Подготовка и переподготовка кадров

защита в апреле 2017 в г.Иркутске. БГУ. "отлично" ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ……….5
1.1. Подготовка, повышение квалификации персонала и повышение экономической эффективности организации 5
1.2 .Подготовка и повышение квалификации персонала в современных условиях. 10
1.3. Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях РФ, использование зарубежного опыта. 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО"МИЛАРИН" В ОБЛАСТИ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА…………………………………………………………………….21
2.1. Анализ деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала 21
2.2. Основные проблемные области ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала 32
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, ПРЕДЛОГАЕМЫЕ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА……………………………………………..34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 42

Управление человеческими ресурсами (далее – HR) является бизнес-функцией, поэтому руководству любой организации приходится задаваться вопросом: какова ценность этой функции для нашей фирмы?
Стремясь к получению прибыли и конкурентных преимуществ, высшее руководство организации следит за тем, чтобы все функции возвращали вло-женные в них средства. Работы с бюджетом уже недостаточно. А поскольку все большее число аутсорсинговых фирм доказывает свою полезность, на повестке дня вот-вот встанет вопрос о передаче внешним подрядчикам большей части работы в области HR. Единого верного ответа на вопрос об аутсорсинге не существует. Приносимую им пользу следует всякий раз оценивать отдельно. Вопрос в том, каким образом лучше всего тратить деньги на HR-услуги? Именно на него должны ответить все дирек тора по HR, и ответ этот должен быть выражен в форме получения прибыли на инвестированный капитал.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность курсовой работы, посвященной развитию корпоративной системы подготовки и повышения квалификации персонала (на примере общества с ограниченной ответственностью «Миларин»)
Целью данной работы является определение направлений совершенствования деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала.
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
• рассмотреть теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;
• дать общую характеристику ООО «Миларин»;
• проанализировать деятельность ООО «Миларин» по подготовке и повышению квалификации персонала, определить основные проблемные области
данной деятельности;
• предложить мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Миларин».
Предмет исследования – система подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Миларин».
Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, С.К.Мордовин, Н.В.Самоукина и др., а также статьи в периодических изданиях, информация из Интернет-ресурсов.
Структура работы подчинена цели и задачам исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии. Во введении обосновывается актуальность темы работы. В первой главе анализируются теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации. Вторая глава посвящена особенностям подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Альба». В заключении сформулированы основные выводы.
 
данной деятельности;
• предложить мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дать оценку их социально-экономической эффективности.
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Миларин».
Предмет исследования – система подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Миларин».
Теоретической основой исследования данной темы являются ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами, изложенные в трудах таких отечественных и зарубежных ученых и специалистов, как М.Армстронг, Т.Ю. Базаров, В.Р.Веснин, А.П.Егоршин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, Г.Минцберг, С.К.Мордовин, Н.В.Самоукина и др., а также статьи в периодических изданиях, информация из Интернет-ресурсов.
Структура работы подчинена цели и задачам исследования и состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии. Во введении обосновывается актуальность темы работы. В первой главе анализируются теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации. Вторая глава посвящена особенностям подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Альба». В заключении сформулированы основные выводы.
 

Как правило, применяется в завершение подразделов курса.Анализ практических ситуаций. Ситуация представляется обучающимся в форме краткого описания, видеофрагмента. Процедура анализа может быть организована как в группах, так и индивидуально. Наиболее эффективным представляется следующий алгоритм:индивидуальный анализ, который проводится каждым учащимся независимо;обсуждение в подгруппах по 3-7 человек;презентация результатов представителями подгрупп перед всей группой;подведение итогов презентаций (как правило, проводит преподаватель).Деловые и ролевые игры. В процессе деловых игр, как правило, обыгрывается реальная бизнес-ситуация. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия, принятия решений в обстановке, близкой к реальной.Использование тестов и опросников в организации учебного процесса. С помощью тестов легко осуществить как входной контроль (выявляются знания, навыки, ожидания и предпочтения участников), так и выходной контроль (проверяются знания, навыки, а также впечатления участников). Для решения этих задач необходимы надежные и валидные тесты, которые стоят недешево.Тренинги, которые предназначены для решения бизнес-задач, называют бизнес-тренингами [17]. Таким образом их отделяют от широко распространенных в последнее время психотерапевтических и прочих аналогичных тренингов.Основными ошибками, которые часто допускают компании, являются использование лекций как основного вида занятий для сотрудников (очень многие преподаватели не любят и не умеют писать учебные пособия) и тренингов, как единственной формы обучения руководителей и управленческих кадров[12].Подготовка и повышение квалификации персонала на предприятиях РФ, использование зарубежного опытаСовременные подходы к управлению все чаще основываются на осознании необходимости максимального развития и раскрытия профессионально-квалификационного потенциала работающих в организации людей. Опыт работы многих зарубежных и отечественных компаний показывает, что затраты, связанные с повышением профессионального роста работников приносят высокую отдачу, повышают их ответственность и самостоятельность.Другой не менее эффективной формой внутреннего корпоративного обучения являются тренинговые программы, под которыми понимается внутрифирменное обучение, обусловленное потребностями практики работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение характеризуется как подготовка и развитие навыков персонала для повышения эффективности их работы в данной организации.К дорогостоящим методам обучения относится создание корпоративных учебных центров, которые представляют собой внутренние структурные подразделения компании, предназначенные для обучения сотрудников или ее партнеров, например, дилеров или клиентов, имеющие задачу обеспечить целенаправленное обучение, подстройку квалификации работников под требования организации.К числу самых современных и прогрессивных форм развития системы повышения квалификации в организациях относятся корпоративные университеты, которые представляют собой структурные подразделения корпорации, призванные повышать квалификацию сотрудников и мотивировать их деятельность на достижение главных целей компании. Данная форма имеет более широкие стратегические цели, чем обычная система подготовки персонала.Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров. Корпоративное обучение отвечает современным задачам непрерывного развития и обновления информации, что реализуется на основе внедрения таких методов обучения, которые позволяют за достаточно короткий срок передавать довольно большой объем знаний, обеспечивать высокий уровень овладения изучаемым материалом, закреплением его на практике. Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты.Следует упомянуть про коучинг, который от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения. Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками (подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных[27].В России пока отсутствует четкое и однозначное понимание, что такое коучинг. Психотерапевты утверждают, что психотерапия – база коучинга. Консультантами ставится знак равенства между экспертом-советчиком и коучем. Тренерами коучинг позиционируется как обучение особого вида. Управленцы заявляют, коучинг – это стиль управления, и ничего больше. Есть и такие, определяющие коучинг как вообще самостоятельную дисциплину, способную оказать помощь человеку в любой области его жизни, соответственно, для коуча вовсе не обязательно разбираться в профессиональной деятельности клиента.А пока отсутствует единое понимание, четко прописанные профессиональные стандарты и процедуры работы (адаптированные под российского клиента) – в России с коучингом будут проблемы. Коучингом будет называться все что угодно, от традиционного целеполагания до завуалированного эриксоновского гипноза. Такой постановкой вопроса перспективам развития коучинга в России может быть оказана медвежья услуга[19].Рассматривая российский опыт создания системы повышения квалификации сотрудников, можно отметить, что в условиях плановой экономики в России действовала развитая система повышения квалификации и переподготовки специалистов, которая формировалась преимущественно по отраслевому принципу. Проведенная в 90-х годах приватизация отраслевых научно-исследовательских институтов привела к тому, что большинство отраслевых НИИ после приватизации попали в частные руки и были ликвидированы как центры отраслевой науки [21]. Связано это было, прежде всего, со следующими основными причинами 1) Во-первых, государственная политика по демонополизации и разгосударствлению в системе образования была направлена на включение учреждений повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров в систему рыночных отношений. 2) Во-вторых, было произведено сокращение финансирования из государственного бюджета образования, это коснулось повышения квалификации в первую очередь. 3) В-третьих, в стране перестала существовать единая нормативно-правовая база, регулирующая взаимоотношения в системе повышения квалификации.4) В-четвертых, старые плановые стандарты развития системы повышения квалификации были упразднены, а новые так и не разработаны, в связи с чем отсутствовали какие-либо требования к содержанию и качеству программ дополнительного профессионального образования. Поворот массовых установок на получение высшего образования повлек за собой по существу разложение средне-специального и начального профессионального образования. Особенно катастрофично этот процесс повлиял на систему средне-специального образования. Острая проблема нехватки кадров именно такой квалификации возникла в сфере производства, которая наиболее остро ощущается в промышленных регионах [7].В настоящее время важнейшей особенностью развития системы образования в России является широкое распространение платных форм обучения. В настоящее время платной формой обучения охвачены практически все виды образования: от общеобразовательных школ до повышения квалификации и переподготовки специалистов.Вместе с тем, современное состояние системы повышения квалификации отличает ряд признаков, отражающих характерные особенности сформировавшейся в России системы дополнительного профессионального образования. К таким признакам относятся: существенное сокращение доли государственных учебных заведений, осуществляющих повышение квалификации, и расширение негосударственного сектора дополнительного профессионального образования; коммерциализация процесса повышения квалификации кадров, увеличение доли платных образовательных услуг; распространение региональной направленности в системе дополнительного профессионального образования; существенное снижение ответственности основной части учреждений повышения квалификации и переподготовки кадров за качество подготовки слушателей. Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования. Развитие системы повышения квалификации в Российской Федерации в современных условиях требует разработки принципиально новых подходов к ее совершенствованию, прежде всего, на уровне потребителей новых знаний, которыми в значительной степени являются коммерческие организации.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО "МИЛАРИН" В ОБЛАСТИ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА2.1 Анализ деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персоналаПерсонал ООО является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного производства рабочей силой, его (производства) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью Общества. Структура рабочей силы ООО «Миларин» по категориям занятых приведена в таблице 3. Таблица 3Структура рабочей силы ООО «Миларин» по категориям занятыхКатегории занятых201420152016Чел. %Чел. %Чел. %Производственный персонал1318413884,214285,6Непроизводственный персонал127,7127,3106Административный персонал138,3148,5148,4Итого156100164100166100В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории:производственный персонал;непроизводственный персонал;административный персонал.К производственному персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, которому оказываются услуги. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники Общества – руководители, технические сотрудники. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли Общества (до уплаты налогов). В таблицу 4 занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы:число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным);число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным).Таблица 4Динамика показателей ООО «Миларин»201420152016Производственный персонал на одного непроизводственного10,911,514,2Производственный персонал на одного административного10,19,910,1Рис.2 Динамика показателей ООО «Миларин»Таким образом, динамику персонала ООО «Миларин» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2016 году улучшились показатели:производственный персонал на одного непроизводственного;производственный персонал на одного административного;доля административного персонала в %.Возрастная структура персонала ООО «Миларин» представлена в таблице 5.Таблица 5Возрастная структура персонала ООО «Миларин»Возрастные категории201420162016Чел.%Чел. %Чел. %От 20 до 303220,56942,110865,1От 30 до 4011171,282504929,5От 40 до 50138,3137,995,4Итого156100164100166100Для большей наглядности данные из таблицы 7 приведены в виде диаграммы на рисунке 3.Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ООО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.Образовательная структура персонала ООО «Миларин» приведена в таблице 6.Таблица 6 Образовательная структура персонала ООО «Миларин»Образование2014 г.2015 г.2016 г.Чел.%Чел. %Чел. %Среднее, среднее специальное1912,11811127,2Незаконченное высшее3321,23219,51810,7Высшее10466,711469,513682,1Итого156100164100166100Высокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Таблица 7Стаж работы в ООО2014 г.2015 г.2016 г.Чел.%Чел. %Чел. %Менее 1 года8453,89256,110060,7От 1 года до 3 лет3824,441253621,4От 3 до 5 лет1811,5116,7127,1Стаж работы в ООО2014 г.2015 г.2016 г.Чел.%Чел. %Чел. %От 5 до 10 лет117,1116,763,6Более 10 лет53,295,5127,2Итого156100164100166100Динамика персонала ООО «Миларин» по стажу работы в организации приведена в таблице 7.Из таблицы 9 видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Миларин» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ООО «Миларин», которые сведены в таблицу.Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Политика обучения персонала и технологии его проведения – основа для организации обучения в Обществе. Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно.Принятие и проведение руководством ООО определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала, в которой может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может быть сведено к его приему и увольнению (см. табл.8).Таблица 8Преимущества и недостатки крайних подходов к обучению персоналаПолитика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаснижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала;устойчивость кадрового состава, его высокая лояльностьэкономия издержек на набор персоналавозможен «застой» в деятельности организации;расходы на обучение существенныПрием и увольнениев организацию вливается «свежая кровь»;экономия издержек на обучениебольшие расходы на набор персонала;низкая лояльность персоналаСледует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «Миларин» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора ООО, им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто, например: «Пора поучить продавцов, что-то они у нас слабо продают товары». Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Миларин» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО. Поэтому, принимая решение о проведении какого-либо обучения, директор, назначает ответственного за организацию и проведение обучающих мероприятий. Как правило, ответственный сотрудник проводит обзор предлагаемых на рынке обучения тренинговых программ, обсуждает их с руководителями отделов, главным бухгалтером, который, в свою очередь, обсуждает финальные предложения с директором ООО. Первоначальный выбор делается по стоимости предлагаемого тренинга. Нельзя сказать, что руководство ООО стремится покупать самые дешевые тренинги, но при выборе тренинговой компании цена тренинга занимает одно из ведущих мест. Тренеры из выбранных компаний приглашаются на предприятие для проведения презентации. Иногда руководители отделов Общества сами ходят на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях директора ООО, руководителей подразделений и сотрудников, прошедших обучение.Обществом установлены связи с рядом учебных заведений. Последними, учитывая запросы организации и прикладные задачи развития персонала, программы обучения организуются непосредственно в ООО. Внутрифирменное обучение, кроме непосредственного влияния на производительность труда, качество оказываемых услуг и показатели прибыли дополнительно имеет еще некоторые преимущества перед привлечением готовых специалистов извне: воздействие на работников организации происходит эволюционно, а не революционно, снижается психологическое сопротивление персонала нововведениям; происходит постепенное накопление перемен, связанных с обучением персонала, конкурентам значительно сложнее догадаться о возможных изменениях позиции компании на рынке; затраты на обучение относительно низки. При анализе локальных нормативных актов Общества мною были обнаружены только несколько строк общего характера, касающихся обучения персонала, а именно: «Работники, прошедшие конкурсы и утвержденные на определенную должность проходят следующие этапы:1.Обучение при поступлении в организацию.2.Обучение при назначении на новую должность или получении новых сложных заданий.3.Обучение при обнаружении недостатка навыков, необходимых для эффективной деятельности.Руководитель данного работника обязан:1.Создать мотивацию для обучения2.Создать климат, благоприятный для обучения3.Создать последовательность этапов процесса обучения с учетом его сложностей4.Отработать навыки на каждом этапе обучения5.Создать условия для обеспечения положительного закрепления пройденного материала».Обучение новых сотрудников в ООО «Миларин» проводится в форме наставничества. Наставниками являются руководитель соответствующего подразделения, старший специалист или иной высококвалифицированный сотрудник, способный наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода (1-2 месяца) наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. В большинстве случаев проводится дополнительная стажировка для более полного «погружения» в соответствующую должность.По окончанию адаптационного периода наставник даёт заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника.