Методы контроллинга

Заключение
В целом, контролллинг является функцией направленной на улучшение показателей предприятия, контроллингу может быть подвержена любая деятельность предприятия. Компании нужна, прежде всего, функционирующая система внутреннего (управленческого) учета, то есть цифры, пригодные для принятия управленческих решений, - это основа контроллинга. Таким образом, основой системы контроллинга является внутрифирменная система управленческого учета. Инструменты контроллера включают в себя еще стратегические и оперативные методы планирования, а также методы анализа полученных данных для планирования мероприятий, нацеленных на устранение недостатков.
С помощью методов контроллинга компания выявляет отклонения от норм или планов, а также выявляет причины отклонений. После чего необходимо разрабо ...

Содержание
Введение 3
1Основные теоретические аспекты и инструменты контроллинга 4
1.1Понятие , концепции и задачи контроллинга 4
1.2Основные методы и инструменты контроллинга 6
2 Основные системы контроллинга в управлении предприятием 12
2.1 Система внутреннего контроля как часть контроллинга 12
2.2 Система сбалансированных показателей как метод стратегического контроллинга 16
Заключение 20
Список использованной литературы 21

Введение
Контроллинг, включающий системы оперативного и стратегического планирования, бюджетирования, контроля, учета, анализа, отчетности, а также системы ответственности и мотивации, является важнейшей составной частью TQM – всеобщего менеджмента качества предприятия.
Важность контроллинга определяется тем, что он является системой достижения стратегических целей. Актуальность исследования определена тем, что без использования контроллинга невозможно достижение стратегических целей предприятия.
Объект исследования – контроллинг.
Предмет исследования – цели и инструменты контроллинга.
Цель работы – исследование методов контроллинга. Для достижения цели поставлены задачи:
-изучить понятие, задачи и концепции контроллинга;
-рассмотреть методы контроллинга;
-изучить систему внутреннего контр оля как часть контроллинга;
-исследовать систему ССП как часть контроллинга.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

5. Расчет сумм покрытия – разность между выручкой от реализации продукта и переменными затратами. 
6. Анализ отклонений. 
7. Расчет эффективности инвестирования для выгодности вложения средств. 
8. Прогнозирование на краткосрочный период. 
9. Исследование удовлетворенности потребителей. 
10.  Исследование качественных показателей товара и сервиса. 
11. Анализ скидок как инструмент привлечения клиентов. 
12. Анализ эффективности каналов сбыта. 
13. Функционально-стоимостной анализ. Он подходит для решения комплексных технических и экономических проблем, направлен на изучение работы отдельных объектов с целью уменьшения затрат и получение эффекта. 
14. XYZ-анализ. Инструмент, позволяющий оптимизировать закуп и продажи. 
Для организации внутреннего контроллинга может быть создана отдельная служба, либо использоваться внутренний ресурс из имеющихся сотрудников. Создание отдельной службы более целесообразно на средних и крупных предприятиях, так как позволяет аккумулировать результаты контроллинга для своевременного принятия решений.
Созданная служба может быть организована по централизованному или децентрализованному варианту.
При централизованной системе служба контроллинга обособлена и не связана подчиненностью с руководителями направлений, служба абсолютно независима и самостоятельна.
Централизованный вариант имеет следующие достоинства:
-независимость подразделения от влияния функциональных служб, что позволяет более ответственно выявлять недостатки.
-отсутствие лишних связей при разработке рекомендаций и принятии решений между контроллинговой службой и высшим руководством.
Недостатки централизованного варианта: большие затраты на содержание отдельного штата.
Децентрализованный вариант имеет следующие достоинства:
-разделение ответственности за осуществления контроля;
-сокращение затрат на содержание отдельной крупной службы.
Децентрализация имеет следующие недостатки.
Во-первых, возможность принятия решения, выгодного для подраз­деления, но не для организации в целом. Причинами этого могут быть:
а) несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума;
б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений.
Во-вторых, дублирование деятельности. Например, может дублиро­ваться учет.
2 Основные системы контроллинга в управлении предприятием
2.1 Система внутреннего контроля как часть контроллинга
Для успешной деятельности предприятия, достижения запланированных производственных и финансовых результатов, роста конкурентоспособности, сохранения активов и предотвращения существенных отклонений необходим четкий управленческий механизм, важным элементом которого является внутренний контроль.
В реальной деятельности контроль является неотъемлемой частью всего процесса управления и не может существовать без взаимосвязи с ним. Управление без контроля не имеет смысла. Поэтому сущность и содержание контроля могут быть обстоятельно раскрыты только во взаимосвязи с управлением, которое он обслуживает.
Статьей 19 Федерального закона о бухгалтерском учете № 402-ФЗ установлено, что экономический субъект обязан организовать внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни.
В настоящее время каждый экономический субъект организует систему внутреннего контроля по своим правилам, но нужно иметь в виду, что приказом Минфина России от 30.11.2011 № 440 утвержден План Министерства финансов Российской Федерации на 2012–2015 гг. по развитию бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на основе Международных стандартов финансовой отчетности, который предусматривает разработку рекомендаций для хозяйствующих субъектов по организации и осуществлению ими внутреннего контроля бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности6.
Внутренний контроль – это процесс управления деятельностью учреждения, ориентированный на обеспечение ее эффективности. Контроль включает: наблюдение за работой учреждения, выявление допущенных отклонений и нарушений, принятие мер по предупреждению и устранению нарушений. Система внутреннего контроля далее будет обозначена как СВК.
При построении СВК в компании необходимо, чтобы такая система строилась с учетом следующих принципов:
1) принцип ответственности - каждый субъект внутреннего контроля в компании должен нести персональную ответственность за свои действия;
2) принцип сбалансированности - субъекту контроля не должны быть предписаны контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения;
3) принцип своевременного информирования об отклонениях - информация об отклонениях должна предоставляться ответственным лицам максимально оперативно;
4) принцип интеграции - контроль необходимо рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии с иными элементами в едином контуре процесса управления;
5) принцип соответствия контролирующей и контролируемой подсистем - степени сложности двух подсистем должны соответствовать друг другу;
6) принцип постоянства - непрерывность функционирования позволяет вовремя получать информацию об отклонениях и принимать необходимые управленческие решения, т. е. реагировать;
7) принцип комплексности - необходимо, чтобы в зону охвата СВК попадали различные объекты, а не только группа объектов;
8) принцип согласованности пропускных способностей - необходимо обеспечить эффективный обмен данными между звеньями СВК;
9) принцип разделения обязанностей - например, недопустимым является закрепление за одним и тем же сотрудником функций санкционирования операций с определенными активами, регистрация данных транзакций, обеспечение сохранности активов;
10) принцип разрешения и одобрения - авторизация хозяйственных операций.
Перечисленные принципы являются важнейшим базисом, на котором может быть построена эффективная СВК.
Задачами контроля являются также выявление и анализ отклонений показателей деятельности компании от ожидаемых величин.
В случае с финансовым контролем речь будет идти о финансовых показателях. При этом нельзя исходить из того, что то или иное значение конкретного показателя вне зависимости от компании однозначно будет говорить нам о том, является ли такое значение отклонением, несущим риски, либо оно является нормой. При анализе финансовых показателей в рамках реализации внутреннего финансового контроля необходимо учитывать отраслевую специфику, а также взаимосвязи между различными факторами и показателями, характерные для рассматриваемой сферы. С учетом такой информации полученные выводы будут более объективны.
Также в зависимости от отраслевых особенностей при проектировании СВК в компании необходимо внедрять и использовать специальные контрольные процедуры. При этом отраслевой фактор следует учитывать на всех стадиях контроля (предварительной, оперативной, последующей).
Внедрение системы внутреннего контроля (СВК) целесообразно начинать с определения направлений деятельности субъекта хозяйствования или его отдельных функциональных подразделений, для которых должны быть выработаны контрольные процедуры. После определения границ СВК следует подготовка плана работ и формирование рабочей группы, цель которой -  разработка специальных контрольных процедур. В такие группы рекомендуют включать работников службы внутреннего аудита, а также специалистов по идентификации и анализу рисков. Помимо этого полезно привлекать в роли экспертов руководителей тех функциональных подразделений, для которых создают процедуры контроля. Помимо этого необходимо регламентировать те бизнес-процессы, которые были отобраны для внедрения СВК и составить их подробное описание, это важный этап процесса построения эффективной системы внутреннего контроля.
Система внутреннего контроля представлена на рис.37.
Рисунок 3- Система внутреннего контроля
Можно выделить западную и российскую модель организации системы внутреннего контроля.
Западная модель базируется на концепции COSO, реализуется в иностранных компаниях и поддерживается Минфином России, в частности отражена в проекте документа «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности»8.
Так, на генерального директора компании возлагается ответственность за организацию и осуществление внутреннего контроля, за ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской, финансовой, надзорной и иной отчетности, а главный бухгалтер в компании отвечает за организацию и осуществление внутреннего контроля при ведении бухгалтерского учета и составлении бухгалтерской отчетности.
В традиционной российской модели функции Службы внутреннего контроля шире по сравнению с западной моделью, а функции внутреннего контроля органов управления, главного бухгалтера, актуария и иных подразделений в традиционной российской модели аналогичны западной модели.
В систему внутреннего контроля могут быть вовлечены разные подразделения, число которых варьируется в зависимости от величины предприятия. Такими службами могут быть контрольно- ревизионное управление (КРУ), служба внутреннего аудита (СВА), службы финансового контроля (СФК), служба экономической безопасности (СЭБ). На рис. 4 приведены формы, функции и методы внутреннего контроля, распределенные по перечисленным службам9.
Рисунок 4 - Формы, функции и методы внутреннего контроля, распределенные по службам контроля
Как видно на рисунке, в целом все службы выполняют одинаковые функции, формы и методы контроля. Различие наблюдается в том, что СЭБ не разрабатывает систему внутреннего контроля и управления рисками, и только она занимается защитой от враждебных поглощений. СФК не оценивает системы внутреннего контроля и управления рисками.
Эффективность контроля можно определить качественно и количественно. Качественные характеристики определяются через логическую оценку сдвигов в системе контроля и определенных количественных данных, характеризующих отдельные стороны контрольной среды и контролируемых систем, в том числе СВК10.
Количественные оценки базируются на экономико-математических расчетах, связанных с исследованием относительных или среднегодовых величин. При этом показатели, показывающие эффективность деятельности организации, нельзя использовать как показывающие эффективность внутреннего контроля, хотя косвенным образом внутренний контроль влияет на данные показатели. Но определить степень данного влияния очень трудно.
Главным показателем эффективности внутреннего контроля является отсутствие серьезных потерь в результате выявленных отклонений и связанных с ними малоэффективных операций. Такая информация частично может быть обнаружена в бухгалтерской отчетности, в частности в форме 2 "Отчет о финансовых результатах", ее обнаружению внутренние контролеры должны уделять особое внимание, так как списание нереальной дебиторской (особенно) и кредиторской задолженности, различных потерь, порчи, штрафных санкций и пеней - все это указывается в данном отчете, и говорит о неэффективной системе внутреннего контроля. Недостаточная эффективность внутреннего контроля наблюдается также при накоплении материальных запасов сверх норм, приросте дебиторской и кредиторской задолженностей, неиспользуемых основных средств, что должно послужить основой для экономического обоснования и ликвидации подобных явлений11.
Для проверки эффективности СВК используется инструмент мониторинга. При выявлении критических отклонений необходимо составить план корректирующих мероприятий для предотвращения углубления данных явлений.
Таким образом, виды внутреннего контроля классифицируются по ряду признаков, например функциональная направленность, стадии контроля. Среди основных принципов построения эффективной СВК выделяются принцип интеграции, постоянства, комплексности, своевременности информирования об отклонениях и ряд других. На основании систематизированных основных функций внутреннего контроля в компании можно сделать вывод о необходимости осуществления контроля, как в отношении управляемой подсистемы, так и в отношении управляющей.
Требования к СВК можно обобщить следующим образом:
- соответствие законодательным нормам;
- документальное оформление в виде Положения о внутреннем контроле;
- соблюдение принципов СВК;
- наличие в СВК всех необходимых элементов: информационной системы, методов и средств контроля, системы показателей, системы мониторинга внутреннего контроля.
2.2 Система сбалансированных показателей как метод стратегического контроллинга
Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.
Задача стратегического контроллинга - разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:
- ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т.д.);
- функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
- элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).
Для достижения реализации интеграционной функции контроллинга требуется формирование некоторой системы показателей стратегического контроллинга (СПСК), дающей возможность реализовать все функции стратегического контроллинга, что в свою очередь предъявляет к ней определенные требования:
- многофакторность, т.е. возможность учета всех объектов стратегического контроллинга с помощью СПСК;
- интеграционный характер, т.е. возможность построение как общей СПСК, так и соподчиненной ей СПСК нижестоящих уровней, увязки стратегических целей по различным направлениям в рамках общей СПСК;
- возможность увязки общих и индивидуальных целей;
- возможность построения системы стимулирования, основанной на СПСК;
- реализуемость и информативность, т.е. возможность применения СПСК в рамках различных обсуждений между сотрудниками и руководством фирмы;
- рациональноее количество показателей;
- динамичность и непрерывность, т.е. возможность на оперативном уровне следить за реализацией стратегии;
- возможность формирования стандарта для комплексной оценки реализации стратегии.
В рамках практической реализации системы стратегического учета требуется применение различных инструментов и методик сбора и обработки информации.
Обычно описание набора инструментов, путем включения всего набора инструментов стратегического менеджмента, носит поверхностный характер.
Цель стратегического контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков12.