, как новички вольются в коллектив ветеранов завода и как обеспечить коммуникации;• структурировать цели по профессиональному обучению, то есть по развитию навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.Например, при стратегии «Лидерство по продукту» специалистам, занятым в разработке этих продуктов, необходимо постоянно повышать свою квалификацию, изучать перспективные разработки конкурентов, чтобы быть всегда на шаг впереди. А при стратегии «Близость к клиенту» самым разным категориям сотрудников имеет смысл развивать навыки коммуникаций и управления конфликтами;• поставить цели по командному обучению. Последнее должно быть направлено на развитие общих навыков, позволяющих сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой и внешним миром. При этом подразумевается, что обучать этому нужно весь коллектив или крупные его группы. К примеру, в форме стратегических сессий, мероприятий по тимбилдингу и т. п. [7, с. 121];• разобраться с целями системы мотивации. Прорабатывается связь этой системы со стратегией – то, насколько ключевые для стратегии сотрудники лично заинтересованы (как финансово, так и нематериально) в следовании ей.В результате работы на этом этапе сформируется список целей и их ключевых показателей эффективности (см. таблицу 7):Таблица 7 - Цели и ключевые показатели эффективности персонала в антикризисной перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияНаличие кадровОбеспечение подбора персоналаСреднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн.Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерваДоля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлетКвалификация кадровОбеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продажДоля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадровПовышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компанииДоля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучениеОбучение коммерческого персоналаДоля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджментаКоличество мероприятий по повышению квалификациишт.Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучениеОбучение персонала стратегическому управлениюКоличество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании)шт.Система мотивацииОриентация системы мотивации на реализацию стратегииДоля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Когда цели и показатели в части персонала будут готовы, необходимо определить цели по стратегическому развитию инфраструктуры компании.2.2. Определение антикризисной цели в части инфраструктуры компании для перспективы «Сотрудники и инфраструктура»Под инфраструктурой в стратегической карте подразумевают набор ресурсов: технических, информационных, организационных – все, что необходимо для выполнения бизнес-процессов из перспективы «Внутренние процессы», с требуемыми для них характеристиками. К примеру, при стратегии операционного превосходства нужны ресурсы для ускорения и удешевления процессов – новое, более производительное оборудование, системы контроля производства, технологии снижения себестоимости, соответствующие регламенты работы.А для стратегии близости к клиентам необходимы базы данных о покупателях, технологии взаимодействия с ними, автоматизированные CRM-системы.Преследуя же стратегию лидерства по продукту, компания должна запатентовать свои чертежи, опытные образцы, а также создавать и регламентировать технологии, НИОКР и выпуск новых товаров и услуг [10, с. 102].Построение целей в области инфраструктуры включает:• проработку целей по организационному потенциалу компании – ее регламентов, готовности оргструктуры, управленческих процессов, системы взаимодействия и принятия решений. Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;• постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;• определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);• установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;• разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности (см. таблицу 8):Таблица 8 - Цели и показатели инфраструктуры в антикризисной перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияОрганизационный потенциалНаличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегииДоля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компанииКоличество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компанииЧисло внедренных в ключевые процессы новых технологийшт.Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупкиДоля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетингаКоличество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт.Инновационный потенциалФормирование потока бизнес-решенийПолнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегииКоличество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт.Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциалВовлечение сотрудников в производственно-технологический креативДоля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт.Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решенийДоля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциалОптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителямиДоля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциалНаличие производственных активов внутри группы компанийДоля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системыДоля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%2.3. Отражение в антикризисной карте цели корпоративной культуры компанииВсе действия сотрудников компании как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде.Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство (подробнее о типах стратегий см. Как выбрать бизнес-стратегию и конкурентную стратегию).Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. [12, с. 71]Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах по своему психотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей.