Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «Строй Плюс»).

Заключение
Наличие в организации системы стратегического планирования – один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.
Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов.
В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ООО «Строй Плюс», функционирующей на рынке г. Санкт-Петербург и занимающейся строительными работами: про-анализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, построена матрица БКГ, проанализирована производственная деятельность компании и организационная структура и особенности управления.
Основными выводами пр ...

Содержание
Введение 3
1 Характеристика организации ООО «Строй Плюс» 5
2 Анализ внешней среды организации 12
3 Анализ внутренней среды организации ООО «Строй Плюс» 16
3.1 Организация управления в ООО «Строй Плюс» 16
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы 18
3.3 Производственная деятельность компании 21
3.4 Оценка кадрового потенциала 22
3.5 Организационная культура предприятия 25
3.6 Оценка финансового состояния предприятия 26
4 СВОТ – анализ ООО «Строй Плюс» 28
5 Разработка стратегических альтернатив ООО «Строй Плюс» 35
6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия ООО «Строй Плюс» 41
Заключение 43
Список использованных источников 45
Приложение А 48
Приложение Б 50
Приложение В 51
Приложение Г 53
Приложение Д 55

Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения[3].
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управ-ленческих решений, а основные функции менеджмента (организации, мотивация, контроль) должны быть ориентированы на выработку стратегических планов[5].
Стратегическое планирование в организации должно строиться на глубоком анализе ее внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон деятельности, положения фирмы на рынке и основных возможностей и угроз, которые характерны для данной отрасли.
Только комплексный и качественный анализ деятельности организа-ции позволит выработать наиболее оптимальный сценарий ее развития: минимизировать слабые стороны органи зации, укрепить сильные стороны и достичь благоприятного эффекта в условиях изменчивости внешней среды и непосредственного окружения[8].
Объектом исследования в данной работе является организация ООО «Строй Плюс» г. Санкт-Петербург, которая занимается строительством и оказанием строительных услуг для коммерческих организаций, частных лиц, государственных учреждений.
Предметом исследования является стратегическое планирование в организации.
Целью работы является выбор наиболее оптимальной стратегии развития для компании ООО «Строй Плюс».
Для разработки оптимальной стратегии в организации необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, ее сильные и слабые стороны, степень конкурентоспособности продукции, анализ воз-можностей и угроз, которые характерны для рынка в данной отрасли, а также исследование факторов, влияющих на себестоимость продукции и построение стратегического плана деятельности организации на основе SWOT.
Основными методами исследования в работе являются методы анализа и синтеза, метод экспертного анализа, статистические методы исследования рядов динамики, индексный анализ, факторный анализ, SWOT-анализ, матрица БКГ, PEST-анализ, модель компетенций, экспресс-анализ финансовых показателей и др. 

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка рассматриваемой компании к доле рынка наиболее сильного конкурента, а темп роста рынка по товарной позиции анализируется в сравнении с другими позициями, как и доля позиции в общем объеме продаж.Данные по объемам продаж, доле рынка фирмы и доле рынка конкурента, темп роста объема продаж в 2013-2015 г., показатели относительной дол рынка приведены в таблице 8.Таблица 8 – Данные для формирования матрицы БКГНаименование показателя2012 г.2013 г.Доля рынка,%Рост рынкаОтносительная доля рынкаДоля в объеме продаж,%фирмыконкур.Фасадные работы на зданиях, тыс. руб.152 302189 7228,16,11,251,3322,97%Ремонт государственных учреждений, тыс. руб.198 588145 98311,28,30,741,3517,67%Строительство и ремонт коммерческих объектов, тыс. руб.363000372 25210,112,21,030,8345,06%Частное строительство, тыс. руб.84 074118 0775,813,51,400,4314,29%На основании данных таблицы 7 построена матрица БКГ путем формирования «пузырьковой диаграммы» в Microsoft Excel, где диаметр «пузырька» представляет собой относительную долю продаж товарной позиции в общем объеме продаж. Итоговая матрица БКГ ООО «Строй Плюс» представлена на рисунке 2. Рисунок 2 – Матрица БКГ ООО «Строй Плюс»Для рассматриваемых товарных позиций за пограничные показатели (соответствуют точкам пересечения осей) приняты следующие: относительная доля рынка - 1,0, темп роста продаж – 1,0.На основании построенной матрицы можно выделить следующие категории товаров ООО «Строй Плюс»:«Звезды» - Фасадные работы на зданиях. Наиболее стабильно растущая категория, приносящая прибыль, компании необходимо делать на них акцент.«Дикие кошки» - Частное строительство, для которого доля рынка пока невысока, но темы роста выше среднего, на данную категорию товаров компании нужно обратить особенное внимание и развивать ее показатели.Категория «Строительство и ремонт коммерческих объектов» находится в разряде, скорее диких кошек, ввиду высокой конкуренции в данном сегменте рынка, но данная категория обладает наиболее высокой долей в объеме продаж, поэтому компании необходимо ее развивать.«Собаки» - данной категории в портфеле компании ООО «Строй Плюс» на данный момент нет. «Дойные коровы» - Ремонт государственных учреждений характеризующихся высокой долей рынка и объемами продаж, но низкими темпами роста. От данной категории компания получает устойчивую прибыль, маркетинг в данной ассортиментной категории ограничен, поэтому средством удержания позиций является высокое качество работ и приемлемые цены.3.3 Производственная деятельность компанииКомпания ООО «Строй Плюс» имеет большое число поставщиков, основными из которых являются: ООО «МонолитСнаб-Санкт-Петербург», ООО «Ремстройкомплект», «ТехноНИКОЛЬ», «Первая компания снабжения», компания «Технострой».Компания выбирает поставщиков, исходя из успешного опыта сотрудничества, уровня цен, наличия скидок, репутации и имиджа постав выбирая преимущественно российские материалы высокого качества, поэтому стоимость сырья и материалов у компании ООО «Строй Плюс» приближена к среднерыночным ценам.Контролем запасов, их состоянием, оценкой в их потребности занимаются сметный отдел и отдел строительства, с использованием специализированного программного обеспечения (единой автоматизированной системы управления строительной организацией нет).В таблице 9 представлен состав и структура основных средств ООО «Строй Плюс».Таблица 9 – Состав и структура основных средствВиды основных средств2013 г.2014 г.ИзменениеСумма. тыс. руб.Уд. вес, %Сумма, тыс. руб.уд. вес, %Сумма. тыс. руб.Уд. вес. %Основные средства:       - здания2336427,32%21593,5825,58%-1770,42-1,74%- сооружения и передаточные устройства15931,86%1836,342,18%243,340,31%Итого, пассивная часть ОС2495729,19%23429,9227,76%-1527,08-1,43%- машины и оборудование5005058,53%50524,6759,86%474,671,33%- транспортные средства85259,97%8576,3510,16%51,350,19%- инструмент, инвентарь19812,32%1877,062,22%-103,94-0,09%Итого, активная часть ОС6055670,81%60978,0872,24%422,081,43%Всего:85513100,00%84408100,00%-11050,00%Таким образом, основную долю в основных средствах занимает активная часть (машины и оборудование, транспортные средства, инструмент), доля активной части в 2014 г. составила 72,24%.Наибольшую долю в составе основных средств имеют машины и оборудование(59,86%), а также здания(административные и склады)( 25,58%).Контролем качества строительных объектов и работ занимается служба качества ООО «Строй плюс», а общим контролем техники безопасности занимается заместитель директора по административным вопросам, реализуя его через линейный персонал на строительных участках.3.4 Оценка кадрового потенциалаДля анализа персонала управления можно определить такие характеристики, как структура персонала по категориям, возрастной состав работников, качественный состав работников по образованию.В таблице 10 представлена структура персонала по категориям.Таблица 10 – Структура персонала по категориямКатегории работниковВсего работников на 01.01.2013Всего работников на 01.01.2014Всего работников на 01.01.2015Чел.%Чел.%Чел.%Всего работающих156100%168100%179100%Руководители и их заместители2414,98%2615,19%2916,10%Специалисты138,25%158,74%179,11%Рабочие12076,53%12875,81%13474,47%Доля персонала управления (линейных руководителей и функциональных специалистов, реализующих определенные управленческие функции) составляет около 24 % от общего числа персонала. В организации наблюдается в 2012-2014 году увеличение численности персонала, наибольшую долю в структуре персонала имеют рабочие(порядка 74%), что обусловлено сферой деятельности организации.В таблице 11 представлена структура персонала по возрасту.Таблица 11 – Возрастной состав работников управления.Возрастной интервал2012г., % 2013 г.,%2014г., %,Количество работников:100100100 До 30 лет32,633,435,330 – 50 лет48,248,550,3Старше 50 лет19,218,114,4В структуре персонала управления ОАО «Строй Плюс» по возрастному составу в 2012-2014 гг. наблюдаются позитивные тенденции: доля персонала до 30 лет увеличивается с3,6 % в 2012 году до 35,3 % в 2014 году, доля персонала среднего возраста также увеличивается, доля персонала управления в возрасте более 50 лет за рассматриваемый период снижается с 19,2 % до 14,4 %, что говорит о том, что компания ориентируется на молодых специалистов и это является положительным фактором. Уровень квалификации персонала характеризуется качественным составом персонала по образованию, данный состав представлен в таблице 12. Таблица 12 – Качественный состав работников по образованиюОбразование2012 г.2013 г.2014 г.Кол-во, чел.%Кол-во, чел.%Кол-во,чел.%Высшее профессиональное3925,00%3923,21%4122,91%Среднее профессиональное8151,92%9556,55%11061,45%Среднее (полное) общее3220,51%2917,26%2614,53%Начальное общее42,56%52,98%21,12%Из данной таблицы можно сделать вывод, что около 22,9 % персонала имеют высшее образование, так как в целом персонал управления составляет около 24 процентов, то значит, что практически персонал управления имеет высшее образование.Обучение сотрудников в специальных учреждениях не ведется, в качестве единственного способа обучения применяется наставничество.Таблица 13 – Текучесть кадровПоказатель2012 г. 2013 г. 2014 г. Выбыло персонала по собственному желанию, чел.272526Всего, чел.156168179Коэффициент текучести, %17,31%14,88%14,53%Коэффициент текучести кадров (таблица 13), рассчитанный как отношение числа уволившихся из числа постоянного персонала за год к среднесписочной численности за этот же период за рассматриваемый период держится на уровне 14,5 -17,3%, и в основном относится к категории рабочих, что является приемлемым уровнем для строительной отрасли. Таблица 14 –Причины текучести кадровПричина увольнения2012 г. 2013 г. 2014 г. 1. Недовольство заработной платой23,50%34,20%25,60%2. Тяжелые условия труда21,50%22,20%23%3. Неудовлетворительный психологический климат в организации18,40%18%24%4. Другие причины:36,60%25,60%27,40%Самыми весомыми причинами для увольнения сотрудники называли недовольство заработной платой, тяжелые условия труда и неудовлетворительный психологический климат.Таблица 15 – Показатели экономической эффективности управления персоналом в организацииПоказатель2012 г. 2013 г. 2014 г. Темп прироста,%Объем работ, тыс. руб.683 890797 964826 03420,78%Численность, чел15616817914,74%Выработка на 1 человека, тыс. руб. в год4383,914749,794614,725,26%Затраты на рабочую силу86673,689510,499452,414,74%Объем выручки на 1 руб. затрат на рабочую силу7,898,918,315,26%Выработка в руб. на одного работника за рассматриваемый период увеличилась на 5,26%, при этом численность работающих увеличилась на 14,74%, что говорит о снижении производительности труда.3.5 Организационная культура предприятияКорпоративная культура организации поддерживается в основном за счет проведения корпоративных мероприятий, посвященных различным праздникам(9 мая, Новый год, День строителя), а также аренда дорожек в бассейне и футбольного зала для сотрудников организации.Данные о расходах социального характера и расходах на мероприятия, поддерживающих организационную культуру предприятия представлены в таблице 16.Таблица 16 – Расходы на поддержание организационной культурыГод2012 г. 2013 г. 2014 г. РСХ всего, тыс. руб.718700787Расходы на мероприятия поддерживающие корпоративную культуру518520550Адаптация организации к условиям нестабильности внешней среды, особенно в кризисных явлениях невозможна без сильной корпоративной культуры организации, анализ причин увольнения кадров, позволяет сделать вывод, что сотрудники недовольны психологической обстановкой в организации и испытывают неуверенность в будущем организации и своем будущем в ней, недоверии к руководству и ощущение тревожности, а такой период необходимо поддержание и развитие сильной организационной культуры, чтобы создать для персонала уверенность в единстве и совместном преодолении трудностей.3.6 Оценка финансового состояния предприятияОсновные данные бухгалтерского баланса ООО «Строй Плюс» представлены в Приложении А. На основании данных баланса рассчитаны основные показатели платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Строй Плюс»: их определение, формула расчета, значения и темпы роста за 2012-2013 гг. представлены в Приложении Б. Анализ показывает, что компания ООО «Строй Плюс» обладает достаточной финансовой устойчивостью для ведения деятельности и достаточным уровнем платежеспособности.Показатели ООО «Строй Плюс» экономической эффективности и рентабельности, которые рассмотрены в таблице 18. Таблица 18 – Показатели экономической эффективности ООО «Строй ПлюсПоказатель2013 г. 2014 г.Абс. изменение, тыс. руб.Относительное изменение, %Выручка, тыс. руб.797 964826 03428 0703,52%Себестоимость продаж, тыс. руб.63532264736212 0401,90%Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.162 642178 67216 0309,86%Коммерческие расходы, тыс. руб.25140299194 77919,01%Управленческие расходы, тыс. руб.17048189181 87010,97%Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.120 454129 8359 3817,79%Прочие доходы, тыс. руб.831062327,71%Прочие расходы, тыс. руб.1121655347,32%Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.120 425129 7769 3517,76%Текущий налог на прибыль, тыс. руб.28902,0831146,222 2447,76%в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) , тыс. руб.183,29187,31642,20%Чистая прибыль (убыток) , тыс. руб.91 523,2698 629,717 1067,76%Рентабельность продаж, %11,47%11,94%04,10%Выручка от продаж в 2014 г. составила 826 034 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2013 г. на 3,52%, при росте себестоимости продукции на 1, 9 %, что дало увеличение валовой прибыли на 9,86 %. Коммерческие расходы, которые включают в себя затраты на продвижение продукции и ее обслуживание, за рассматриваемый период выросли на 19,5%, что при росте выручки на Рентабельность продаж является приемлемой и составляет 11,94% в 2014 г., а ее прирост на 4,1% говорит о небольшом увеличении эффективности деятельности организации.В целом можно сказать о недостаточной эффективности деятельности строительной компании ООО «Строй Плюс»: на данный момент она не обладает серьезными резервами для повышения объемов продаж, расширения клиентской базы и увеличения доли рынка.4 СВОТ – анализ ООО «Строй Плюс»Деятельность компании ООО «Строй Плюс» можно охарактеризовать следующими показателями (на основании внешней и внутренней среды организации)[7]:1.Возможности (О):О1. Рост рынка строительной продукцииО2. Увеличение инвестиций в строительствоО3. Наличие большого числа поставщиков, в том числе российскихО4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительством2. Угрозы (Т):Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовТ2. Повышение стоимости материалов и ресурсовТ3. Снижение платёжеспособности населенияТ4. Социальная напряженности и негативное настроение населения и персоналаТ5. Рост стоимости использования заемных средств3.Сильные стороны (S):S1. Индивидуальный подход к заказчикамS2. Высокое качество продукцииS3. Быстрота выполнения заказовS4. Оперативность управленияS5. Финансовая устойчивость4. Слабые стороны (W):W1. Слабое развитие маркетингаW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовW3. Слабая организационная культураW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа Возможности могут быть оценены по следующим критериям: вероятность реализации(от 0 до 3 по нарастающей), степень благоприятного эффекта(от 0 до 3 по нарастающей).Оценки возможностей по указанным критериям для компании ООО «Строй Плюс» приведены в таблице 19. Таблица 19 – Оценка возможностей Возможности «Оi»Оценка вероятности реализации «PОi»Степень благоприятного эффекта «FOi»О1. Рост рынка строительной продукцииРО1=2FO1=3О2. Увеличение инвестиций в строительствоPO2=3FO2=2О3. Наличие большого числа поставщиков, в том числе российскихPO3=2FO3=2О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомPO4=3FO4=2Наиболее благоприятными и вероятными возможностями для организации ООО «Строй Плюс» являются рост рынка строительной продукции, увеличение инвестиций в строительство, наличие большого числа эффективных технологий в строительствеОценка угроз проведена по той же схеме и представлена в таблице 20.Таблица 20 – Оценка угроз.Угрозы «Tj»Оценка вероятности реализации « PTj»Степень неблагоприятных последствий «NTj»Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовPT1=3NT1=3Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовPT2=3NT2=2Т3. Снижение платёжеспособности населенияPT3=3NT3=1Т4. Социальная напряженности и негативное настроение населения и персоналаPT4=2NT4=2Т5. Рост стоимости использования заемных средствPT5=3NT5=3 Самой высокой степенью неблагоприятных последствий, а также высокой вероятностью их наступления характеризуется фактор минимизации затрат бизнеса и государственных учреждений на проведение ремонтов и строительства в кризис, что может вызвать снижение объема продаж, последствия могут быть достаточно сильными, а ситуация слабо поддается контролю, а также повышение стоимости материалов и ресурсов и рост стоимости использования заемных средств, что может повлиять как на саму организацию, так и на ее клиентов.Сводные матрицы возможностей и угроз – это матрицы, которые строятся в координатах «вероятность реализации – степень эффекта». Вероятность реализации оценивается экспертным путем и лежит в рамках от 1 до 3, также как и степень благоприятного эффекта.Матрица возможностей ООО «Строй Плюс» представлена в таблице 21.Таблица 21 – Матрица возможностей ООО «Строй Плюс»Степень благоприятного эффектаОценка вер. реализ.«Ма» макс. (3)«Ср» сред. (2)«Ми» мин. (1, 0)«В» (3)О1. Рост рынка строительной продукцииО2. Увеличение инвестиций в строительствоО4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительством«С» (2)О3. Наличие большого числа поставщиков, в том числе российских«Н»(1,0)Наиболее существенными являются возможности О1. Рост рынка строи-тельной продукции, О2. Увеличение инвестиций в строительство, О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомМатрица угроз ООО «Строй Плюс» представлена в таблице 22. Таблица 22 – Матрица угроз ООО «Строй Плюс»Степень неблагоприятных последствийОценка вер. реализ.«Р» разруш. (3)«Т» тяжелые (2)«Л» легкие (1,0)«В» (3)Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовТ5. Рост стоимости использования заемных средствТ2. Повышение стоимости материалов и ресурсовТ3. Снижение платёжеспособности населения«С» (2)Т4. Социальная напряженности и негативное настроение населения и персонала«Н» (1,0)Для дальнейшего рассмотрения представляет интерес только угрозы Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтов, Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсов, Т5. Рост стоимости использования заемных средств. Сопоставление возможностей внешней среды с теми сторонами организации, которые оказывают положительное (сильные стороны) или отрицательное (слабые стороны) влияние на их реализацию представлено в таблице 23.Таблица 23 – Матрица «возможности – стороны»Возможности«Oi»Сильные стороны«SnOi»Слабые стороны«WmOi»О1. Рост рынка строительной продукцииS1. Индивидуальный подход к заказчикамS2. Высокое качество продукцииS3. Быстрота выполнения заказовS4. Оперативность управленияS5. Финансовая устойчивостьW1. Слабое развитие маркетингаW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовW3. Слабая организационная культураW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа О2. Увеличение инвестиций в строительствоS1. Индивидуальный подход к заказчикамS3. Быстрота выполнения заказовS5. Финансовая устойчивостьW1. Слабое развитие маркетингаW3. Слабая организационная культураW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS1. Индивидуальный подход к заказчикамS4. Оперативность управленияS5. Финансовая устойчивостьW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовW3. Слабая организационная культураСопоставление угроз внешней среды со сторонами организации, которые позволяют предотвратить или способствуют реализации угроз представлено в таблице 24.Таблица 24 – Матрица «возможности – стороны»Угрозы «Tj»Сильные стороны«SnTj»Слабые стороны«WmTj»Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовS1. Индивидуальный подход к заказчикамS2. Высокое качество продукцииS5. Финансовая устойчивостьW1. Слабое развитие маркетингаW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовW3. Слабая организационная культураW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовS4. Оперативность управленияS5. Финансовая устойчивостьW1. Слабое развитие маркетингаW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа Т5. Рост стоимости использования заемных средств.S1. Индивидуальный подход к заказчикамS5. Финансовая устойчивостьW1. Слабое развитие маркетингаW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа Экспертные оценки по введенным критериям для пар «возможности – сильные стороны» и «возможности – слабые стороны» приведены в Приложении В.Экспертные оценки по введенным критериям для пар для пар «угрозы – сильные стороны» и «угрозы – слабые стороны» представлены в Приложении Г .Сводные матрицы сторон-возможностей и сторон-угроз представлены в Приложениях Д и E.В итоговую матрицу SWOT – анализа попадают пары с наибольшими оценками (зона SO) и наименьшими (зона WO). В итоговую матрицу SWOT – анализа попадают выделенные пары «угрозы - сильные стороны» (зона ST) и «угрозы – слабые стороны» (зона WT)[12].