Психофизиологические компоненты работоспособности персонала

Курсовая работа
По дисциплине: «Психофизиология профессиональной деятельности»
На тему: «Психофизиологические компоненты работоспособности персонала»
...

Введение………………………………………………………………………………3
Глава 1. Психофизиологические основы управления работоспособностью и производительностью труда персонала…………………………………………….4
1.1 Работоспособность как научное понятие: сущность, этапы, особенности изучения………………………………………………………………………………4
1.2 Взаимосвязь работоспособности и производительности труда………………8
1.3 Влияние психофизиологических факторов на работоспособность и производительность труда………………………………………………………….14
Глава 2. Анализ психофизиологических аспектов работоспособности и производительности труда персонала на примере ООО «ИНТЕРА»……………17
2.1 Характеристика и направление деятельности ООО «ИНТЕРА»……...…….17
2.2 Анализ кадрового состава………………………………………………………23
2.3 Анализ условий и производительности труда работников компании………24
2.4 Исследованиепсихологических особенностей работников компании в контексте анализа работоспособности…………………………………………….26
5. Рекомендации по повышению работоспособности и производительности труда работников…………………………………………………………………………..30
Заключение…………………………………………………………………………..41
Список использованной литературы………………………………………………44

Трудовая деятельность всегда сопровождается интенсивными в большей или меньшей степени психофизиологическими процессами, использованием и растрачиванием энергетических, гормональных, мышечных, психических, интеллектуальных и других ресурсов человека, что проявляется в изменении работоспособности. Говоря о работоспособности, выделяют общую (потенциальную, максимально возможную работоспособность примобилизаций всех резервов организма) и фактическую работоспособность, уровень которой всегда ниже. Фактическая работоспособность зависит от текущего уровня здоровья, самочувствия человека, а также от типологических свойств нервной системы, индивидуальных особенностей функционирования психических процессов (памяти, мышления, внимания, восприятия), от оценки человеком значимости и целесообразности мобилизаций определенных ресурсов организма для выполнения определенной деятельности на заданном уровне надежности и в течение заданного времени при условии нормального восстановления расходуемых ресурсов организма. В процессе выполнения работы человек проходит через различные фазы работоспособности. Фазы мобилизаций характеризуется предстартовым состоянием. Прифазе врабатываемости могут быть сбой, ошибки в работе, организм реагирует на данную величину нагрузки с большей силой, чем это необходимо; постепенно происходит приспособление организма к наиболее экономному, оптимальному режиму выполнения данной конкретной работы.
Умственная работоспособность – объем умственной (мозговой, психической, нервной) работы, связанной с обработкой информаций, который должен быть выполнен без снижения заданного (или установленного на максимальном, оптимальном для данного индивидуума уровне) функционирования организма.
Цель курсовой работы – определить взаимосвязь ...

Он удобен тем, что в квартире абонента подводится отдельный кабель, который объединяет компьютер с компьютерами его дома, района, города. В результате такого объединения получается локальная компьютерная сеть со множеством достоинств. Теперь все компьютеры сети могут общаться друг с другом (игры, обмен различной информацией). Более того, теперь, когда локальная сеть подключена к глобальной сети Интернет, пользователи могут выходить в глобальную сеть.В организационную структуру предприятия входит отдел по управлению персоналом. Он осуществляет свою деятельность на основе Положения "Об отделе персонала".Структуру и штаты Отдела управления персоналом, а также их изменения утверждает Генеральный директор по представлению начальника отдела.Отдел состоит из одного подразделения, возглавляемогоначальником отдела. Положение об отделе утверждается генеральным директором, обязанности между сотрудниками распределяются на основе должностных инструкций, подготовленных начальником отдела и утвержденных Генеральным директором. Состав и численность работников отдела определяются штатным расписанием, утвержденным генеральным директором.Функции Отдела управления персоналом следующие:Функция 1. Формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов.Функция 1.1 Прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, оптимизация численности персонала в Компании.Функция 1.2 Рекрутмент.- определение и разработка единых критериев и технологии привлечения и отбора персонала;- организация работы по поиску, отбору и найму квалифицированных руководителей и специалистов с использованием различных источников привлечения (газеты, журналы, Интернет, кадровые агентства и т.д.);Функция 1.3 Разработка и внедрение системы адаптации сотрудников в период испытательного срока:- разработка или согласование программы адаптации сотрудника в период испытательного срока;- создание условий для включения сотрудника в текущие группы адаптационного обучения для вновь принятых сотрудников;Функция 1.4 Создание многоуровневой системы мотивации сотрудников Компании:- организация исследований мотивационной структуры сотрудников Компании, выявление мотивационных феноменов организаций, отслеживание динамики;- участие в разработке концепции системы нематериального стимулирования;Функция 1.5 Создание оптимальной системы деловой оценки персонала:- определение целей, критериев (характеристика, экспертная оценка, анализ трудовой дисциплины, анализ показателей личной эффективности, знания о компании) и периодичности деловой оценки для различных категорий персонала;Функция 1.6 Планирование и управление карьерой персонала - формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом:- разработка политики перемещения персонала внутри Компании в целях наиболее рационального использования трудового потенциала работника, создания условий для самореализации его как личности и профессионала;Функция 2. Оптимизация организационной структуры Компании, формализация отношений внутри Компании, постановка кадрового документооборота:- исследование и анализ текущей организационной структуры Компании;- анализ рациональной расстановки работников, исследование эффективности штатной структуры Компании, выявление дублирующих подразделений и должностей;Функция 3. Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала Компании:- анализ потребностей обучения персонала - классификация видов, содержания обучения, стоимости и приоритетности;- подготовка годовых и перспективных планов подготовки, переподготовки, повышения квалификации персонала;Функция 4. Совершенствование корпоративной культуры Компании:- разработка и внедрение норм и правил, способствующих развитию корпоративной культуры;- разработка рекомендаций по улучшению социально-психологического климата коллективов и формированию рабочих групп с учетом психологической совместимости;- изучение направленности трудовых конфликтов, причин удовлетворенности и неудовлетворенности сотрудников своей работой;Функция 5. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в Компании:- обеспечение своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим законодательством, приказами генерального директора, а также другой установленной документации по персоналу;- организация составления и оформления трудовых договоров;- учет личного состава Компании и его подразделений в соответствии с действующими унифицированными формами первичной учетной информации, выдача справок о трудовой деятельности работников; - составление графика отпусков работников Компании, оформление работникам отпусков в соответствии с утвержденными графиками, учет использования очередных отпусков;Отдел возглавляется директором по персоналу. Для выполнения возложенных на него функций директор по персоналу обязан:Возглавлять работу по формированию кадровой политики предприятия, определению ее основных направлений.Организовывать управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.Принимать участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.Проводить работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.Организовывать и координировать разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.Определять направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством; координировать управление социальными конфликтами и стрессами.Контролировать соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.Обеспечивать постоянное совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения социально-экономических и социально - психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и внедрения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.Таким образом, была рассмотрена деятельность предприятия, а также изучены основы функционирования системы управления персоналом.Для анализа системы отбора и найма персонала, прежде всего, стоит остановиться на его документировании. Документирование - это важнейшая часть приема сотрудника, а также самого процесса подбора персонала. Ведь именно анализ документов - первая стадия отбора персонала. А закрепление во внутриорганизационных и отчетных документах факта приема нового сотрудника - база, на которой строится деятельность сотрудника в соответствии с трудовым законодательством.Документирование включает в себя заполнение следующих документов: анкеты, приказа о приеме на работу, трудовой договор, личная карточка работника.Анкета включает в себя - раздел общих биографических данных;- сведения о полученном образовании и специальных знаниях;- данные о предшествующей профессиональной деятельности.Приказ о приеме на работу. Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем, по которому - работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку; работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.Личная карточка - документ, составляемый на каждого работника и содержащий краткие сведения о работнике: образование, стаж, семейное положение, трудовая деятельность и т.д.Что же касается источников набора кадров, что отдел кадров ООО «ИНТЕРРА» при необходимости использует такие источники как:1. обращение в городской центр занятости населения2. объявление в газеты.Характерная черта - отдел кадров не обращается к услугам кадровых агентств и кадровых центров.Обратимся к процедуре процесса найма персонала. Центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора персонала в ООО «ИНТЕРРА» является отборочное собеседование. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурныйуровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качества и др.Важной задачей предварительного собеседования является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет последующее поведение, отношение и установки работника по отношению к организации.2.2 Анализ кадрового состава.Рассмотрим более подробный состав и численность персонала изучаемого предприятия. Численность персонала ООО «ИНТРЕРА» по состоянию на 1 декабря 2012 года – 520 человек.70% сотрудников – рабочие или заняты на производстве,30% - НТР, из них: 10% - руководители и 17% - служащие, 3% - технические исполнители.Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля составляет 69%.В структуре кадров преобладают сотрудники со стажем работы до 5 лет (39%).Состав персонала по возрасту относительно равномерен: 28% - сотрудники в возрасте старше 50 лет;35% - в возрасте от 36 до 49 лет;37% - в возрасте от 20 до 35 лет. Что же касается состава персонала по образованию: 56,2% сотрудников имеют средне – специальное образование, 30% - высшее образование;13,8% - незаконченное высшее образование.Численность персонала менялась незначительно на протяжение 2010 -2012 годов.Таким образом, нами был проанализирован состав персонала ООО «ИНТЕРА» по возрасту, полу, образованию и стажу работы.2.3 Анализ условий и производительности труда работников компанииС целью анализа удовлетворенности персонала качеством организации рабочих мест на предприятии было проведено социологическое исследование в виде анонимного анкетирования.Первый вопрос, заданный сотрудникам компании - Оцените, насколько комфортным является Ваше рабочее место?40% опрошенных отметили, что рабочее место достаточно комфортное, хотя его можно улучшить, 35% полагают, что им некомфортно на рабочем месте, и только четверть опрошенных полагают, что рабочее место комфортное и эргономичное.Второй вопрос анкеты - Рационально ли организовано Ваше рабочее место?35% опрошенных полагают, что их рабочее место сделано нерационально, 30% также склоняются к отрицательному ответу, 20% отметили, что их рабочее скорее комфортно, чем нет, и лишь 15% опрошенных ответили, что рабочее место удобное и комфортное.Следующий вопрос - Какие из ниже перечисленных элементов Вашего рабочего места сделаны хорошо?Итак, по мнению респондентов, наиболее удачным в их рабочем месте является гигиенический комфорт, 20% отметили хорошее оснащение и эстетизацию рабочего места, 10% планировку.Очередной вопрос, заданный респондентам - Каких средств не хватает на вашем рабочем месте?В целом, сотрудники отметили общую слабую оснащенность их рабочих мест, 15% -там не хватает папок и файлов, 10% лотков для бумаги, 5% оргтехники, ручек и карандашей, а также бумаги.Далее, мы выяснили, эргономична ли мебель на рабочем месте респондентов:Большинство респондентов отметили, что мебель на их рабочем месте не эргономична и некомфортна, 25% довольны мебелью на рабочем месте.Затем, мы спросили, достаточно ли хорошо освещено рабочее место респондентов:Мнения респондентов разделились: 55% недовольны освещением, 45% - полагают, что их рабочее место освещается хорошо.Предпоследний вопрос, посвящен уровню шума на рабочем месте:45% опрошенных недовольны уровнем шума на их рабочем месте, 30% отметили, что раздражающие звуки есть, но они несильно мешают работать, 25% считают, что на их рабочем месте лишние шумы и звуки отсутствуют.Следующий вопрос - что Вам не хватает на рабочем месте и чтобы Вы изменили в нем в первую очередь:33% -там не хватает канцлерских принадлежностей, 33% улучшили бы оргтехнику, 17% - мебель, лишь 8% в первую очередь улучшили бы освещение и уровень шума на их рабочих местах.Таким образом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы:- в целом работники компании не довольны уровнем комфорта на их рабочих местах,- респонденты полагают, что на их рабочих местах шумно, мебель не эргономична, освещение не достаточное,- существует необходимость в улучшении материально-технического оснащения рабочих мест в компании, в том числе следует улучшить оргтехнику, снабжение канцелярскими товарами, мебель сделать более эргономичной,- работники считают организацию рабочих мест нерациональной, требуется изменение планировки и оснащение рабочих мест.2.4 Исследование психологических особенностей работников компании в контексте анализа работоспособности.Так как специалисты call-центра очень заняты, и руководство не приветствует отвлечение сотрудников во время работы, было принято решение проанализировать психофизиологические особенности работников компании в контексте анализа работоспособности посредством самооценки в виде экспресс-опроса.Стоит отметить, что индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня. Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Вдобавок, некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Однако, исследование показывает, что те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. С другой стороны, те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности.Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Так, индивиды оцениваю себя выше, чем есть на самом деле. Например, среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях:Индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки.Индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику.Индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии.Что может быть сделано для того, чтобы улучшить точность самооценки?Предоставить обратную связь. Большинство компаний предоставляют своим менеджерам анонимную обратную связь от их коллег по результатам оценки 360 градус. Исследования показали, что данная методика позволяет снизить в будущем расхождения между самооценкой и оценками от коллег.Поощрять поиск обратной связи. Топ менеджеры должны способствовать установлению благоприятной атмосферы для обмена обратной связью внутри организации.Организовывать тренинги. Часто предостережение индивидов от завышения самооценки приводит к более точным результатам.Предоставлять нормативные группы. Необходимо позволить индивидам сравнивать свои результаты, способности и навыки с другими.Попросите разрешение индивидов на опубликование результатов по самооценке. Работники менее предрасположены завышать результаты самооценки, если будут знать, что их увидят коллеги.Руководитель и работник оцениваются вместе. При совместной оценке, и оцениваемый и его начальник независимо заполняют одинаковую форму. После заполнения анкеты они встречаются для того, чтобы сравнить результаты и обсудить возникшие расхождения в оценках.Руководитель и работник проводят совместную оценку. В данном случае, руководитель и работник встречаются для того, чтобы обсудить предыдущие результаты деятельности работника. После этого они приходят к соглашениям относительно того, как работник будет формально оценен в оценочной форме. Данный подход может быть не применим в иерархичных/традиционных структурах.Только самооценка. В данном случае, работник сам заполняет оценочную форму и передает ее руководителю, который бы мог изменить оценки, которые он считает неправильными.Результаты проведенной самооценки следующие. Первый вопрос - Взаимосвязь производительности труда и эмоционального состояния работников (выберете не более 2 ответов).Таблица 1. Распределение ответов на 1 вопрос экспресс-опросаВариант ответаВ целом по выборке, %положительные эмоции увеличивают производительность труда92положительные эмоции снижают производительность труда8отрицательные эмоции повышают производительность труда4отрицательные эмоции снижают производительность труда88эмоции не сказываются на моей производительность3Итак, по мнению сотрудников, положительные эмоции увеличивают их производительность, отрицательные - понижают, и лишь 3% сотрудников ответили, что эмоции никак не влияют на их производительность.Второй вопрос - высока ли по Вашему мнению Ваша умственная работоспособность?Таблица 2. Распределение ответов на 2 вопрос экспресс-опросаВариант ответаВ целом по выборке, %да, могу это уверенно утверждать23скорее да, чем нет12скорее нет, чем да35нет30Видна отрицательная тенденция - 30% респондентов полагают, что их умственная работоспособность низкая, 35% также склоняются к отрицательному ответу, 23% уверенно утверждают, что их умственная работоспособность высока, 12% также склоняются к положительному ответу.Третий вопрос - чувствуете ли Вы в последнее время умственную усталость?Таблица 3. Распределение ответов на 3 вопрос экспресс-опросаВариант ответаВ целом по выборке, %да 92нет2затрудняюсь ответить6Большинство опрошенных операторов call-центра - 92% - ответили, что чувствуют умственную усталость, 2% - ответили отрицательно и 6% затруднились с ответом:Четвертый вопрос - Влияет ли уровень умственной усталости на Вашу производительность?Таблица .4. Распределение ответов на 4 вопрос экспресс-опросаВариант ответаВ целом по выборке, %да 92нет4затрудняюсь ответить492% ответили, что умственная усталость оказывает влияние на производительность труда, 4% ответили отрицательно, 4% - затруднились с ответом:Заключительный вопрос - Следует ли руководству уделить внимание вопросам повышения работоспособности персонала?Таблица 5. Распределение ответов на 5 вопрос экспресс-опросаВариант ответаВ целом по выборке, %да, безусловно87нет, мы сами справляемся с ситуацией3затрудняюсь ответить10Большинство опрошенных - 87% - ответили утвердительно, 3% отрицательно, 10% затруднились ответить.Таким образом, по итогам самооценки персонала можно сделать следующие выводы:эмоции оказывают значительное влияние на производительность труда сотрудников call - центра, большинство сотрудников оценивают свою умственную работоспособность как низкую, при этом также отмечается значительная умственная усталость, которая понижает их производительность и работоспособность, сотрудники отметили необходимость действий со стороны руководства по повышению умственной работоспособности и производительности труда сотрудников.5. Рекомендации по повышению работоспособности и производительности труда работниковКак показали итоги проведенного социологического исследования в компании существуют серьезные проблемы с организацией рабочих мест в компании. Поэтому необходимо провести мероприятия по улучшению ситуации с организацией рабочих мест, что позволит значительно повысить работоспособность и производительность труда.