ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МАГНИТ»

Проведённые в данной работе исследования показали, что изучение проблемы совершенствования закупочной деятельности в торговой компании является актуальным в современных условиях. Данная проблема встаёт перед всеми активно развивающимися торговыми компаниями, деятельность которых связана с реализацией материальных объектов.
Анализ специализированной литературы показал, что, хотя существует высокий интерес к данной проблеме, необходимо проведение анализа в данной области, поскольку не всегда существующие решения могут быть применены к реальным ситуациям в том виде, в котором они представлены в настоящий момент, а также необходима систематизация существующих методов и решений в данной сфере для получения комплексного представления о потенциальных возможностях для совершенствования закупочно ...

Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы процессов управления закупками 6
1.1 Особенности системы управления закупками торгового предприятия 6
1.2 Методология процессов управления закупками и возможности их оптимизации 10
1.3 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Магнит» 25
2. Анализ и оценка оптимизационных процессов в ОАО «Магнит» 39
2.1 Анализ системы управления закупками в торговом предприятии с учетом принципов логистики 39
2.2 Оценка оптимизационных процессов в системе закупок 40
2.3 Рекомендации по оптимизации процессов управления закупками 50
Заключение 63
Список используемой литературы 66
Приложение 69

Актуальность исследования. В настоящее время происходят активные процессы глобализации экономической деятельности, всё больше торговых компаний становятся участниками внешнеэкономической деятельности, поскольку
Руководства компаний всё сильнее осознают важность логистики для успеха деятельности компании. Конкуренция между компаниями постепенно трансформируется в конкуренцию между цепями поставок. Поэтому вопрос совершенствования системы снабжения как одной из трёх функциональных областей логистики привлекает всё больше внимания со стороны менеджмента.
Для торговых компаний оптимизация закупочной деятельности имеет высокую важность, поскольку, ввиду отсутствия производственного процесса, она в большой степени являются определяющей то, каким будет продукт, поступающий потребителям. Поэтому именно в торговой компании вопросам совершенствования закупочной деятельности должно быть уделено особое внимание.
Степень проработанности темы теории управления закупочной деятельностью в цепях поставок посвящены работы таких учёных, как В.И. Сергеева, И.П.Эльяшевича, Г.Л.Бродецкого, Б.Джонса, Дж.Оливера, А. Ван Виле, С.М. Вагнера, Л. Кауфмана и многих других
Несмотря на достигнутые результаты, всё ещё необходимо проведения исследования в данной области, поскольку ряд моделей и методов совершенствования закупочной деятельности нуждается в конкретизации для удовлетворения практических целей, связанных с оптимизацией закупок в торговых компаниях. Большинство литературных источников являются работами зарубежных авторов и не учитывают особенности ведения коммерческой деятельности на территории России, что часто является причиной невозможности применения приведённых в них методик в нашей стране. Большая часть существующих моделей и методов представляет собой модели и методы совершенствования закупок в абстрактной компании, без учёта специфики её деятельности, что значительно снижает их эффективность.

Объем безубыточного компании ««Магнит»» по исходным данным таблицы 2 будет составлять 87707 тыс.руб., в 2014 году этот показатель составлял 87012 тыс.руб., что на 0,8 % выше значения безубыточности 2013 года .При помощи анализа безубыточности рассчитаем показатель финансовой безопасности (запас финансовой прочности, иногда этот показатель называют кромкой безопасности). Соотнесем объем сбыта продукции и точки безубыточности к объему производства. Чем меньше значение данного показателя, тем выше риск стать убыточным предприятием. Этот показатель в организации характеризует финансовую надежность и относительную устойчивость предприятия в 2014 году на 61,2 % и на 61,1 % в 2013 году. Данный коэффициент выполняет роль индикатора операционного риска. Чем он выше, тем безопаснее ситуация, таккак риск снижения точки равновесия меньше. Запас финансовой прочности довольно высок, и составил в 2012 году 138245 тыс.руб. Экономический смысл операционного рычага состоит в том, что данный показатель характеризует степень чувствительности валового дохода к колебаниям объема производства. Сила воздействия операционного рычага рассчитывается как отношение маржинального дохода к прибыли от реализации до выплаты процентов и налогов. Величина операционного рычага составит 1,6 , что означает, если возможно увеличить выручку от реализации ,например, на 5 % , то прибыль возрастет в 1,6 раза, т.е. на 8,0 % (5,0 %* 1,6 = 8%). Для управления предприятием используются эффективные показатели рентабельности. Позволяющие определить величину прибыли, приходящуюся на отдельные составляющие части системы управления (затраты, капитал, активы, ресурсы и т.д.). Рентабельность является относительным показателем, который характеризует доходность продаж, или активов, или затрат. Доходность фирмы характеризуется показателями рентабельности, так как эти показатели отражают величину прибыли, приходящуюся на величину затрат, или объема продаж, либо собственного капитала. Коэффициент ликвидности показывает, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится определенное количество ликвидных средств, то есть долги предприятию можно покрыть ликвидными средствами. В таблице 3 приведены расчеты основных показателей доходности и ликвидности фирмы.Таблица 3Показатели доходности и ликвидности ОАО «Магнит» за 2011 и 2012 годыПоказателиФормула для расчетаЗначение показателя, тыс.руб.Темп роста, %Изменения (+,-)2013201410.Рентабельность продукцииРзат=П / З общ34,6845,1930,310,511.Рентабельность продажР продаж=П/ВР24,6732,1230,27,512.Рентабельность активовР акт=П/А1,121,4429,10,313.Рентабельность капиталаРск= П/Ск1,181,4522,70,315.Коэффициент общей ликвидностиК=ТА / ТО0,3211,43 11,116.Коэффициент абсолютной ликвидностиК=ЛА / ТО0,3110,76 10,4Рентабельность продаж в 2014 по сравнению с 2013 годом выросла на 7,5 % и составила 32,1 %, в 2013 году – 24,7 %. За счет роста полученного дохода от основной деятельности и дохода от прочей внереализационной деятельности ««Магнит»» получила чистую прибыль в 2014 году 72585 тыс.руб., что на 17353 тыс.руб. больше значения 2013 года ( 55232 тыс.руб.) . Это дало положительный рост рентабельности продукции на 10,5 %, с 34,7 % в 2013 году до 45,2 % в 2014 году. Рентабельность активов и собственного капитала на уровне 1,4 % по данным 2014 года и 1,1 % - 2013 года.Это означает, что ««Магнит»» имеет достаточно средств для дальнейшего развития своей хозяйственной деятельности, для повышения стабильности компании, увеличения конкурентоспособности и роста прибыльности. Текущая ликвидность по данным на конец 2014 года возросла на 11,1 % по сравнению с 2013 годом, и составила 11,4 при рекомендуемом значении от 1 до 2, что говорит о способности предприятия погасить свои обязательства в течение короткого периода времени. Доля наиболее ликвидных средств в активах организации составляет 0,31 в 2013 году и 10,7 – в 2014 году, следовательно, у предприятия имеет 100-ю гарантию погасить обязательства в короткий срок. Деятельность ««Магнит»» оценивается как положительная, с определенным уровнем дохода, наращиваем темпов объема продаж, уровнем рентабельности и другими положительными показателями эффективности. Логистическую систему ОАО «Магнит» можно представить как взаимосвязь пяти основных функциональных областей, представленных на схеме, изображенной на рисунке 2.Функциональные области логистикиСнабжениеИнформационная системаХранение товаровТранспортСбыт товаровОсновные подразделения торговой компании по функциональной принадлежности Департамент поставокДепартамент сервисаДепартамент логистикиАвтохозяйствоДепартамент розничной и оптовой торговлиРисунок 2 - Совокупность логистических функциональных областей логистической системы компанииМатериальный поток связывает все функциональные области логистической системы компании ««Магнит»». Департамент поставок обеспечивает товарами все торговые зоны компании. Данное подразделение несет ответственность за оптимальность поставок, за выбор надежного поставщика, заключает договора, разрабатывает планы поставок.Руководитель департамента логистикиОтдел транспортной логистикиСлужба оптовой торговлиГруппа товарных лимитовАвтохозяйствоРаспределительный центрГруппа складского учетаРисунок 3 - Структура департамента оптовой торговли и логистикиПо каждой логистической операции указан тип материального потока (входной и выходной) и объем груза. При входе в систему поставки осуществляются внешним материальным потоком от поставщиков и соответственно на выходе из системы внешний выходной поток обеспечивается участком отгрузки покупателям.ВагоныКонтейнерыАвтотранспортУчасток разгрузкиУчасток приемкиУчасток хранения (склад)Участок комплектацииУчасток погрузкиПриемочнаяэкспедицияОтправочнаяэкспедицияПоставщикиПокупатели12111079821435613141516Рисунок 4 - Схема организации материальных потоков на складе хранения товаровСовокупный материальный поток рассчитывается как сумма всех потоков по всем логистическим операциям. Итого совокупный материальный поток составил за год 55140 тонн. Масса груза за год 9500 тонн.Наглядно движение материальных потоков можно представить в виде шахматной таблицы, где сумма строк и столбцов показывает сумму входных и выходных потоков по участкам (таблица 2.4). Таблица 4Организация материалопотоков по участкам за год одного склада (шахматка) УРУППЭСУКОЭПвнешний потоксумма выходного потокаУР950081003201080    19000УП   8220    8220ПЭ 120 200    320С    77008001000 9500УК     1007600 7700ОЭ      900 900П       95009500Сумма входного потока95008220320950077009009500950055140Логистическая система компании ««Магнит»» обеспечивает хранение и доставку товаров покупателям. Организацию материальных потоков можно представить на схеме на рисунке 5. Все материальные потоки в зависимости от способа доставки транспортом можно разделить на два вида: самовывозом и централизованной доставкой. ПроизводствоОптовая база (центральный склад)Склады торговых зонСклады магазиновРозничная сетьОптовые складыПокупатели товаровРисунок 5 - Схема материалопотоков торговой компании ОАО «Магнит»При централизованной доставке товаров в магазины и на склады завозятся по разработанной схеме. При этом определяются оптимальные размеры партий поставок. В компании разработан транш, характеризующий объем поставок, соответствующий полной загрузке транспортного средства. В каждом случае разрабатываются оптимальные маршруты и графики завоза товаров в магазины.По мнению, изложенному в совместных трудах В.В. Дыбской и В.И.Сергеева, существует несколько наиболее эффективных способов снижения затрат, связанных с запасами. К таким способам относятся процедуры сокращения числа задерживаемых заказов или экспедиторских отправок, повышение точности прогнозов и реализация неликвидных запасов (в крайнем случае – утилизация). За счет более совершенного планирования запасов также можно сократить или устранить перераспределение запасов между региональными складами и отправку небольших партий. Неликвидные запасы чаще всего беспокоят компании по ряду причин, в частности: из-за занимаемого места на складе и иммобилизации средств. Объем запаса в денежном выражении во многих случаях можно сократить, если применить один из следующих шагов:Анализ структуры запасов и избавление от «неликвидов»Повышение точности прогнозированияВыбор надежных поставщиковСовершенствование бизнес-процессовПоощрение использования продуктов-субститутов Анализ времени выполнения заказов (если клиенты готовы ждать – можно снизить запасы)Каждый из этих пунктов стоит рассмотреть отдельно.Анализ структуры спроса включает в себя процедуру проведения ABC- и XYZ- анализов по объему продаж и типу спроса соответственно. Проблема компании Адидас заключается, в большей степени в том, что каждый год ассортимент полностью меняется, и невозможно предсказать, какова структура спроса на определенный артикул будет в том или ином году, однако можно предположить, какова структура спроса будет в том или ином сезоне в товарной группе. Именно формирование прогнозов спроса на уровне продуктовых групп, а не основных финансовых показателей, может помочь справиться с объемом информации, однако задача по формированию прогнозных значений лежит на плечах одного единственного сотрудника.ВстатьеМ.Кристофера, Б.Лосона и Х.Пек [x] говорится как раз об использовании методов снижения объема иммобилизованных средств, накопленных в запасах. Авторы считают, что точность прогноза на сезонных рынках, таких как рынок одежды, доходит до отметки в 80% лишь за 2 месяца до прогнозируемого момента. За 4 месяца точность составляет 70%, а за полгода вовсе 55%. Поэтому авторы предлагают вводить локальное подразделение сезонных коллекций длиной до месяца или двух. Такое сезонное деление позволит разместить прогнозные значения в промежутке т.н. высокой точности (от 80 до 85%) и обеспечит более высокий уровень имплементации. Однако и в данной стратегии есть проблема в применении. Эта проблема заключается длительности жизненного цикла заказа. Заявка на заказ в данной компании составляется за год, за полгода – формируется конечный заказ и начинается производство, а еще через 3 месяца товар отправляется к рынку. Таким образом, не остается никакой возможности подразделить товар внутри коллекции на более мелкие расчетные единицы.Достаточно точный прогноз позволяет осуществить тотальный контроль над издержками и процессом осуществления закупок на каждой стадии в зависимости от цели контроля. Однако в цепи существует одно практически бесконтрольное звено – поставщики. Основной задачей компании при работе с поставщиками является контроль качества поступающей продукции, т.к. право выбора поставщиков за компанией ООО «Адидас» не закреплено. Поощрение использования продуктов-субститутов подразумевает под собой предложение купить сопутствующий товар при покупке более дорогого. Так работает уже прижившаяся по всему миру система «три по цене двух» или же обычное предложение купить «что-нибудь еще, например носки». Эта идея относится к области маркетинга, но имеет право на существование, так как результаты использования данной стратегии говорят о положительном влиянии на уровень продаж, а, следовательно, положительно влияют на уровень неликвидных запасов. Сложность воплощения данной идеи заключается в том, что люди зачастую отказываются платить дополнительные средства просто так, потому что им предложили. Вопрос отработки подобной маркетинговой политики может остановиться в тот момент, когда консультанту придется предложить купить что-то дороже, чем то, что находится в чеке до предлагаемого товара.Как ни странно, в вопросе экстренных продаж и сбыта, пусть и с минимальной наценкой, маркетинг работает лучше, чем какая бы то ни было другая наука. «Экстренный сброс» продукции может быть осуществлен путем снижения цены до уровня себестоимости или ниже. Такое условие ставит под сомнение окупаемость, но в таком случае нужно обратить внимание на стоимость утилизации. Стоимость утилизации зачастую приближенак себестоимости продукта, а штраф за отмену заказа на стадии производства и вовсе превышает себестоимость. Такая политика стимулирует отделы контроля придумывать всевозможные сценарии развития событий, чтобы быть максимально гибкими в условиях неопределенности. Рост продаж может быть инициирован отделами распределения, маркетинга, контроллинга в случае необходимости. Для этого необходимо подтвердить необходимость признания части запасов неликвидными в соответствии с формулой 2.1 и начать их распродажу по одному из сценариев, описанных в подразделе (2.1.). Эффективность подобных достаточно высока, чтобы за какое-то время распродать имеющиеся запасы. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время коэффициент оборачиваемости равен 1,33, т.е. за год реализуется товара в 1,33 раза больше, чем, в среднем, находится на складе. Таким образом, в лучшем случае компании для сокращения запасов на 50% необходимо 365/1,33/2=137дней. Чтобы сократить запасы, компании необходимо почти 5 месяцев. И это возможно исключительно в том случае, если компания не будет закупать новые коллекции. Повышения качества планирования, в свою очередь, можно достичь за счет смены периодичности анализа коллекций, т.е. разбить каждую сезонную коллекцию на 2-4 подколлекции. Такая мера может быть необходима для упрощения процедуры внутреннего анализа структуры спроса, его прогнозирования, планирования операций, разработки маркетинговой политики относительно потенциально неликвидных запасов, а также путем разделения прогнозов по категориям и проведения XYZанализа. В данном вопросе не подходит рассмотрение товарного потока комплексно. Его декомпозиция – одна из немногих возможностей для решения текущих проблем.Еще один способ избавления от неликвидных запасов – утилизация, однако данный шаг требует немалых финансовых вложений с учетом объема неликвидных запасов.В работе над сокращением объема неликвидных запасов немалую долю занимает вопрос использования маркетинговых решений. Об одном из них говорилось чуть ранее. Промо-акции позволяют оценить лояльность клиента в реальном времени. При проведении подобного рода акций существует возможность анкетирования клиентов с целью узнать их мнение о бренде, о желаемом направлении развития.Статья В.В. Дыбской о внутренней координации между отделами маркетинга и логистики говорит о тесной взаимосвязи внутренних процессов этих подразделений в организации. Долгое время решения в направлении повышения конкурентоспосо6ности сводились к активизации деятельности маркетинга компании. Однако в последние годы в России в связи с развития логистики многим высшим руководителям стало ясно, что дальнейшее повышение конкурентоспособности компании может бытъ достигнуто только за счет эффекта отлаженной совместной деятельности логистики и маркетинга.Значимость союза маркетинга и логистики просматривается даже в появившемся термине маркетинговая логистика» Можно привести массу доказательств некорректности данного термина, но важно другое: союз логистикиимаркетинга - это главный инструмент в современной конкурентной борьбе.Традиционный маркетинг долгое время видел свою задачу удовлетворения возрастающих требований потребителей в увеличении ассортимента,выводе на рынок новых товаров и продвижении бренда. Современные требования рынка с позиций удовлетворения клиентов касаются уже не только самого товара, но и логистических услуг, позволяющих обеспечить надежность и точность при осуществлении поставок конкретным клиентам. Это тем более важно, что сегодня рыночная позиция большинства компаний зависит от умения быстро реагировать на любые изменения потребительского спроса и внешней экономической среды. Это выполнимо только при условии эффективной организации логистики.Необходимо отметить, что в последние годы организация взаимодействия маркетинга и логистики во многих компаниях претерпела существенные изменения. С позиций интегрального подхода к логистике взаимодействие логистики и маркетинга осуществляется обычно по классической схеме функционального деления этих сфер деятельности В настоящее время основным направлением взаимодействия маркетинга и логистики становится эффективное распределение товарных потоков в системе дистрибьюции цепи поставок и доведение их до конечного потребителя с позиций оптимизации общих затрат и достижения баланса «затраты/качество логистического сервиса».Любая маркетинговая стратегия, принятая логистикой, должнабыть досконально проработана и доведена логистической службой до реализации. Эффективность союза базируется на тесном взаимодействии логистики и маркетинга во многих областях.Но в этом взаимодействии необходимо не противостоять друг другу, а набиться искать разумные компромиссы, например, дизайн и оформление продукции: цель маркетинга - придать товару привлекательный вид, облачив его б так х ю индивидуальную упаковку, которая сделает его не похожим на товар конкурентов. Достигается это дизайном тары, красивой этикеткой, необычной цветовой гаммой, своеобразностью формы. Все это - в руках маркетинга. Но прежде чем идеи маркетинга воплотятся в жизнь, логистика выставит ряд ограничений, основанных на оптимизации затрат. Ограничения логистики могут коснуться, например, габаритных размеров потребительской упаковки, согласованных с модулем транспортной тары и типом промышленной упаковки. Тем самым, логистика отстаивает позицию не только сокращения общих логистических затрат (на грузопереработку, увеличение запасов и транспортировку),но и снижения себестоимости продукции при производстве, так как увеличение типов потребительской упаковки повлечет за собой закупку больших объемов материала для упаковки, большее число переналадок производственного процесса (под каждую упаковку). Организация правильного взаимодействия маркетинга и логистики позволит реализовать компромиссное решение по числу типов упаковки и их размеров, не уменьшая привлекательность товара для покупателей и потенциальный сегмент рынка.2. Анализ и оценка оптимизационных процессов в ОАО «Магнит»2.1 Анализ системы управления закупками в торговом предприятии с учетом принципов логистикиПри текущем сценарии классическая формула Уилсона-Харриса нахождения оптимального размера заказа принимает вид совершенно неопределенной в зависимости от периода прогнозирования.Таблица 2.Таблица изменения ошибки прогнозирования от периода прогнозированияПериод прогноза, мес.Значение переменнойM, в %1265655425320218115, и выглядит следующим образом (2.2):(2.2), где M–процент вероятностной ошибки прогноза из таблицы 2.1., соответствующий точности прогнозного значения величины предполагаемого потребления. Последним из рассматриваемых выходов из ситуации возникновения неликвидных запасов становится анализ времени выполнения заказов. Подобный подход не подходит к применению в данной отрасли производства товаров широкого потребления. В данном случае – «заставить клиента ждать» равносильно потере продаж. К такому выводу пришли Дж.Ферни и А.МакКиннон[x], рассматривающие спрос в электронной коммерции (интернет-магазинах, аукционах, биржах). Работа над временем выполнения заказа положительно сказывается на работе только в случае, если эта работа ведется в сторону минимизации этого времени. В противном же случае – спрос падает, затраты вырастают, точность прогнозов снижается, выручка падает, растет доля издержек в конечной стоимости продукции, - т.е. коллапс цепи поставок. Вопрос работы над торговой сетью остается открытым, т.к. для определения направления работы в составе торговой сети необходимо иметь представление о подобных проблемах в составе других подобных компаний. Т.Хайнс и М.Зундел в своем научном труде упоминали о подобных ситуациях на Шри-Ланке, когда возник кризис роста неликвидных запасов вследствие перепроизводства. Тогда ситуация разрешилась успешно в пользу представителей компании. Их шаг был рискованным и частично опрометчивым, однако принес свои плоды – уровень неликвидных запасов упал, высвободив часть средств.