Теория ограничений: Ограничение, типы ограничений, «узкое место»

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.
В западном мире принципы теории ограничений систем (ТОС) ши-роко используются уже 30 лет и показывают впечатляющие результаты. Примеров применения методов ТОС в проектном менеджменте западными компаниями множество, например, Dr Reddy’s - разработка лекарствен-ных препаратов, где выполнялось 6 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 20% до применения метода, а после внедрения выполняется 11 проектов каждые 12 недель, из них вовремя 80%, компания Oregon Freeze Dry - подготовка и упаковка пищевых продуктов, где выполнялось 72 проекта по продажам в год до внедрения, и выполняется 171 проект по продажам в год после внедрения, а доходы выросли на 52%. Существуют и многие другие компании, которые смогут стать примерами [3]. Также ТОС п ...

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы теории ограничений 5
1.1 Эли Голдратт – основоположник теории ограничений 5
1.2 Методы организации производства и управления проектами 11
2 Управление запасами в теории ограничений и системе управленческого учета 18
2.1 Анализ системы управления запасами на предприятии ООО «Кереть» 18
2.2 Анализ запасов ООО «Омега» 25
Заключение 29
Список использованных источников 30

Введение

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – извест-ная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффектив-ность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Со-временные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит до-стичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной рабо-той над несколькими проблемами.
Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была пред-ставлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реали-зации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эф-фективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достиже-нию максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Огра-ничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (по-литическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
Поэтому тема курсовой работы является актуальной.
Цель курсовой работы заключается в изучении теории ограничений.
В соответствии с выявленной целью в работе будет решен ряд задач, таких как:
- описать общие сведения о развитии теории ограничений;
- охарактеризовать понятие ограничения, его типы и «узкие места»;
- рассмотреть основные методы организации производства;
- проанализировать особенности управления запасами в теории ограничений и системе управленческого учета на примерах;
- сделать выводы об эффективности применения методов теории ограничений.
Объектом исследования является теория ограничений, предметом – особенности ее применения в конкретных организациях.

а рентабельность инвестиций:
Рентабельность инвестиций = чистая прибыль / инвестиции,
или
Рентабельность инвестиций = (эффективная производительность – затраты на производство) / инвестиции.
Данные расчеты несколько отличаются от традиционного способа, однако это очень полезные инструменты оценки эффективности вашей компании, функция которых — предоставить предприятиям возможность более качест­венно оценить финансовую эффективность. Финансовые расчеты и определение себестоимости не теряют актуальности, однако они предоставляют недостаточно информации для того, чтобы способствовать достижению цели.
Методы расчетов в ТОС оценивают систему в целом (эффективная производительность — это все заработанные компанией деньги, она не оценивает какую-то отдельную часть производственного процесса). Традиционные методы оценки используются в основном для оценки эффективности отдельных частей, а не системы в целом. Как уже было отмечено в разделе о методе «Барабан – буфер – веревка», имеет значение только эффективность всей системы. Определять эффективность работы отдельных частей системы в качестве предварительного этапа перед внесением изменений бессмысленно, если вы не работаете над устранением ограничения.
Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.
В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».
В следующей главе рассмотрим особенности управления запасами в теории ограничений и системе управленческого учета.
2 Управление запасами в теории ограничений и системе управленческого учета
2.1 Анализ системы управления запасами на предприятии ООО «Кереть»
Актуальность проблемы управления запасами стоит на одном из первых мест в политике управления современной компании, особенно при внедрении принципов «бережливого производства». Предоставление информации о стоимости, движении запасов и сроках их обращения – все является информацией из системы оперативного управленческого учета. Необходим оперативный учет и контроль запасов. Одним из методов управленческого учета, относящихся к концепции бережливого производства, является метод управленческого учета ТА или throughput accounting [3]. В основе этого метода лежит теория ограничений, известная с 80-х гг. ХХ века и набирающая распространение в нашей стране среди производственных компаний.
Проанализируем отечественную ERP-систему AVAERP [4], которая настраивает производство предприятия в своей системе на работу по принципам теории ограничений, в том числе и управление запасами. В связи с этим универсальными для всех предприятий производства, сборки, появляются две очереди: очередь закупок и очередь производства. В очередь производства попадают заказы на производство n-го количества продукции, что представлено ниже. Наиболее простая схема выходит при производстве однородной продукции, например, при сборке электронных приборов из комплектующих.
Компания ООО «Кереть» на 01.08.2013 года имеет следующие заказы:
1) Заказ ЗАО «Аметист» на 09.08.2013 –120 единиц приборов ЭП-1
2) Заказ ООО «Алмаз» на 11.08.2013 – 50 единиц приборов ЭП-1.
В данной ERP-системе заводятся данные новые заказы, и система оценивает, возможно ли произвести к данному числу эти изделия. По заказу «Аметист» – часть заказа удовлетворяется складом в размере 30 единиц, а часть, 90 (120-30) единиц поступает в производство. Заказ для «Алмаз» также попадает в лист «производство», но при появлении срочного заказа от ИП Иванова Р.И. на 07.08.13 в размере 20 единиц, он полностью будет удовлетворен складом, но из-за своей даты, подвинет заказ Аметиста, изменив его структуру: 10 единиц будет отгружено со склада, 110 единиц – отправлено на производство. Система запрограммирована отсортировывать заказы по датам. И приоритеты в заказах расставляются согласно теории ограничений с учетом загрузки «узкого звена» предприятия, которым является станок с ЧПУ.
Таблица 2.1 – Очередь производства
Вид продукции
Количество, ед.
Дата выпуска/отгрузки
ЭП-1
90
09.08.13
ЭП-1
50
11.08.13
Итак, изделия попадают в очередь производства в соответствии с датой их ожидаемой отгрузки. Очередь живая и может меняться при производстве нескольких видов изделий и появлении более срочных заказов, от текущей ситуации в компании. Далее лист производства спускается ниже на узлы сборки (в нашем случае). Исполнители работ видят на экране монитора список производства продукции, с приоритетами, окрашенными в «светофор»: по срочности:
зеленый – надо собирать, красный – не нужно, значит впереди имеется задержка по этой продукции, не нужно производить, чтобы не создавать излишние запасы незавершенной продукции. Здесь прослеживается связь по всему производственному процессу. В свою очередь, все процессы (основные узлы сборки) должны быть соединены в сеть, с компьютерным управлением.
Каждый участок нашего предприятия работает по принципу необходимого и достаточного условия: необходимого – наиболее высокий приоритет задания – у верхнего в списке заданий; достаточного – для него имеются на рабочем месте все комплектующие. Основной приоритет к выполнению задания – дата выхода заказа на отгрузку готовой продукции.
Очередь закупок – это список тех материалов, комплектующих, которые необходимо закупить для производства приборов по каждому заказу, система может объединять закупки одинаковых материалов и материалы по поставщикам и соседним по времени заказам. Система оценивает, сколько запасов имеется на момент появления нового заказа, сколько потребуют новые заказы, и разницу отсылает в лист закупок.
Таблица 2.2 – Очередь закупок [2]
Вид материала, комплектующих
Количество, ед. изм.
Дата запуска в производство материала, комплектующего
Приоритет заказа
Пластик
20 м
01.08
Черный
Пластик
8 м
03.08
Красный
Алюминий
2 кг
05.08
Желтый
Алюминий
0,7 кг
07.08
Зеленый
Провод алюм.
30 м
09.08
Зеленый
Провод алюм.
12 м
10.08
Зеленый
Микросхема
110 ед.
07.08
Желтый
Микросхема
50 ед.
09.08
Зеленый
Список позиций в закупках материалов и комплектующих для производства по времени окрашивается в цвета приоритетов: черный – просроченный заказ, красный – заказ должен быть срочно заказан, желтый – можно заказывать, зеленый – пока не заказываем.
Основа программы – это расчет трудоемкости всех процессов предприятия (например узлов сборки У1- У2- У3), откуда система может рассчитать, когда заказ может быть реально произведен (к желаемой дате). Система определяет, когда нужно начать выполнение на каждом узле, с учетом буфера времени на ограничивающее звено. Для пользователя системы – работника это «Очередь заданий», который создается последовательно по каждому производственному узлу сборки. Для менеджера отдела логистики – «Очередь закупок», для менеджера – директора компании – управленческие отчеты, настроенные на нужные показатели: выполнения заказов в срок, стоимости генерирования денежных средств в разрезе заказов и периодов, отчеты по затратам и другие. Достоинство программы AVA ERP состоит в ее простоте, логичности и понимании всеми сотрудниками. Теперь подробнее рассмотрим походы теории ограничений и метода ТА по формированию данных для управления запасами.
Для управления запасами на каждом предприятии, особенно производственном, создают специальную службу, выделяют сферу ответственности. Особую роль политика управления запасами имеет в компаниях, являющимися элементами цепи поставок. Большое значение также имеет уровень автоматизации управления запасами и масштаб предприятия. В большинстве источников литературы по управлению запасами на производственных предприятиях разные подходы применяются при производстве «на заказ»(MTO) и при производстве «на склад»(MTS). При производстве на заказ склад готовой продукции минимален или вообще может отсутствовать, при производстве на склад – имеются довольно большие склады, для ориентации на будущие продажи после производства.
Это также надежный индикатор качества управления и скорости, с которой запасы конвертируются в стоимость генерирования денежных средств. В системе управленческого учета ТА – метода управленческого учета на основе принципов теории ограничений, управление запасами или инвестициями в запасы (либо их называют вложения) – это неотъемлемая часть всей системы управления. И соответственно одна из задач метода управленческого учета – подготовка информации для грамотного управления запасами.
В системах бережливого учета уровень запасов обычно должен поддерживаться минимальный, близкий к нулю. Но достичь этого довольно сложно. По ТОС (теория ограничений) все запасы также должны стремиться к уменьшению, но запасы перед ограничивающим ресурсом наоборот имеют характер обязательных, также их называют буферами запасов. Теория ограничений утверждает, что определяющим фактором потока прибыли является особое ограничение производственной системы предприятия. Чаще всего это материальный ресурс (оборудование, рабочая сила, сырье и полуфабрикаты), пропускная способность которого сдерживает объем выпуска продукции, а, следовательно, и объем реализации продукции. Причем ограничение существует всегда и на любом предприятии. Тип узких мест и их количество определяются условиями конкретного производства. Для одного предприятия «узкое место» – малопроизводительный агрегат, для другого – рабочие конкретной специальности или определенный вид сырья [5].
Создание запасов обычно обозначает отвлечение денежных средств из оборота компании.
Подход теории ограничений в отличие от бережливого производства другой: буфер запасов размещают перед узким местом, с тем, чтобы уменьшить время простоя всего предприятия.
Создание буфера запасов гарантирует, что ограничение при любых условиях и сбоях будет работать на уровне своей практической мощности, обеспечивая максимально возможную производительность предприятия. Дополнительное преимущество в создании буфера запасов состоит в выполнении роли «проблемного маркера»: любые выявленные управленческим учетом неожиданные изменения в уровне запасов буфера сигнализируют о производственных проблемах на участках, предшествующих ограничению.
Учетной задачей становится определение количества необходимого запаса на буфере. Определение чаще всего происходит аналитическим методом. Если на ограничение поступает с предыдущего производственного звена 50 единиц изделий в час, а производственный процесс на ограничении позволяет пропускать только 30 единиц, то автоматически 20 единиц будет складироваться перед узким звеном. Считается, что при использовании ресурса узкого звена на 24/7 –его максимальную загрузку с учетом переналадок и плановых ремонтов, то буфер необходим в 2-3 раза превышающий часовую потребность узкого звена, так как работа на узком звене будет закончена, например, в ночное время.
В компаниях малого бизнеса все закупки может контролировать директор, распоряжаясь счетами на оплату и требуя пояснений, на что идут денежные средства. В средних и крупных компаниях, поскольку закупки часто делаются автоматически посредством MRP / ERP систем, отслеживать каждую закупку не имеет практического смысла, важно получать отчеты для руководства о стоимости материально-производственных запасов, которые находятся в производственном потоке – от их поступления в компанию до превращения в готовую продукцию и выхода с предприятия. А также необходима информация об эффективности использования запасов. Эффективность использования запасов выражается комбинацией количества денежных средств, связанных в запасах, и длительностью времени, в течение которого они остаются связаны.
Система бухгалтерского учета предоставляет данные по оценке и количеству единиц незавершенного производства компании, но недостатком является ее неоперативность. Но гораздо эффективнее нефинансовая информация, получить которую возможно благодаря системе управленческого учета. Элементом такой информации является время, которое запасы проводят в незавершенном производстве.
Д. Оуэн и Е. Федурко [1, с. 108] предлагают использовать показатель DIOH (Days Inventory On Hand) – запас, выраженный в днях использования или продаж. Перевод денежного выражения запаса во время осуществляется в понятиях термина «день», в данном контексте означающего средние дневные продажи. В теории ограничений используют понятие средние дневные продажи, выраженные в цене закупки материала, или, что даже лучше, выраженные в полностью переменных затратах как доли в цене продаж.
Запасы в методе ТА оцениваются по TVC – общим переменным затратам [3, с. 50]. Проведем расчет показателя для ООО «Кереть». Выручка ООО «Кереть» составила за 2012 год 1000000 рублей. Среднее количество дней продаж – 250. В цене продукта TVC составляют 50%. Показатель DIOH=(2000000*0,5)/250=40000 руб. в день реализуемых запасов.
Но нам также нужно рассчитать скорость прохождения запасов по производственным ячейкам предприятия. Участок сборки содержит некоторое количество незавершенного производства, которое аналогично оценивается по TVC и составляет 120000 руб. Количество денежных средств, связанных в НЗП определим следующим образом:
DIOH=120000/40000=3 дня, то есть понадобится в среднем для прохождения продукции через участок сборки. В действительности некоторые детали будут собраны быстрее, а прохождение других деталей через участок сборки займет более 3 дней. Показатель 3 дня используется в качестве общего понимания.
Остается нерешенным вопрос – сколько запасов материалов, комплектующих, готовой продукции держать на складах, тем самым ненадолго, но замораживая средства. Основная цель в методике ТА – увеличивать стоимость генерирования денежных средств, которая будет повышается в результате увеличения продаж, и более быстрой пропускной способностью системы (предприятия). Инвестиции в закупку или производство запасов для хранения на складах – это решение менеджмента. Количество запасов на складе измеряется в деньгах, но также может быть измерено и в показателе DIOH.
Теория ограничений утверждает, что количество запасов в системе должно отражать способность системы реагировать как на колебания спроса, так и на колебания в поставках. На основании этого понимания ТОС предлагает менеджменту [2, с. 94]: установить целевой уровень запаса в системе (буфер запаса), который ориентирован прежде всего на ограничивающее звено предприятия; вести мониторинг обеспечения того, чтобы система предоставляла требуемый уровень сервиса при установленном буфере запаса; постоянно улучшать уровень деятельности каждого звена цепи поставки, который будет выражаться в сокращении относительного размера буфера запаса (по отношению к потоку запасов в системе). Отчет по DIOH поддерживает этот подход.
2.2 Анализ запасов ООО «Омега»
Рассмотрим еще один пример. Производственная компания ООО «Омега» производит комплектующие для радиоэлектронной промышленности. Годовой объем продаж составляет 15 млн. руб., 90% продаж осуществляется со склада, 10% продаж – это производство на заказ. Номенклатура продукции компании состоит из 10 000 позиций. Общий объем запасов в компании – 850 000 руб.
Средние полностью переменные затраты (ППЗ) в цене составляют 40%. Следовательно, общая оборачиваемость запасов компании составляет около 7 оборотов [(15000000 × 0,4) / 850000].
Принимая, что в году 250 рабочих дней, то это будет означать, что компания держит объем запаса, равный 35,4 дням продаж. Выраженный в полностью переменных затратах (TVC) годовой объем продаж составляет 6 млн. руб. (15000000 × 0,4). дневные продажи равны 24 000 руб. (6000000 руб./250дн). Общая величина показателя DIOH составит: 35,4=850000 / 24000.
Далее проведем анализ запасов по их местонахождению на предприятии в оценке управленческого учета.
Таблица 2.3 – Величина запасов в разрезе складов предприятия [4]
Местонахождение запасов
Оценка, руб.
Показатель DIOH
Склад материалов
72000
3
Незавершенное производство
120000
5
Склад перед упаковкой
72000
3
НЗП на участке упаковки
24000
1
Склад готовой продукции
562000
23,4
Итого
850000
35,4
Как видно из таблицы, приведенные значения определены для общего объема продаж компании. Показатель DIOH – это приблизительный индикатор, позволяющий увидеть наличие излишних запасов и потенциал для улучшений в системе.
В системе производства на заказ уровень запасов относительно невысок, поскольку основное время они проводят в производстве и на упаковке и обычно не задерживаются на складе готовой продукции. Однако в тех случаях, когда объем продаж продукции, произведенной на заказ, более высок, расчеты показателя DIOH должны выполняться отдельно для долей запасов, относящихся к производству на заказ (Make to Order) и к производству на склад (Make to Stock) [3].
Итак, по данному аналитическому показателю можно сказать, что необходимо просчитывать его в разрезе выделенных складов – центров размещения запасов на предприятии, который показывает скорость прохождения запасов через участки производственной цепи. Цель существования запасов готовой продукции – поддержка возможных продаж той продукции, которую клиент желает приобрести именно в то время, когда он желает ее приобрести. Следовательно, более высокий уровень сервиса для клиента обеспечивается тогда, когда запас находится в наличии. Поэтому менеджмент должен обеспечить наличие запасов и не допускать случаев их нехватки. С другой стороны, для эффективного использования запасов менеджмент должен обеспечить отсутствие излишков запасов.
Поэтому для более подробного управления запасами проводят анализ запасов по отдельным позициям – в денежном выражении либо в количественном выражении.