Оперативный контроллинг, инструменты оперативного контроллинга

Заключение

Таким образом, отвечая новым требованиям к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач и методов их решения, внедрение контроллинга на предприятиях позволит: достичь эффективного управления собственными ресурсами, оперативно реагировать на изменения в деятельности, разрабатывать и обрабатывать различные варианты управленческих решений, осуществлять сравнительный анализ всех полученных данных, использовать инновации, обеспечить платежеспособность и экономическую эффективность не только сегодня, но и завтра.
Контроллинг поможет руководителям защитить бизнес от чрезвычайной уязвимости в динамическом внешней среде, достичь эффективного управления, создать и оценить потенциал подразделений предприятия, исследовать идеи конкурентов, осуществлять сравнительный ...

Оглавление

Введение 2
1.Теоретические основы оперативного контроллинга 4
1.1.Контроллинг как инструмент конкурентных преимуществ 4
1.2.Современное состояние оперативного контроллинга 9
2.Практические аспекты оперативного контроллинга 14
2.1.Методи и инструменты оперативного контроллинга 14
2.2.Методология оперативного контроллинга 26
Заключение 29
Список использованной литературы 31

Введение

В современных условиях развития рыночных отношений важнейшим средством успешного функционирования предприятия является контроллинг, поскольку он обеспечивает необходимой информацией руководство предприятия для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа и интерпретации информации; предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; обеспечивает выживание предприятия на уровнях стратегического и аналитического управления.
Рыночные условия хозяйствования требуют от деятельности предприятий и организаций чрезвычайной организованности, отдачи и, в конечном итоге, максимальной эффективности управленческой деятельности. Современный рынок – это острая конкуренция, борьба за места сбыта продукции, обеспечение пар тнерских отношений с поставщиками и покупателями.
Для удержания конкурентной позиции на рынке предприятию необходимо принимать обоснованные управленческие решения с учетом фактора неопределенности в условиях быстрых изменений во внутренней и внешней среде. Принятие оптимального управленческого решения должно базироваться на достоверной и оперативной информации и выработке альтернативных вариантов управленческих решений.
Для снижения степени риска и повышения конкурентоспособности предприятие требует создания действенной системы управления, которая обеспечит эффективное использование предприятием имеющихся конкурентных преимуществ, а также выявит новые потенциалы успешной деятельности в будущем. Такой системой является «контроллинг».
Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов, таких как: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь стратегии развития предприятия и многие другие.
Практика показала, что без использования инструментария контроллинга отечественным предприятиям сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.
Цели контроллинга неразрывно связаны с целями самого предприятия на данном этапе его деятельности, то есть, если предприятие ставит себе цель повышения своей конкурентоспособности и увеличение доли на рынке, то и функции контроллинга должны быть направлены на выполнение этого задачи. Единственным условием эффективного функционирования контроллинга предприятии является создание службы контроллинга и получения этой службой полной достоверной первичной информации для того, чтобы после ее исследования, обработки и анализа иметь возможность предоставить руководству возможность принятия правильного решения по выбору стратегии, по которой будет работать предприятие в течение определенного времени.
Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов, таких как: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь стратегии развития предприятия и многие другие.

- Создание плана (метод «снизу-вверх» («Bottom-up»), метод «сверху-вниз» («Topdown»), метод обратных потоков (циркулярный метод согласования), метод скользящего планирования, смешанные методы);
- Снижение расходов (метод таргет-костинг, другие метод определения целевых расходов (рыночный, конкурентоориентований, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий);
- Обеспечение наиболее рационального использования ресурсов - балансовый метод;
- Определение необходимых ресурсов - нормативный метод;
- Достижение конкретных результатов за счет конкретных расходов - программно-целевой метод (ПЦМ);
- Поиск предельного финансового результата (безубыточности) - предельный анализ;
- Моделирование затрат - методы экономико-математического моделирования (корреляционно-регрессионный, экспоненциальное сглаживание, метод оптимизации), матрица BCG (Boston Consulting Group) и др. матричные методы;
- Определение влияния важнейших факторов, обусловливающих изменения плановых расходов - факторный метод и др.
- К важнейшим традиционным инструментам управленческого учета, освещены в научных трудах [20] и могут им активно использоваться в поддержку учета затрат, можно отнести следующие: Первый группа - общеметодологическим методы исследования затрат (наблюдение, сравнение, анализ, синтез, систематизация, история развития, выявление закономерностей, прогнозирования и др.);
Вторая группа - общенаучные методы (счета учета затрат и двойная запись при их отражении в информационной системе предприятия, документация возникновения затрат, их распределения, оценка (признание при осуществлении расходов), калькуляция себестоимости, инвентаризация расходов, отчетность о расходах);
Третья группа - специфические методы (группировки расходов по статьям, экономическим элементам, видам деятельности, способу включения в себестоимость, периодом возникновения и т.д.).
Существующие методы управленческого учета можно также классифицировать [21]:
- По объектам учета (учет по видам затрат, учет по центрам ответственности, учет затрат по местам возникновения, учет, дифференцированный по базам распределения расходов);
- По полноте включения затрат в себестоимость (учет по полной себестоимости, учет по усеченной себестоимости (маржинальный учет, директ-костинг));
- В зависимости от интерпретации понятия расходы (учет по фактической себестоимости, учет по нормативной себестоимости, учет по плановой себестоимости (стандарт-костинг));
- По характеру данных (данные прошлого периода, данные текущего периода, прогнозные (проектные) данные, данные для контроля, для оперативного управления, для планирования).
Известны методы управленческого учета расходов также делят по необходимости калькулирования:
- Методы калькулирования с неполным распределением расходов (директ-костинг);
- Методы калькулирования с полным распределением расходов (позаказный метод, попроцессный (попередельный) метод, калькулирования комплексных производств, нормативный метод (стандарт-костинг), АВС-метод (калькулирования по видами деятельности), метод «таргет-костинг», метод калькулирования «четко в срок» (система JIT), метод «кайзен-костинг», функциональновартисний метод).
Применение методов управленческого учета расходов влияет на величину себестоимости продукции (работ, услуг, товаров и других объектов), находится в прямой зависимости от метода калькулирования и применяемой классификации расходов.
Указанные наиболее распространенные инструменты (методы) контроллинга, используемых в контроллинга затрат по направлению «Управленческий учет »можно классифицировать по признаку« Влияние на величину себестоимости объектов затрат »:
- Методы, зависящие от разделения затрат на постоянные и переменные (директ-костинг);
- Методы, зависящие от разделения затрат на прямые и косвенные (стандарт-костинг, позаказный метод, метод АВС, калькулирования комплексных производств, функционально-стоимостной метод)
- Методы, независимые от разделения затрат (абзорбшен-костинг, попроцессный (попередельный) метод, система JIT, метод «кайзен-костинг», метод «таргет-костинг»).
Аналитические действия учета затрат предусматривают с помощью совокупности инструментов осуществления всесторонней характеристики издержек производства, расходов реализации, расходов периода (деятельности), себестоимости продуктов деятельности, факторов их формирования, а также изучение их изменения и дальнейшую трансформацию данных о расходах в результативные показатели.
Среди основных инструментов (методов) анализа, что могут им активно использоваться в поддержку учета затрат:
- Метод факторного анализа;
- Метод анализа точки безубыточности (CVP-анализ, анализ «затраты - объем - прибыль»);
- Функционально-стоимостной анализ;
- АВС (XYZ) -анализ;
- SWOT-анализ;
- Нуль-базис-бюджетирования (ZBB - Zero-BaseBudgeting);
- Анализ затрат по центрам учета и отчетности;
- Анализ пяти сил конкуренции Портера;
- PEST-анализ;
- Матрица «качество / затраты»;
- Ресурсный анализ;
- Другой инструментарий.
Указанные инструменты (методы) контроллинга расходов по направлению «Анализ» можно классифицировать в соответствии с выполняемыми ими задач:
- Определение и оценка причин отклонения фактически достигнутых затрат от нормативных (плановых) - факторный анализ отклонений;
- Определение сильных и слабых сторон деятельности предприятия (сокращение расходов, изменение структуры расходов, увеличение расходов и др.) - SWOT-анализ;
- Определение резервов снижения затрат, определение путей повышения объемов реализации - функционально-стоимостной анализ, АВС (XYZ) - анализ;
- Определение оптимального уровня затрат предприятия, определение приоритетных направлений использование ограниченных ресурсов - ZBB метод;
- Определение продукции производства (реализации) и ее объемов, необходимых для получения желаемой прибыли - метод анализа точки безубыточности (CVP-анализ, анализ «затраты - объем - прибыль »);
- Анализ затрат в процессе полного операционного цикла деятельности предприятия (от отпуска продукции до ее реализации) - анализ расходов по центрах учета и отчетности;
- Разработка стратегии, которая обеспечит преимущество над конкурентами (за счет низких затрат)
- Анализ пяти сил конкуренции Портера;
- Отслеживание изменений внешней среды за наиболее значимыми факторами (политико-правовыми, экономическими, социокультурными, технологическими) с целью выявления тенденций, которые влияют на результаты стратегических решений по расходам - PEST-анализ - Установление зависимости качества продукции от расходов - матрица «качество / затраты»;
- Определение ресурсных ограничений и формирования норм расходов ресурсов - ресурсный анализ и др.
Контроль, как функциональная составляющая системы учета затрат, ориентированный на проверку расходов, признанных в учете, отражены в отчетности и тому подобное. Внимание сосредоточено на проверке структурных подразделений или предприятия в целом, на проверке других контрольных систем предприятия о целесообразности осуществления расходов, их законности, обоснованности, правильности отнесения на объекты и правильности применения способа распределения расходов, правильности определения себестоимости продукции (работ, услуг, товаров), правдивости отражения в информационной системе предприятия и т.п. То есть основной целью контроля расходов в системе контроллинга проверка достоверности фактически достигнутых расходов, а также выявление нарушений или ошибок при их возникновении и прослеживания к объектам затрат.
Конечная цель контрольных действий в системе учета затрат - предупреждение недостатков и злоупотреблений, разработка мер по обеспечению эффективности управления затратами.
Контрольные действия учета затрат могут происходить с использованием одного из методов:
- Инвентаризация фактических затрат (а именно: незаконченного капитального ремонта, затрат будущих периодов, незавершенного производства);
- Аудит фактических расходов (внутренний, зовниний);
- Другие методы контроля.
Традиционно контрольные действия происходят путем опроса, анкетирования, тестирования (опроса), с запросом, наблюдения, подсчета, взвешивания, перемеривания, перерасчета, моделирования, аналитических процедур и т.д. В общем, применение любого из методов контроля предусматривает проверку учета, хозяйственной деятельности, разработанных планов и управленческих решений о расходах. Методы (инструменты) контроля выступают инструментами достоверности данных о расходах и объекты расходов.
Несмотря на то, что состав инструментов каждой составляющей учета затрат различается, нужно, чтобы они удовлетворяли основные его требования. Поэтому, учитывая проведенное исследование, нами предлагается разделять методы, используемые в учета затрат на:
- Методы, обеспечивающие расчет себестоимости и влияют на ее величину – методы учета;
- Методы, которые определяются характером поставленных задач учета затрат - методы анализа, методы планирования;
- Методы, обеспечивающие достоверность данных о расходах и объекты расходов – методы контроля;
- Методы, которые определяются характером данных (данные планирования расходов, данные управленческого учета расходов, данные анализа затрат, данные контроля расходов).
2.2.Методология оперативного контроллинга
В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. То есть речь идет о краткосрочном периоде, в котором выходят из имеющихся ресурсов (действующая программа производства и продаж, техническое оснащение предприятия, уровень квалификации сотрудников и имеющийся капитал).
Оперативный контроллинг - это система непрерывной оценки всех сторон текущей деятельности предприятия с целью обеспечения его подоходного и ликвидного функционирования с помощью элементов планирования, анализа, регулирования, контроля и информационной поддержки.
Основная задача оперативного контроллинга - помогать менеджерам принимать обоснованные решения для достижения запланированных краткосрочных целей, выражающиеся чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли [4].
С помощью планирования определяют ключевые параметры деятельности на следующий год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение года и проводить анализ причин отклонений. Регулирование направлено на поддержку принятого курса, которое осуществляется с помощью постоянного мониторинга фактических данных и их сопоставления с планом. С целью оперативного определения отклонений плановые показатели сравниваются с нормативными величинами. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой.
Таким образом, оперативный контроллинг на предприятии помогает решить следующие задачи:
1) координация текущих планов по различным направлениям развития бизнеса;
2) согласование текущих планов по стратегическим планом.
Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга существенно отличается от стратегического. С помощью оперативных инструментов возможно своевременно выявить отклонения от намеченного курса. Наиболее известны следующие инструменты: GAP-анализ; портфолио-анализ; CVP- анализ (Cost-Volume-Profit); АВС-анализ; бюджетирование; планирование потребности в материалах; финансовый анализ показателей деятельности; статические и динамические методы инвестиционных расчетов; функционально-стоимостной анализ; инструментарий логистики.
Эффективная система оперативного контроллинга уменьшает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время, которое следует использовать для стратегического анализа [5].