Разработка стратегии развития предприятия (на примере …)

Заключение


В заключение проведенного исследования можно сделать ряд выводов.
ООО «Алеконд» - организация, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Организационная структура ООО «Алеконд» - линейная.
Деятельность магазина характеризуется за 2011 - 2013 год с положительной точки зрения, поскольку розничный товарооборот магазина ежегодно увеличивается, прибыль от продаж также имеет тенденцию к увеличению, товарооборот на один метр торговой площади растет.
По результатам анализа внешней среды ООО «Алеконд» выявлены отрицательные стороны: низкая доля продаж; значительные преимущества предприятий – конкурентов в отношении товарного ассортимента, торговых площадей, программ по стимулированию продаж. По результатам проведенного анкетирован ...

Содержание


Введение 4
Содержание 6
1 Характеристика организации 7
2 Анализ внешней среды организации 9
3 Анализ внутренней среды организации 17
4 СВОТ- анализ 27
5 Разработка стратегических альтернатив 29
6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия 31
Заключение 35
Список использованных источников 36
Приложения 37

Введение


В сегодняшней системе рыночных отношений, российские компании все больше уделяют внимания вопросам стратегического управления. В стратегическом управлении возникает объективная необходимость, отвечающая требованиям времени и сложившимся рыночным условиям. Большинство предприятий современной России имеет частных собственников, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.
Стратегический менеджмент является средством, а не данью моде или ф ункцией, без которой можно обойтись. Средствами менеджмента можно сделать свою компанию еще более успешной, заработать на этом прибыль и увеличивать стоимость компании.
Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды. Умение ориентироваться в огромном потоке информации и своевременно выявлять проблемы и находить решения, требует от руководителя немалого управленческого мастерства.
Эффективное стратегическое управление – это очень трудоемкая задача. Необходимо четко понимать основные законы управления и уметь использовать управленческие технологии. На первый план выходит не только управление качеством продукции, без которого невозможно обеспечить достаточно высокий уровень ее реализуемости, но и качество стратегического управления, без которого обеспечить эффективное управление современным предприятием просто невозможно.
Объект курсовой работы - предприятие розничной торговли ООО «Алеконд».
Предмет исследования – стратегическое развитие предприятия.
Цель исследования в курсовой работе – разработать стратегию развития для ООО «Алеконд».
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:
- представить характеристику организации;
- провести анализ внешней среды организации;
- провести анализ внутренней среды организации;
- провести СВОТ - анализ деятельности организации;
- разработать и оценить альтернативы стратегии развития предприятия;
- выбрать стратегию развития и представить сценарий ее реализации.
Методологической, теоретической и информационной основой исследования являются базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных данной тематике.

34
4
35
1
Зерномучные товары
Мука, крупа, макаронные изделия, хлеб и хлебобулочные изделия.
5
270
5
282
12
Вкусовые товары
Чай, кофе, пряности, приправы
4
167
4
192
25
Яйца и яи-чные товары
Яйца
1
5
1
6
1
Непродовольственные товары
Батарейки, бритвы, шампуни, мыло, гель, стиральный порошок, зубная паста, зубные щетки, крем для обуви, пенка для бритья, щетки для обуви.
11
105
11
117
12
Всего
86
1667
86
1792
125
За весь анализируемый период широта товарного ассортимента не менялась и составляла 86 товарных подгрупп.
В 2011 году весь товарный ассортимент магазина состоял из 1610 наименований, в 2012 году из 1667 наименований (параметр глубины).
Глубина ассортимента – количество видов и разновидностей внутри групп товаров, имеющихся в магазине.За 2012 год произошло обновление ассортимента по всем ассортиментным группам, общий коэффициент обновления составил 1,04. Изменение общего количества номенклатур составило 57 наименований. Наибольшее обновление ассортимента среди продовольственных товаров произошло по группе «Алкогольная продукция», было введено в продажу новых наименований товара в количестве 15 номенклатур, коэффициент обновления составил 1,06. За 2013 год коэффициент обновления ассортимента составил 1,07, в частности было введено в продажу 125 новых товарных номенклатур.
В 2012 году по всему товарному ассортименту наблюдается увеличение розничного товарооборота, по причине роста цен, также по причине увеличения покупательского спроса.
Таблица 10 – Анализ динамики ассортимента и структуры розничного товарооборота магазина ООО «Алеконд» за 2012 – 2013 гг., тыс. руб.
Товарная группа и товар
2011 г.
2012 г.
Отклонение (+;-)
Темп роста, %
сумма, тыс. руб.
уд. вес.,
%
сумма, тыс.
руб.
уд.
вес, %
по
сумме
по доле
1
2
3
4
5
6=4-2
7=5-3
8=4/2*100
Кондитерские товары
4236
8,1
5100
8,1
864
0,0
120,4
Рыба и рыбные товары
5287
10,1
6954
11,0
1667
0,9
131,5
Алкогольная продукция
8120
15,6
9823
15,5
1703
-0,1
121,0
Сахар, мед
2752
5,3
3105
4,9
353
-0,4
112,8
Мясо и мясные товары
8520
16,3
10954
17,3
2434
1,0
128,6
Молоко и молочные товары
6123
11,7
7125
11,3
1002
-0,4
116,4
Плодово-овощные товары
5850
11,2
6740
10,7
890
-0,5
115,2
Пищевые жиры
4200
8,0
4754
7,5
554
-0,5
113,2
Зерномучные товары
4750
9,1
5741
9,1
991
0,0
120,9
Чай, кофе
1521
2,9
1823
2,9
302
0,0
119,9
Яйца, яичные товары
321
0,6
425
0,7
104
0,1
132,4
Непродовольственные тов.
520
1,0
708
1,1
188
0,1
136,2
Всего
52200
100,0
63252
100,0
11052
0,0
121,2
Исходя из матрицы Genaral Electric, ООО «Алеконд» соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых товаров. В данном случае место, занимаемое ООО «Алеконд» будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.
Рисунок 3- Матрица БКГ применительно к ООО «Алеконд»
ООО «Алеконд» находится на стадии «Звезд». Конкурентным преимуществом являются сильные бизнес единицы. ООО «Алеконд» необходимо укреплять и оберегать позиции на рынке».
В 2013г. среднесписочная численность персонала составляла 20 чел., увеличившись по сравнению с 2012 годом на 4 чел. Подобное изменение было обусловлено прежде всего полным укомплектованием штата.
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы.
Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет.
Таблица 11 - Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Алеконд», 2011-2013гг.
 
Показатель
 
Численность работников
2011
Численность работников
2012
Численность работников
2013
Уд вес 2011, %
Уд вес 2012, %
Уд вес 2013, %
По возрасту (лет)
20-30
5
4
5
33,33
25
25
30-40
6
7
9
40
43,75
45
40-50
3
4
5
20
25
25
50-60
1
1
1
6,67
6,25
5
Итого
15
16
20
100
100
100
По образованию
среднее
специальное
1
2
2
6,67
12,50
10
Незаконченное
высшее
3
2
6
20
12,50
30
высшее
11
12
12
73,33
75,00
60
Итого
15
16
20
100
100
100
По трудовому стажу (лет)
до 1
-
-
3
-
-
15
от 1 до 5
6
7
8
40
43,75
40
от 5 до 10
7
7
7
46,67
43,75
35
свыше 10
2
2
2
13,33
12,50
10
Итого
15
16
20
100
100
100
В 2011 году удельный вес составил 40%, в 2012 году – 43,75%, а в 2013 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 30 лет приходится в 2011 году 33,33%, в 2012 году – 25%, а в 2013 году 25%. На категорию работников от 40 до 50 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 50 до 60 лет самая малочисленная, на их долю в 2011 году приходится 6,67%, в 2012 году – 6,25%, а в 2013 году 5%.
4 СВОТ- анализ
Для наилучшего понимания ситуации необходимо провести SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)
SWOT-анализ организации ООО «Алеконд» представлен в виде матрицы (таблица 12).
Таблица 12 - SWOT-анализ организации ООО «Алеконд»
Сильные стороны
Возможности
- хорошая репутация компании;
- устойчивые связи с поставщиками продукции и партнерами;
- рынок розничных торговых сетей в Санкт- Петербурге и Ленинградской области находится на стадии роста;
- отсутствие единого лидера на
- наличие всех необходимых финансовых ресурсов;
- большое количество постоянных посетителей магазина;
- достаточно гибкая ценовая политика;
- достаточно низкая цена по сравнению с конкурентами;
рынке;
- расширение ассортимента продукции с целью удовлетворения большего числа потребностей потребителей;
-улучшение качества обслуживания покупателей;
-повышение товарооборота за счет повышения уровня профессионализма персонала;
Слабые стороны
Угрозы
довольно высокая текучесть кадров низшего звена;
не очень высокое расширение ассортимента продукции;
недостаток внимания к
стратегическому маркетинговому планированию;
не высокий уровень исследования рынка реализации продукции;
недостаточно развитая корпоративная культура организации.
замедление темпов роста посещения магазина, которое вызвано инфляцией;
снижение платежеспособности населения;
появление на рынке ресторанов и кофеен новых мощных конкурентов;
потеря постоянных клиентов из-за некачественного обслуживания.
Для улучшения финансовой ситуации компании необходима постоянная работа над каждой из четырех сторон.
Из сильных сторон под угрозой находятся такие пункты как: хорошая репутация компании и большое количество постоянных покупателей. Хорошую репутацию легко испортить из-за плохого обслуживания покупателей, по которому в настоящее время приходит большое количество жалоб, основные западающие моменты это: долгое ожидание и безразличие сотрудников.
Из слабых сторон наиболее высокой проблемой является текучесть линейных сотрудников, она прямым образом влияет на уровень сервиса. Только обученный и имеющий опыт сотрудник, уже адаптировавшийся и имеющий большой багаж знаний может качественно и достойно обслужить.
Так же сложно определить является ли корпоративная культура развитой и эффективной при наличии одних только корпоративных мероприятий.
Основной угрозой является появление конкурентов, этот пункт является для компании так же огромным стимулом для улучшения ассортимента и качества обслуживания покупателей.
5 Разработка стратегических альтернатив
Основные проблемы, с которыми сталкивается ООО «Алеконд»:
1. Высокая конкуренция среди магазинов (Кировский», Монетка» «Магнит», «Пятерочка»)
2. Не достаточно широкий ассортимент товаров (клиент может уйти в другую торговую точку за необходимым ему товаром).
Для более частного анализа возможных стратегий действий ООО «Алеконд» в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования можно использовать матрицу М. Портера.
Таблица 13 - Матрица Портера
Неценовая конкуренция (своеобразие продукта с точки зрения потребителя)
Ценовая конкуренция (низкие издержки по сравнению с конкурентами)
Осваивается сектор
Стратегия дифференциации
Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются отдельные сегменты рынка
Концентрация на основных моментах (стратегия ниши)
Для освоения целого сектора рынка ООО «Алеконд» целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) — ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к ООО «Алеконд»».
В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это ООО «Алеконд» работает на существующим и сформировавшимся рынке а услуги в отрасли могут быть как существующие так и новые, то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых услуг.
Первая стратегия рекомендуется для стратегических зон хозяйствования занимающихся продажей продукции. Для реализации этой стратегии необходимо расширить ассортимент продукции ООО «Алеконд» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий.
Стратегия разработки сбыта новой продукции рекомендуется для ООО «Алеконд» занимающихся непосредственно реализацией продукции.
Таблица 14 - Характеристика доли рынка предприятия ООО «Алеконд»
Стратегическая бизнес-единица
Объем продаж, в тыс. руб.
Доля рынка
Темпы роста рынка
Продажи бакалейных изделий
40000
2
20%
Продажи плодо-овощной продукции
10000
0,3
5%
Продажи мясной продукции
5000
1
-5%
Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: продажи бакалейных изделий. В тоже время ООО «Алеконд» должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: продажи плодоовощной продукции и мясной продукции.
6 Выбор и реализация стратегии развития предприятия
Основной стратегией развития организации на данный момент времени должно быть расширение ассортимента магазина в целях повышения конкуренции.
В целях увеличения ассортимента реализуемых товаров в магазине ООО «Алеконд» предлагается приобрести хлебопекарное оборудование «Dosiplus» ротационного типа. Хлебопечи марки «Dosiplus» используются для выпечки самого различного хлеба и хлебобулочных изделий, подольского хлеба, батонов, булочек, печенья, пряников. Хлебопекарные печи ротационного типа марки «Dosiplus» отличаются компактной конструкцией и высокой производительностью, такое оборудование широко используется в магазинах торговых сетей для выпечки хлеба, батонов, кексов, коржей, бисквитов, печенья и других хлебобулочных и кондитерских изделий.
Продукция помещается на лотки, которые закрепляются на тележке, после чего тележка закатывается внутрь ротационной хлебопекарной печи. Такая конструкция печи крайне удобна простой загрузкой и выгрузкой продукции, одни и те же тележки могут использоваться как в печи, так в расстойных шкафах или для транспортировки хлеба внутри магазина. В зависимости от производственных потребностей загрузка хлебопекарной печи может варьироваться от 12 до 64 лотков.
Достоинство предлагаемого оборудования состоит в следующем:
система циркуляции горячих потоков воздуха обеспечивает равномерную температуру внутри ротационной хлебопекарной печи, что обеспечивает равномерность выпечки продукции;
простая система управления, производственный процесс выпечки хлеба может контролировать один оператор. Подсветка камеры и прозрачное стекло в двери позволяет вести визуальный контроль над работой хлебопекарной ротационной печи;
данная ротационная печь работает на электричестве;
корпус хлебопекарной печи изготовлен из нержавеющей стали, оборудование не подвержено коррозии, имеет большие эксплуатационные сроки, легко моется и полностью соответствует санитарным требованиям пищевых производств.
Технические характеристики оборудования представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Технические характеристики оборудования NFX-16 «Dosiplus»
Характеристика
NFX-16
Количество тележек, шт.
1
Количество лотков, шт.
16
Размер лотка, мм.
460 х 720
Электропитание, в ГЦ
380
Потребляемая мощность
Электричество
Габаритные размеры, мм
2180 х 1550 х 2100
Масса, кг
1550
С помощью данного оборудования планируется выпускать продукцию следующего ассортимента: багеты с кунжутом, багеты «Французские», слойки «Воздушные», круассаны «Эврика», маффины «Шоколадные», мафины «Апельсиновые». Объем выпуска с помощью нового оборудования представлен в таблице 16.
Таблица 16 - Объем годового выпуска хлебобулочных изделий с помощью нового оборудования «Dosiplus»
Наименование товарной номенклатуры
Кол-во, кг.
Цена, руб.
Товарооборот, тыс.руб.
1
2
3
4=2*3/1000
Багеты с кунжутом
2000
60
120
Багеты «Французские»
3000
70
210
Слойки «Воздушные»
2500
65
163
Круассаны «Эврика»
1800
77
139
Маффины «Шоколадные»
1700
90
153
Мафины «Апельсиновые»
1500
85
128
Всего
12500
912
Планируется за год выпустить 12500 кг. хлебобулочных изделий, данный расчет сделан на основе паспортных данных оборудования. Объем товарооборота по дополнительному выпуску хлебобулочных изделий составит 912 тыс.руб. В частности планируется выпускать багеты с кунжутом в объеме 2000 кг. и продавать их по цене 60 руб. за один килограмм, тогда объем товарооборота составит 120 тыс.руб. (2000 * 60 / 1000). Также планируется выпускать багеты «Французские» в объеме 3000 кг. и продавать их по цене 70 руб. за один килограмм, тогда объем товарооборота составит 210 тыс.руб. (3000 * 70 / 1000). В таблице 11 представлен объем продаж хлебобулочной продукции до и после внедрения мероприятия.
Таблица 17 - Объем продаж хлебобулочной продукции до и после внедрения мероприятия, тыс.руб.
Наименование показателей
Без использования хлебопекарного оборудования «Dosiplus»
С использованием хлебопекарного оборудования «Dosiplus»
Откл.
(+,-)
Темп роста, %
Хлеб, хлебобулочные изделия
3262
4174
912
127,9
в том числе:
Багеты с кунжутом
120
120
Багеты «Французские»
210
210
Слойки «Воздушные»
163
163
Круассаны «Эврика»
139
39
Маффины «Шоколадные»
153
153
Мафины «Апельсиновые»
128
128
Сумма затрат на приобретение и установку хлебопекарного оборудования «Dosiplus» представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Сумма затрат на приобретение и установку хлебопекарного оборудования «Dosiplus»
Наименование
Сумма, тыс.руб.
Удельный вес, %
Затраты на приобретение оборудования
190
85,6
Затраты на строительно - монтажные работы
15
6,8
Затраты на пуско – наладочные работы
12
5,4
Затраты на транспортировку оборудования
5
2,3
Итого
222
100,0
Сумма затрат на приобретение и установку хлебопекарного оборудования по проекту составляет 222 тыс.р., в том числе затраты на приобретение оборудования 190 тыс.р., затраты на строительно – монтажные работы 15 тыс.р., затраты на пуско – наладочные работы 12 тыс.р.
Реализацию мероприятия планируется осуществить за счет собственных средств магазина. Расчет дополнительной прибыли после реализации мероприятия представлен в таблице 19.
Таблица 19 - Расчет прирост прибыли от реализации предлагаемого мероприятия
Наименование товарной номенклатуры
Товарооборот, тыс.руб.
Рентабельность продаж, %
Прибыль от продаж, тыс.руб.
1
2
3
4=3/100*2
Багеты с кунжутом
120
16
19
Багеты «Французские»
210
16
34
Слойки «Воздушные»
163
18
29
Круассаны «Эврика»
139
18
25
Маффины «Шоколадные»
153
18
28
Мафины «Апельсиновые»
128
18
23
Всего
912
157

После реализации предлагаемого мероприятия объем дополнительной прибыли составит 157 тыс. руб. В частности по багетам с кунжутом при рентабельности 16% объем прибыли составит 19 тыс.руб. (120 * 16/100), по багетам «Французские» при рентабельности 16% объем прибыли составит 34 тыс.руб. (210 * 16/100). За два года объем дополнительной прибыли составит 314 тыс. руб. (157 * 2) Окупаемость капиталовложений составит 2 года. (314 / 222).
Заключение
В заключение проведенного исследования можно сделать ряд выводов.
ООО «Алеконд» - организация, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Организационная структура ООО «Алеконд» - линейная.
Деятельность магазина характеризуется за 2011 - 2013 год с положительной точки зрения, поскольку розничный товарооборот магазина ежегодно увеличивается, прибыль от продаж также имеет тенденцию к увеличению, товарооборот на один метр торговой площади растет.
По результатам анализа внешней среды ООО «Алеконд» выявлены отрицательные стороны: низкая доля продаж; значительные преимущества предприятий – конкурентов в отношении товарного ассортимента, торговых площадей, программ по стимулированию продаж. По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что большинство покупателей не довольны существующим товарным ассортиментом ООО «Алеконд».
Стратегией развития предприятия выбрано увеличение ассортимента реализуемых товаров в магазине, с этой целью было предложено приобрести хлебопекарное оборудование «Dosiplus» ротационного типа.
Хлебопечи марки «Dosiplus» используются для выпечки самого различного хлеба и хлебобулочных изделий, подольского хлеба, батонов, булочек, печенья, пряников.
С помощью данного оборудования рекомендуется выпускать хлебобулочные изделия следующих товарных номенклатур: багеты с кунжутом, багеты «Французские», слойки «Воздушные», круассаны «Эврика», маффины «Шоколадные», мафины «Апельсиновые». От реализации предложенного мероприятия экономический эффект составит 157 тыс. руб.
Список использованных источников
1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. -СПб.: Питер, 2011 – 192 с.
2. Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В.А. Приписнова. – М.: Экономика, 2012 – 239 с.
3. Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. - М. : Дело, 2008. - 568 с.
4. Кочергов Д. Стратегический маркетинг //Экономика и жизнь. - 2012. - № 1. - С. 31.
5. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по спец. "Менеджмент организации" / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2011. - 496 с.
6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность, -М.: ИКЦ. «Маркетинг», 2012.- 258с.
7. Секуерин. В.Д. Основы маркетинга. – М.:Кнорус, 2012 . – 232 с.
8. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления : учебное пособие для вузов по направлению "Менеджмент" / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д : Феникс, 2009. - 507 с.
9. Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – С/пб.: Питре, 2012. – 560 с.
10. Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб. пособие, 2007. – 340 с.
11. Чернышев М. А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. – М.: Феникс, 2009. – 255 с.
12. Шинкаренко П.В. Стратегическое планирование и развитие предприятий // Экон. наука соврем. России. - 2012. - № 2. - с.138-146.
Приложение А
Добрый день! Мы проводим опрос покупателей, чтобы улучшить работу нашего магазина. Это займет совсем немного времени. Пожалуйста, ответьте на несколько вопросов.
С какой целью Вы посещаете продовольственный магазин?
купить конкретный товар;
выбрать нужный товар из имеющегося ассортимента;
сравнить ассортимент и цены;
развеять скуку.
Купили ли Вы что-либо в данном магазине?
Купил тот товар, за которым заходил;
Помимо того, что планировал, купил еще что-то;
Купил не то, что планировал;
Ничего не купил.
Как часто Вы совершаете покупки в данном магазине?
постоянно (по мере необходимости в данном товаре);
от случая к случаю;
впервые.
Почему Вы выбрали данный магазин?
удобное месторасположение;
широкий ассортимент товаров;
высокое качество обслуживания;
низкие цены;
рекомендовали знакомые;
наличие скидок (дисконтные карты, распродажи).
Как Вы узнали о данном магазине?
От друзей и знакомых.
Реклама по радио.
Реклама по телевидению.
Газетные объявления.
Наружная реклама.
Зашел из любопытства.
Специализированные рекламные акции магазина.
Дайте оценку ценам на товары в данном магазине?
Низкие цены.
Как везде.
Завышенные цены.
Как Вы оцениваете уровень обслуживания в магазине «Алеконд»?
Высокий уровень сервиса.
Средний уровень сервиса.
Низкий уровень сервиса.
Дайте комплексную оценку дизайну торгового зала, доступности товаров для покупателя, удобству размещения товаров на торговых площадях в магазине?
Высокий уровень.
Средний уровень.
Низкий уровень.