Разработка механизмов формирования организационной культуры торговой компании ООО «Сеть МШМ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, выполнение поставленных задач данного дипломного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:
1. Рассмотрены понятие, виды и порядок развития корпоративной культуры организации.
2. Изучены основные типы и инструменты формированиякорпоративной культуры.
3. Исследованы направления развития корпоративной культуры, выявлены особенности формирования корпоративной культуры торговой организации и организации оказывающей комплекс дополнительных логистических услуг в ходе доведения продукта до покупателя.
4. Проведен анализ подходов развития корпоративной культуры организации, в ходе которого выявлено, что:
а) Перспективным инструментов анализа выступает методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном;
б) Развитие корпоративной культуры св ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
С.
Введение. …………….……………….…………………………… 4
Раздел 1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры организации. ………...……………………………… 7

1.1. Понятие и содержание организационной культуры......................................................................................... 7

1.2. Типология и характеристика основных организационных культур. ..……………………………………………...…………… 16
1.3.Механизмы формирования организационной культуры в торговой компании. ..…………………………..…….…………... 24

Раздел 2. Анализ и оценка состояния организационной культуры торговой компании ООО «Сеть МШМ»................................................ 32
2.1.Характеристика ООО «Сеть МШМ» и ее системы управления персоналом. ………......... 32
2.2.Диагностика организационной культуры торговой компании ООО «Сеть МШМ»............................................................................................. 35
2.3. Оценка состояния организационной культурыООО «Сеть МШМ». ………………………………......................................................... 43
Раздел 3. Разработка и обоснованиепроектно-практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Сеть МШМ». ...…………………………….. 47
3.1. Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Сеть МШМ». …………………………………………………….....…..


47
3.2. Обоснование экономической эффективности предлагаемых проектно-практических рекомендаций. ............ 58
3.3. Обоснование социальной эффективности разработанных проектно-практических рекомендаций. …………........................ 62
3.4. Анализ возможностей применения разработанных проектных рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Сеть МШМ». ....................... 68
Заключение. .................................................................................... 72
Источники и литература. ................................................................ 75
Приложение 1 . …............................................................................. 80
Приложение 2 85
Приложение 3 87
Приложение 4 88

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современных условиях организационная культура может выступать мощным стимулом роста конкурентоспособности компаний. Действительно, в современной ситуации, характеризующейся серьезными экономическими проблемами, необходимо использовать современные инструменты формирования позитивной организационной среды, способствующие развитию общности персонала компании и мотивирующие сотрудников к эффективному выполнению своих трудовых функций.
В текущей экономической ситуации особенно актуально формирование такой организационной культуры компании, которая бы способствовала росту трудовой дисциплины, привитию командных методов работы, развитию лидерских качеств у всех ключевых менеджеров компании, формированию склонностей к самостоятельной деятельности и самостоятельному принятию решений. Только те организации, персонал которых выступает как единое целое, заинтересован в достижении общих результатов и достижению компанией перспективных рыночных позиций, сможет в трудных экономических условиях не просто выжить, но и занять ведущие позиции на выбранном рынке.
Объектом исследования организационнаякультура торговой компанииООО «Сеть МШМ».
Предмет исследования – механизмы формирования организационной культуры торговой компанииООО «Сеть МШМ».
Цель данного исследования состоит в разработке механизма формирования организационной культуры торговой компании и обосновании проектно-практических рекомендаций по его реализации дляООО «Сеть МШМ».
На основе поставленной цели в дипломном проекте решаются следующие исследовательские задачи:
1. Исследовать теоретические аспекты формирования организационной культуры организации.
2. Провести анализ и оценку состояния организационной культуры ООО «Сеть МШМ» и механизмов влияющих на ее развитие.
3. Разработать проектно-практические рекомендации по совершенствованию механизмов развития организационной культуры ООО «Сеть МШМ».
4. Провести обоснование экономической эффективности предлагаемых проектных рекомендаций.
5. Провести обоснование социальной эффективности разработанных проектных рекомендаций.
8. Рассмотреть возможность применения предлагаемых проектно-практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в других организациях.
Теоретико-методологической базой исследованиясталинаучные работы отечественных социологов, экономистов и специалистов в области менеджмента. В дипломном проектировании применялись следующие общенаучные методы эмпирического и теоретического этапов исследования: наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию организационной культуры компании, изучение источников, а также следующие методы прикладной социологии на эмпирическом этапе исследования: наблюдение, собеседование, экспертной оценки, описание, анализ документов.
Эмпирическую базу исследования составилирезультаты анализадеятельности ООО «Сеть МШМ» и ее организационной культуры, результаты изучения открытых источников сети Интернет,экспертных оценок ведущих специалистов в области формирования организационной культуры, а также бесед автора дипломного проекта с менеджерами и специалистами компания ООО «Сеть МШМ» и специалистами в области менеджмента, управления персоналом и корпоративного управления.
Структура исследования. Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта, которая включает: введение, три раздела и десять подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключения, списка источников и литературы, а также приложений, необходимо дополняющих основной текст.

31,1
Всего
100
Таблица 4.
Итоги оценки «предпочтительно».
Предпочтительно
A
33,3
B
21,2
C
21,4
D
24,1
Всего
100
На основе полученных данных осуществляется построение профиля организации. Для построения профиля следует: нанести средние оценки для каждой из альтернатив в форму диаграммы, которой дали название «организационный профиль» и соединить отмеченные в каждом квадранте формы точки так, чтобы получился четырехсторонний многоугольник.
Оценка альтернативы А, по методике OCAI представляет клановую культуру. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Оценка альтернативы Д определяет иерархическую культуру. На эту же диаграмму наносят оценки из колонки «предпочтительно» (см. рис. 10).
Рисунок 10. Организационный профиль культуры (в настоящий момент и желательное положение).
Следующий, заключительный третий этап диагностики корпоративной культуры организации представляет собой анализ корпоративной культуры. Анализируя построенный профиль, можно утверждать, что в настоящий момент для организации доминирующим является иерархический тип корпоративной культуры.
В тоже время с точки зрения сотрудников в будущем необходимо усилить клановую и адхократическую культуру, а также ослабить иерархическую и рыночную. Тем самым, руководство организации должно более чутко прислушиваться к мнению своего персонала, чтобы не утерять его доверие и не нарушить высокий уровень лояльности персонала компании.
Однако, необходимо отметить, что у сотрудников существуют противоречивые представления о том, что собой представляет организация в настоящий момент. Большинство сотрудников не имеют четкого мнения ни о том, что собой представляет компания на рынке, ни о том, что собой представляет компания изнутри (что ценит в сотрудниках, какие перспективы возможны для сотрудников). Они по-разному видят компанию сейчас и по-разному оценивают её перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации. Это является существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для повышения качества ресурсного потенциала компании, укрепления и развития ее человеческого капитала и его эффективного использования компанией.
Рассмотрим основные отличия реализуемой в ООО «Сеть МШМ» корпоративной культуры и предпочтительной для ее сотрудников клановой культуры. Эти сравнительные отличия показаны в таблице 5.
Таблица 5.
Сравнительные характеристики корпоративных культур
Тип корпоративной культуры
Характеристики
культур
Иерархический
(в настоящий момент времени)
Клановая
(предпочтительно)
Важнейшие характеристики
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами..
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
Стиль лидерства и руководства
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
Управление наемными работниками
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в ношениях.
Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.
Сущность организации
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.
Стратегическая направленность
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций.
Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.
Критерии успеха
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях.
В целом, можно утверждать, что основное недовольство работников вызывает определенный застой в организации, они инициируют руководство к смене взгляда на будущее организации, склоняют его к развитию и переходу к коллегиальному подходу в принятии управленческих решений.
Таким образом, в данном подразделе нами показано, что ООО «Сеть МШМ» действительно обладает качественными человеческими ресурсами, тем самым ее ресурсный потенциал высок, что составляет основу устойчивых конкурентных преимуществ компании. Дальнейшее развитие корпоративной культуры компании должно быть связано с урегулированием несоответствия представлений работников сложившейся корпоративной культуре организации, а также с более полным разъяснением сотрудникам важнейших ценностных ориентиров компании и ее приоритетов.
2.3. Оценка состояния организационной культуры ООО «Сеть МШМ»
В целом, можно утверждать, что состояние организационной культуры ООО «Сеть МШМ» находится на достаточно высоком уровне, а ее ресурсный потенциал соответствует потребностям рынка и способствует обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ компании на рынке. Основные корпоративные ценности организации в основном разделяются ее сотрудниками, что способствует достаточно высокой лояльности персонала своей компании.
В тоже время в компании наблюдаются определенные проблемы развития организационной культуры. К таким проблемам можно отнести следующее:
1. Несоответствие представлений руководства и представлений работников об эффективной корпоративной культуре организации, в частности, тяготение персонала к клановой культуре при актуальной реализации в организации иерархической.
2. Неполное понимание работниками организации ценностных ориентиров компании и ее стратегических приоритетов.
3. Неполное понимание персоналом организации рыночной позиции компании и базовых концептов ее рыночного позиционирования.
4. Недостаточно высок уровень понимания работниками важнейших корпоративных ценностей и ее цементирующих основ, что выражается в неполном использовании человеческого потенциала компании.
5. Недоиспользование человеческого потенциала сотрудников, обладающих большим профессиональным опытом в выполнении поставленных перед ними задач и способных поделиться своим опытом с молодыми специалистами, приходящими на работу в эту организацию.
6. Недоиспользование человеческого потенциала высоко лояльных организации специалистов с высоким опытом работы в данной организации в отношении привлечения их к процессу выявления и принятия сложных управленческих решений, касающихся выбора стратегических приоритетов организации и оптимизации логистических процессов поставки мебели корпоративного партнера.
7. Недостаточным вниманием руководства компании к процессам мониторинга и непрерывного развития корпоративной культуры, что приводит к возникновению диспропорций в реализуемой корпоративной культуре и представляемой ее сотрудниками.
8. Недостаточным вниманием руководства компании к механизмам внутреннего маркетинга и реализации концепции ценностноориентированного управления в организации.
Наличие указанных проблем приводит к неполному использованию потенциала корпоративной культуры в организации, и, как следствие, к снижению мотивации персонала к реализации новых для себя функций и предложению нестандартных методов работы. Тем самым, такая ситуация приводит к росту косности организации, что при резком изменении рыночной среды и появлении новых требований со стороны потребителя может привезти к серьезному ослаблению рыночных позиций компании.
Таким образом, в данном подразделе нами рассмотрены основные преимущества реализуемой корпоративной культуры для организации ООО «Сеть МШМ», которые позволяют ей успешно функционировать на рынке и длительное время удерживать свои рыночные позиции. В тоже время в данном разделе исследованы основные проблемы развития организационной культуры компании, которые негативно отражаются на ее стратегических приоритетах и долгосрочной конкурентоспособности на выбранном рынке. Среди ключевых проблем компании необходимо назвать отсутствие у руководства желания вникать в глубинные мотивационные предпосылки персонала и неучет руководством способностей персонала при разработке стратегических приоритетов и выборе критически важных направлений развития.
Выводы по второму разделу:
1. Во втором разделе дипломного проекта была проведена характеристика компании ООО «Сеть МШМ», ее организационной культуры и системы управления персоналом.
2. Важным аспектом эффективного развития ООО «Сеть МШМ» было признано обладание организацией высоко профессиональными кадрами, лояльными организации и обладающими длительным опытом в выполнении своих профессиональных задач в данной организации.
3. В этой главе была проведена диагностика корпоративной культуры организации по методике OCAI, разработанной К. Камероном и Р. Куинном. Диагностика показала, что, с одной стороны, организация формировала эффективную культуру, способствующую высокой лояльности персонала и значительной устойчивости ее рыночного положения, с другой стороны, существует ряд проблем развития корпоративной культуры организации, которые препятствуют ее дальнейшему развитию.
4. Рассмотрены основные проблемы развития корпоративной культуры ООО «Сеть МШМ», которые при резком изменении окружающей среды или изменении требований потребителей могут привезти к снижению рыночных позиций компании и ухудшению ее стратегического положения.
РАЗДЕЛ III.
Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Сеть МШМ»
3.1. Разработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Сеть МШМ»
Как показал проведенный в предыдущей главе анализ, основным корпоративным активом ООО «Сеть МШМ» являются ее человеческие ресурсы. В силу специфики деятельности ООО «Сеть МШМ», оказывающей услуги потребителям по доставке и сборке мебели своего корпоративного партнера ООО «ШАТУРА», контактный персонал компании выполняет по совместительству и маркетинговые функции. Именно по качеству выполненных работ по доставке и сборке мебели, уровню согласованности работы служб и подразделений компании, вежливости и приветливости контактного персонала, будут судить о компании в целом.
Подход к представлению контактного персонала компании по совместительству маркетологом впервые был предложен Гумессоном. По мнению Кристиана Грёнроса, «услуга – процесс, включающий серию неосязаемых действий, которые по необходимости происходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом, физическими ресурсами, системами предприятия – поставщика услуг. Этот процесс направлен на решение проблем покупателя услуги»1.
Зачастую именно контактный персонал полностью выполняет прямые продажи, что применительно к деятельности ООО «Сеть МШМ» означает своевременную доставку мебели клиенту, качественную сборку, быстрое рассмотрение и выполнение дополнительных требований клиентов. Поскольку услуга обладает свойством несохраняемости, лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления, а маркетинговое исследование способно выполнять лишь «посмертный» контроль за качеством. Поэтому всевозможные несогласования, задержки и т.п. мгновенно выходят на первый план и способны испортить у клиента впечатления об услуге.
Можно утверждать, что деятельность ООО «Сеть МШМ»: деятельность по непосредственно доставке и сборке мебели и ее внутренний маркетинг (см. рис. 11.)1
Рисунок 11. Управление маркетингом и качеством в сфере услуг
Модель Д. Ратмела. представляет собой первую модель маркетинга услуг, которая наглядно демонстрировала различия функциональных задач маркетинга в производственном и в непроизводственном секторах экономики (см. рис. 12).
Данная модель может быть использована для демонстрации взаимосвязи между потребностями корпоративного партнера ООО «ШАТУРЫ» характеристиками услуг ООО «Сеть МШМ». В данной системе функциональные задачи ООО «Сеть МШМ» связаны с организацией логистического процесса поставки мебели конечным клиентам. Следовательно, действия ООО «Сеть МШМ» будут непосредственно влиять на удовлетворенность потребителями продуктами ООО «ШАТУРА».
Рисунок 12. Концепция маркетинга услуг Д. Ратмела
При оказании услуг возникает проблема разделения процессов производства, маркетинга и потребления услуг на отдельные составляющие. Ратмел обращает внимание на одновременность процессов производства и потребления услуг. Отсюда вытекает новая функциональная задача маркетинга в сфере услуг в дополнение к традиционным функциональным задачам маркетинга. Возникает необходимость изучать, создавать, оценивать, рекламировать, продвигать на рынок и продавать процесс взаимодействия между теми, кто производит услугу, и теми, кто ее потребляет. Тем самым, ООО «Сеть МШМ» следует обратиться к применению концепций маркетинга взаимоотношений, как со своими клиентами и потенциальными партнерами, так и с собственным персоналом, транслируя на них схемы внутреннего маркетинга.
Модель П. Эйглие и Е. Лангеарда (сервакшн-модель, модель «обслуживания в действии») демонстрирует одновременность производства и потребления услуги и взаимодействие целевого потребителя с различными элементами (звеньями) при оказании услуг (модель показана на рис. 13).
Ключевыми факторами в этой сервакшн модели являются:
1) Процесс оказания услуги (процесс обслуживания – большой прямоугольник);
2) Организация сферы услуг (малый прямоугольник);
3) Целевой потребитель услуг организации (потребитель А);
4) Нецелевой потребитель (потребитель В).
Сама организация, оказывающая услуги, по Эйглие и Лангеарду разделена на две части: видимую и невидимую для потребителя. С точки зрения процесса оказания услуги наиболее важной является «видимая» часть, которая состоит из контактного персонала, непосредственно оказывающий услуги, и материальной среды, в которой и осуществляется процесс обслуживания потребителя.
Рисунок 13. «Сервакшн»-модель маркетинга услуг П. Эйглие и Е. Лангеарда
Целевой потребитель ООО «Сеть МШМ» (потребитель А) в процессе оказания услуги сталкивается с влиянием на свое поведение трех главных факторов:
1. Материальной среды ООО «Сеть МШМ», которая может способствовать большей или меньшей степени удовлетворённости потребителя мебели.
2. Контактный персонал ООО «Сеть МШМ», чье поведение прямо влияет на процесс оказания услуги по доставке и сборке мебели, т.е. контактный персонал логистической компании выступает не только своеобразным «маркетологом по совместительству» и носителем незапланированных маркетинговых коммуникационных обращений, но и должен усвоить стандарты качества ООО «ШАТУРА».
3. Нецелевые потребители («потребитель В»). Согласно модели качественные характеристики нецелевых потребителей, которые находятся в процессе обслуживания рядом с целевым потребителем (или же при обслуживании получают продукт иного уровня (класса)), оказывают значительное влияние, как на общее восприятие, так и на впечатление от процесса обслуживания (приобретения мебели) для целевого потребителя (клиента ООО «Сеть МШМ»).
Согласно «сервакшн»-модели ООО «Сеть МШМ» кроме применения традиционных стратегий продвижения своих логистических услуг, должна продумать и планировать три дополнительные стратегии:
Создать соответствующую материальную среду, по которой потребитель мебели судить о качестве услуг доставки и самой мебели (интерьер помещения, где будет оформляться доставка должен производить благоприятное впечатление на потребителя).
Обеспечить определенные стандарты поведения контактного персонала.
Наладить коммуникации с потребителями мебели.
В модели К. Грёнроса вводится понятие «интерактивного маркетинга», который представляется расширением концепции дополнительной функции маркетинга (по Рамтелу). Интерактивный маркетинг сфокусирован на процессе взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы. К. Грёнрос, утверждает, что:
качество услуг формируется в процессе интерактивного маркетинга,
главная задача интерактивного маркетинга – это создание и поддержание высокого качества стандартов обслуживания.
главными факторами интерактивного маркетинга являются сам процесс качественного обслуживания (оказание услуги) и поведение персонала, оказывающего услуги.
Следовательно, исходя из постулатов этой модели ООО «Сеть МШМ» должна концентрировать внимание на качестве обслуживания своих клиентов, т.е. качестве доставки и сборки мебели в соответствии с индивидуальными требованиями клиента и стандартами ООО «ШАТУРА».
Для организационной культуры ООО «Сеть МШМ» и укрепления ее рыночной позиции ей необходимо активное применение внутреннего маркетинга, что бы вовлечь всех сотрудников в развитие тесных отношений с клиентами. Внутренний маркетинг сфокусирован на контактном персонале ООО «Сеть МШМ». Внутренний маркетинг ООО «Сеть МШМ» должен быть направлен на возникновение мотивационных механизмов работников и создание таких организационных условий их труда, которые бы способствовали созданию высокого функционального качества обслуживания ООО «ШАТУРА» и высокого качества логистических услуг компании.
К. Грёнрос вводит такие понятия, как «внутренний продукт» (деятельность по логистике мебели) и «внутренний потребитель» (персонал ООО «Сеть МШМ»). Таким образом, перед продажей качественной услуги внешнему потребителю, необходима ее «продажа» потребителю внутреннему (персоналу организации, являющемуся «маркетологом по совместительству»). Следовательно, необходимо уделять большое внимание мотивации персонала ООО «Сеть МШМ» и стандарта качества обслуживания внешних потребителей.
Модель «7Р» Мари Битнер модифицирует классическую модель «4 Р» Д. Маккарти рассматривает ее применительно к сфере услуг. Традиционно, к четырем Р относят четыре фактора, которые организация может контролировать при реализации маркетинговых программ: товар (product), цена (price), каналы распределения (place) и продвижение (promotion). Основная задача организации – «перемешать» вышеприведенные факторы (mix) для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Битнер утверждает, что для услуг данную модель необходимо дополнить тремя новыми элементами: процесс (процесс оказания услуги – process), материальное доказательство (physical evidence) и люди (персонал, оказывающий услугу – people).
Рассмотрим эти переменные применительно к деятельности ООО «Сеть МШМ». Процесс предоставления логистических услуг (Process) становится самостоятельным элементом деятельности, так как потребители мебели вовлечены в процесс оказания услуги (они формируют требования и вносят коррективы в оказываемые услуги). Материальным доказательством услуг ООО «Сеть МШМ» являются документы на доставку и сборку мебели.
Модели «4Р» и «7Р» применительно к услугам и продуктам показаны на рис. 14.
Рисунок 14. «4Р»модель Д. Маккарти и «7Р»модель М. Битнер
Данная концепция была дополнена GAPмоделью оценки качества услуг («модель расхождений»), предложенной М. Битнер и В. Зейтамль (см. рис 15).
Рисунок 15. GAPмодель БитнерЗейтамль
Ядро GAPмодели составляет так называемое «потребительское расхождение», которое представляет собой несовпадение двух ключевых понятий маркетинга услуг: потребительских ожиданий и восприятия потребителем услуги. Следовательно, главной задачей ООО «Сеть МШМ» становится минимизация потребительского расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей мебели. Реализация принципов этой модели позволит ООО «Сеть МШМ» выстроить систему оказания логистических услуг, способствующую повышению имиджа компании и основного продавца мебели.
Выполнение этой цели влечёт необходимость сокращения четырёх типичных «расхождений» корпоративного управления:
Расхождение 1 – незнание своего клиента.
Расхождение 2 – слабое внимание к клиентоориентированной составляющей стандартов обслуживания.
Расхождение 3 – невыполнение стандартов обслуживания клиента.