качество услуг предприятий социально-культурного сервиса и туризма и факторы его обеспечения

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что была произведенная попытка разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ», направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли через оптимизацию себестоимости продукции, бОльшую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные стратегические цели предприятия, причинно-следственные связи между ними и степень влияния их друг на друга, в результате чего стало возможным сформировать стратегическую карту компании. После этого для каждой цели были определены показатели, которые бы характеризовали их достижение и контролировали исполнение ключевых бизнес-процессов компании. У каждого п ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. КОММЕРЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ УСЛУГ 7
1.2 Особенности организации коммерческой деятельности в сфере услуг 7
1.2 Обзор рынка транспортно-экспедиционных услуг 20
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННЫХ УСЛУГ В ООО «БЕСТ ЛОГИСТИК – ИТЭ» 31
2.1 Краткая характеристика ООО «Бест Логистик – ИТЭ» 31
2.2 Особенности организации процесса оказания транспортно-экспедиционных услуг и анализ показателей эффективности деятельности предприятия 42
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОКАЗАНИЯ ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННЫХ УСЛУГ В ООО «БЕСТ ЛОГИСТИК – ИТЭ» 50
3.1. Реорганизация коммерческой службы ООО «Бест Логистик – ИТЭ» 50
3.2 Оценка эффективности проекта 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 76
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 78

В рыночной экономике коммерческий успех любого предприятия существенным образом зависит от состояния развития торговли, торговой инфраструктуры, от рациональной организации товародвижения, системы распределения, движения продукции в сфере обращения.
Конкурентоспособность предприятия на рынке в значительной степени определяется наличием и эффективностью функционирования системы дистрибьюторских каналов, объемом предоставляемых услуг, уровнем качества обслуживания потребителей. Для российского рынка характерна низкая конкурентоспособность российских предприятий по сравнению с их западными конкурентами, обусловленная недостаточно развитой системой товаропроводящая сети, упрощенным подходом к выбору ассортиментно-сбытовой и маркетинговой политики, невысоким уровнем общекорпоративного менеджмен та, недостаточным акцентированием деятельности торгово-посреднических предприятий на вопросах комплексного оказания услуг потребителю. В результате происходит уменьшение доли отечественных товаров в общем объеме продукции, вытеснение отечественных компаний с рынка.
В этих условиях актуальной задачей является повышение качества управления торгово-посреднической деятельностью, позволяющее сократить различные виды запасов, интенсифицировать процессы движения продукции и ускорить оборачиваемость капитала, снизить издержки обращения и затраты и тем самым обеспечить высокую эффективности торгового сервиса, конкурентоспособность и эффективность оптово-розничных структур, рост их финансово-экономических показателей. В условиях недостаточно эффективного менеджмента компаний особую актуальность приобретает использование современных управленческих подходов к организации и регулированию торгово-посреднической деятельности, применение эффективных маркетинговых и логистических технологий в процессе оборота нефтепродуктов и оказания торговых услуг на рынке.
Сложность и многоплановость проблем формирования торговой инфраструктуры товарных рынков обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В трудах Б.А. Аникина, И.Д. Афанасенко, Г.Л. Багиева, Е.А. Голикова, М.П. Гордона, В.И. Дегтяренко, М.Е. Залманова, Зырянова A.B., К.В. Инютиной, Д. Д. Костоглодова, Л.В. Миротина, Д.Т. Новикова,, Ю.М. Неруша, Л.В. Осиповой, О.Д.Проценко, В.М. Пурлика, А.Н. Семененко, В.И. Сергеева, И.М. Синяевой, В.П. Смехова, Л.А. Сосуновой, Н.П. Строгова, С.А. Уварова и других специалистов получил освещение ряд теоретических и методологических положений данной проблемы, разработаны практические рекомендации в области коммерческой деятельности и сферы услуг. Вопросы определения экономической эффективности оптово-посреднических структур, разработки системы показателей торгового сервиса, оценки качества и эффективности услуг, так или иначе, рассматриваются во многих научных исследованиях, касающихся проблем управления торгово-посреднической деятельностью.
В современном обществе сфера услуг становится одной из ключевых составляющих социально-экономических систем разных уровней и важным фактором прогрессивного развития экономики. Большую роль играет сфера услуг в развитии человеческого капитала: совокупного в макроэкономической системе, индивидуального – на уровне индивида. В плановой экономике «доперестроечного» периода развития нашей страны комплексно сфера услуг как относительно самостоятельная, обособившаяся часть экономической системы никак не идентифицировалась. Отечественными экономистами сфера услуг в качестве самостоятельного научного направления практически не исследовалась. Советская экономическая наука исключала и такое фундаментальное понятие, как человеческий капитал, анализ которого зарубежными учеными проводится без малого полстолетия. Сфера услуг является относительно слаборазработанной категорией. Это объясняется глобальной тенденцией сервизации экономики, наиболее ярко выраженной в последние 20-30 лет. Поэтому различные аспекты изучения сферы услуг (менеджмент услуг, маркетинг услуг, экономика услуг и др.) сформировались в последние двадцать лет.
В процессе жизнедеятельности человек является постоянным потребителем разнообразного рода услуг, которые непосредственно или косвенно влияют на процессы воспроизводства всех структурных элементов человеческого капитала. Именно процессы формирования и накопления человеческого капитала связаны с потреблением определенного рода услуг. Если рассматривать человеческий капитал как единство капитала здоровья. капитала образования и капитала культуры, то сфера услуг потребления представляет собой весьма широкий спектр услуг.
Сфера социальных услуг под углом потребления может исследоваться исходя из разных классообразующих признаков, которые определяют систему услуг. Выделим некоторые из них: отраслевая принадлежность; секторальная принадлежность; издержкоемкость; отношение к прибыли и рентабельности; содержание удовлетворяемой потребности; способ удовлетворения потребности; период времени удовлетворения потребности; функциональная направленность потребляемой услуги; степень формализации потребляемой услуги; региональный признак; широта потребляемого сегмента; наличие и характер рынка в рамках потребляемой услуги; направление обеспечения процессов воспроизводства структурных элементов человеческого капитала. В рамках отраслевой принадлежности услуги потребления человеком поставляются непосредственно всеми отраслями и подотраслями социальной сферы.
В силу того что многие виды социальных услуг, поставляемые Организациями социальной сферы с развитой структурой управления, но своей сути нематериальны, значения показателей, характеризующих себестоимость предприятия и удельную себестоимость социальной услуги, широко варьируются. Иными словами, многие затраты организации являются именно затратами самой структуры, но не затратами, непосредственно связанными с процессом производства самой услуги. Данная проблема распространяется не только на объекты социальной сферы, но и на многие организации других сфер экономики, в которых вопросы управления инфраструктурой стоят весьма остро.
Вышеизложенное определило тему исследования, его цель и задачи.
Целью работы является разработка мероприятий для повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Бест Логистик – ИТЭ».
Поставленная цель определила следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты управления сервисными процессами;
- проанализировать экономико-хозяйственную деятельность исследуемого предприятия;
- разработать мероприятия по повышению эффективности деятельности сервисного предприятия;
- доказать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Предметом исследования является сервисная деятельность предприятия.
Объект исследования - транспортное предприятие ООО «Бест Логистик – ИТЭ».

Но, несмотря на это процесс планирования несовершенен, поскольку составление планов поставок для клиентов осуществляется на основе собственного плана производства компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ», в результате чего возникают ситуации, что сроки, желательные для клиента, не соблюдаются организацией. Основным недостатком существующей системы работы является предоставление клиенту временных параметров заказа, а не планирование под параметры, требуемые ему.Транспортный цех компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» имеет следующую структуру:Рис. 2.2 Организационная структура транспортного цеха компанииКак видно, весь основной производственный персонал находится в подчинении директора транспортного цеха, что обусловлено практически полной механизацей производства. Также к данному подразделению относится весь персонал, обеспечивающий исправность механизмов. Можно заметить такую особенность – операционный персонал, выполняющий логистические функции, относится к транспортному цеху, что может затруднять коммуникации между диспетчерами и водителями в силу прямого подчинения последних техническому руководителю, а не сотруднику планово-логистического отдела.Основные функции сотрудников транспортного цеха:заготовка продукции по заданию планово – логистического отдела, совместное планирование;вывозка (перевозка) продукции по заданию диспетчерского центра,сервисное обслуживание техники собственными силами,организация работы по сервисному обслуживанию сторонними организациями,организация услуги по доставке и отпуску ГСМ, запчастей и материалов,работа с подрядчиком по организации работ по содержанию дорог и подготовки зимних дорог,организация предрейсового медосмотра сторонней организацией, организация аренды помещений и мест дислокации техники вне основной базы,анализ работы механизмов.Как упоминалось выше, планово-логистический отдел находится в подчинении коммерческого директора (Рисунок 2.3). Данное подразделение имеет три основных направления – это планирование, управление запасами и транспортировка, а также внешнеэкономическая деятельность. Рис. 2.3 Организационная структура планово-логистического отдела компанииМенеджер ВЭД занимается экспортными операциями, а в подчинении логиста находятся диспетчеры, регулирующие работу автомобилей, мастера вывозки, отвечающие за уровень запасов на верхних складах, и мастера ПРР, организующие и контролирующие работу на терминалах.В целом все обязанности входящего в данное подразделение персонала можно сформулировать следующим образом:В компании есть ряд функций, выполнение которых обеспечивается сторонними организациями. К ним относятся:строительство и содержание дорог,техническое обслуживание заготовительной, перевозной техники и машин управления,доставка сотрудников к месту работы,отпуск и доставка ГСМ,медицинское обслуживание,проживание в командировке,охрана объектов.Таблица 2.1 - Основные функции персонала планово-логистического отделаСпециалист по планированиюАккумулирование информации о производствах масел и жировАккумулирование информации о технических возможностях транспортных цехов и подрядчикаПланирование заготовки, вывозки и их концентрации и сезонности на основании полученной информацииЭкономическое обоснование планирования и подача на утверждение оперативному центруТекущая работа по планированию (корректировка, изменения)Анализ и контроль за выполнением планов предприятия ЛогистАккумулирование информации о текущем состоянии Разработка стратегии, определяющей движение транспортаМаршрутизация Анализ и контроль работы диспетчеров и мастеров вывозки Планирование работы подрядчикаКонтроль за движением продукции ДиспетчерРуководство и отслеживание автотранспорта и механизмовАккумулирование информации Оперативная информация (отчет за смену о работе каждого механизма)Анализ и контроль за работой всех механизмов предприятияАнализ и контроль за транспортом и машинами подрядчикаКонтроль за выполнением заданийОтслеживание и контроль движения продукцииМастер вывозкиИнформация об остатках продукции, состоянии подъездных путей Выписка путевых листов и ТТНКонтроль за соблюдением ОТ и сертификацииАнализ, контроль и руководство транспортом предприятия.Анализ и контроль, управление, сопровождение (ТТН) транспорта подрядчикаОтслеживание и контроль движения продукцииПодводя промежуточные выводы об организационной структуре компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» следует сказать, что ее устройство имеет несколько недостатков, которые негативно сказываются на эффективности всего предприятия. Главным из них является некорректное подчинение планово-логистического отдела коммерческому директору, которое, как упоминалось выше, затрудняет эффективное управление логистическими затратами в цепи поставок. В общем, существующее организационное устройство предприятия требует пересмотра и оптимизации в соответствии с бизнес-процессами, которые бы были более ориентированы на удовлетворение потребителя, а не получение выручки, с учетом четкого контроля логистических затрат на всех фазах работ.2.2 Особенности организации процесса оказания транспортно-экспедиционных услуг и анализ показателей эффективности деятельности предприятияПри анализе финансовых показателей ООО «Бест Логистик - ИТЭ» стоит заметить, что имеет место тенденция положительного роста как выручки, так и себестоимости продукции компании.Рис. 2.4 Динамика изменения выручки и себестоимости реализованной продукции ООО «Бест Логистик - ИТЭ»Выручка за последние три года росла стабильными темпами около 12% в год, однако себестоимость в 2014 по сравнению с предыдущим годом возросла на 20,3%. Но несмотря на это на протяжении последних периодов компания имела положительный финансовый результат и ее состояние можно охарактеризовать как устойчивое.Таблица 2.2 Основные технико-экономические показатели компанииПоказатели201220132014Выручка от продажи продукции, тыс.руб.422583475223532896Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.328888345335415368Затраты на 1 рубль выручки от продаж, руб.0,780,730,78Балансовая прибыль, тыс.руб.424002796934268Численность персонала, чел.284247211Фонд заработной платы, тыс.руб.889767702372565Среднемесячная заработная плата, руб.261082598628659Производительность, тыс.руб./чел.1487,971923,982525,57Прирост выручки, %-12,512,1Прирост себестоимости, %-5,020,3Численность персонала компании постепенно сокращалась, что связано с изменениями в структуре компании и переходу на аутсорсинг некоторых функций. Соответственно, с сокращением количества работников сокращался и фонд заработной платы.Для дальнейшего и более подробного анализа деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру себестоимости продукции ООО «Бест Логистик - ИТЭ» (Таблица 2.3). Таблица 2.3 (начало)Структура себестоимости реализованных услуг компании за 2014 г.№Себестоимость реализованных услугСумма затратУдельный вес1Материальные затраты, в том числе:180685441.1Госпошлины323997,81.2Топливо5109012,31.3Электроэнергия49841,21.4Запасные части9221222,22Заработная плата12170329,33Отчисления на социальные нужды407069,84Амортизация299067,2Таблица 1.7 (окончание)№Себестоимость реализованных услугСумма затратУдельный вес5Услуги сторонних организаций274146,66Прочие затраты149533,6 Итого415368100Очевидно, что большую часть себестоимости (44%) составляют материальные затраты, включающие в себя госпошлину, топливо, электроэнергию и запасные части, а также заработная плата и отчисления на социальные нужды, занимающие 39,1% себестоимости. Что касается логистических затрат, то они распределены между всеми статьями данной таблицы. Среди них можно выделить:затраты на топливо, смазочные материалы и запасные части, ремонт и обслуживание автомобилей;фонд оплаты труда со страховыми взносами водителей, обслуживающего и административно-управленческого персонала;накладные расходы на содержание автопарка (амортизационные отчисления, транспортный налог, сборы ГАИ и др.);эксплуатационные затраты, в том числе стоимость услуг специализированных организаций (обслуживание подъездных железнодорожных путей, услуги по охране складских объектов и товарно-материальных ценностей, услуги транспортных компаний).В данном случае сложно выделить логистические затраты из состава себестоимости, поскольку в нее входят и затраты на обслуживание производственной техники, заработную плату производственного персонала и т.д., но учитывая тот факт, что логистическая деятельность в компании играет очень большую роль, очевидно, что данная часть затрат является весьма значительной. Таким образом, при стремлении компании к сокращению себестоимости необходимо делать упор на сокращение логистических затрат, которые занимают высокую долю в составе затрат предприятия и, следовательно, имеется большое количество рычагов влияния на конечный результат.Подводя итоги анализа производственно-финансовой деятельности компании, можно выделить несколько проблем, которые в настоящее время характерны для нее.Во-первых, недостаток организационной структуры, характеризующийся тем, что отдел, выполняющий логистическую деятельность, подчиняется непосредственно коммерческому директору, что может привести к снижению межфункциональной координации и эффективного решения задач, связанных с планированием деятельности и выполнением логистических операций и функций. А как следствие из этого, длительность цикла выполнения заказа при этом может вырасти, что отрицательно повлияет на деятельность всей компании. В данном случае существующая организационная структура предприятия требует доработки и совершенствования в связи с некорректностью подчинений.Во-вторых, потребность в сокращении себестоимости продукции требует строго контроля логистических затрат, входящих в ее состав и занимающих значительную ее часть. Для того, чтобы регулировать и контролировать логистические затраты, необходимо отслеживать работу каждого звена и постоянно оценивать эффективность его работы, что возможно при применении системы показателей эффективности деятельности, отражающей производительность инфраструктуры и персонала.Кроме того, одной из важнейших проблем является проблема сокращения длительности цикла выполнения заказа, поскольку, как известно это приводит к повышению уровня обслуживания клиентов и достижению неоспоримых конкурентных преимуществ. Решение этой проблемы требует реорганизации всех стадий ключевых бизнес-процессов компании, а в частности: совершенствование Pull-технологии совместно со своими потребителями, тоже заинтересованными в эффективной работе, а также совершенствование системы кросс-докинга на нижних складах предприятия, сокращения уровня запасов на верхних складах и поддержание уровня координации между каждым звеном данной цепи поставок. Подводя общий итог анализа деятельности компании, можно прийти к выводу, что для решения всех вышеперечисленных проблем требуется внедрение системы, оценивающей и отслеживающей все бизнес-процессы предприятия при помощи специальных параметров и показателей производительности и результативности работы инфраструктуры и персонала. В таком случае можно предположить, что разработка сбалансированной системы показателей, охватывающей все уровни принятия решений и направленной на достижение поставленных целей при помощи ключевых показателей эффективности и соответствующей системе мотивации, целесообразно в сложившихся условиях. Данная система позволит не только решить поставленные проблемы, но и оценить вклад в работу компании каждого сотрудника.Глава 3. Совершенствование процесса оказания транспортно-экспедиционных услуг в ООО «Бест Логистик – ИТЭ»3.1. Реорганизация коммерческой службы ООО «Бест Логистик – ИТЭ»В результате анализа хозяйственной деятельности компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» и выявленных проблем было принято решение разработать сбалансированную систему показателей для оценки эффективности логистической деятельности фирмы и оптимизации бизнес-процессов. Во второй главе были рассмотрены теоретические аспекты данной концепции и на основе подходов различных авторов был разработан алгоритм, который следует применить для компании.Этапы разработки сбалансированной системы показателей для рассматриваемого предприятия:Определение стратегии компании и выделение направлений логистической стратегии.Формализация стратегических целей логистики.Определение причинно-следственных связей между целями, формирование стратегической карты.Определение системы показателей эффективности логистики (KPI) для каждой из целей, а также методов и алгоритмов их расчета.Описание бизнес-процессов компании и закрепление за их этапами соответствующих показателей.Расчет целевых значений KPI логистики, определение фактических их значений и разрывов между ними.Определение мероприятий по ликвидации разрывов между целевыми и фактическими значениями показателей.Разработка системы мотивации персонала службы логистики.В первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели логистики компании по основным четырем перспективам – в разрезе финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и развития и инноваций. Стратегия компании направление на повышение прибыли за счет снижения себестоимости продукции, а также предоставления высокого уровня обслуживания потребителей. Поэтому основной финансовой целью предприятия можно сформулировать повышение прибыльности бизнеса, которое возможно за счет снижения себестоимости продукции. В свою очередь достижению этой цели способствует снижение логистических издержек, которые, как упоминалось в 1 главе, составляют сверхнормативную долю в структуре затрат компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ». Сокращения логистических издержек можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры, а также реализации «тянущей системы», позволяющей добиться минимизации уровня запасов и сокращения длительности логистических циклов, а, следовательно, и времени выполнения заказов.Для достижения высокой оценки со стороны клиентов необходимо поддерживать высокий уровень качества продукции, а также логистического сервиса, предоставляемого предприятием. Повышение качества выполнения заказа, выражающее качество предоставляемой продукции, в данном случае будет обосновываться ликвидацией брака, возникающего в результате транспортировки и длительного хранения на складских терминалах. Логистический сервис оценивается в первую очередь такими параметрами, как своевременное выполнение обязательств по отношению к потребителям, соблюдение сроков выполнения заказов, а также процент «совершенного заказа», характеризующегося идеальным выполнением заказов в соответствии со всеми требованиями клиентов. Поэтому стратегические цели по перспективе «Клиенты» сформулированы как «Повышение качества продукции», «Повышение качества логистического сервиса» и «Повышение степени удовлетворенности клиентов». Рис. 3.1 Стратегическая карта компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ»Повышения производительности и минимизации брака можно добиться, если постоянно совершенствовать уровень квалификации персонала и суметь правильно его мотивировать, а также, если добиться отлаженности всех бизнес-процессов. Поэтому обязательными для исполнения будут являться цели, направленные на повышение двух этих характеристик. Для тог чтобы добиться требуемого уровня квалификации сотрудников, необходимо проведение специальных курсов повышения квалификации и тренингов для разных уровней персонала компании.Учитывая все вышеизложенные замечания, можно сформулировать стратегическую карту компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» (Рисунок 3.1).Для осуществления следующей стадии разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, какие KPI характеризуют и отражают степень реализации той или иной цели. Как иллюстрирует стратегическая карта, главная финансовая цель, в которой выражается стратегическое направление развития компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ», - это повышение прибыли. В качестве показателей, относящихся к данной цели, были выбраны такие, как темп прироста прибыли, рентабельность продаж, равная отношению чистой прибыли к выручке от реализации, а также отношение дебиторской задолженности к объему продаж в денежном выражении.Показатели, соответствующие снижению себестоимости продукции, - это, в первую очередь, значение себестоимости одной тонны бутылок масла, рассчитываемой как отношение себестоимости реализованной продукции к объему реализации продукции, а также показатель темпа роста себестоимости, необходимый для контроля изменения затрат. Также важным для данной цели будет показатель затрат на 1 рубль выручки от реализации. Его формула расчета – это отношение общих затрат компании к выручке от реализации. Для того чтобы добиться снижения логистических издержек, введены следующие KPI:доля логистических затрат в объеме общих затрат,удельные логистические затраты на 1 т. продукции,доля затрат на транспортировку в составе логистических затрат,доля затрат на складские операции в составе логистических затрат,доля административных затрат в составе логистических затрат.Логистические затраты компании ООО «Бест Логистик - ИТЭ» состоят из трех основных составляющих: затраты на транспортировку, на складские операции и административные затраты. Административные затраты в составе логистических представляют собой совокупность затрат на заработную плату административно-управленческого персонала службы логистики, затрат на управление заказами, транзакционных издержек и прочих затрат, связанных с управлением логистической деятельностью. Поэтому в состав сбалансированной системы показателей входят все показатели, контролирующие каждый из данных видов затрат.Одним из ключевых показателей, характеризующих качество логистического сервиса, предоставляемого компанией, является показатель совершенного заказа. Его неотъемлемые составляющие – это точность, полнота, своевременность и сохранность. Его расчетная формула выглядит следующим образом:, (3.1) гдеЗвр – количество заказов, выполненных в срок,Зт – количество заказов, выполненных точно (точность определяется корректностью оформления всех документов, сопровождающих заказ),Зп – количество заказов, выполненных в полном объеме,Зс – количество заказов, доставленных в сохранности,Зобщ – общее количество заказов, выполненных за период.Кроме того, перспектива «Клиенты» характеризуется еще многими показателями, среди которых уровень удовлетворенности потребителей, рассчитываемый на основе опроса клиентов, и своевременность выполнения обязательств, выраженная отношением выполненных в срок поставок к общему количеству поставок за период. Стоит отметить и такие показатели, как наличие жалоб и письменных претензий от клиентов по поводу бракованной продукции и выполнения поставок не в условленные сроки, а также коэффициент точности оформления документов, которые определяет отношением заказов с точно оформленной документацией к общему количеству заказов, совершенных за период.Снижение логистических издержек в значительной степени зависит от производительности логистической инфраструктуры, в случае низких показателей работы которой данная финансовая цель не может быть достигнута. Поэтому очень важно вести контроль производительности транспортной инфраструктуры компании, эффективности выполнения складских операций и не допускать простоев механизмов.