Тема будет утверждена и выслана позже.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель проведенного исследования состояла в разработке мотивационного механизма.
Для достижения поставленной цели в ходе проведения исследования были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования в организации.
2. Проведен анализ системы мотивации трудовой деятельности сотрудников как фактора, влияющего на реализацию новых условий и методов хозяйствования.
3. Разработан мотивационный механизм.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
1. Большинство современных ученых рассматривают менеджмент с позиции того, что это все-таки, в первую очередь, наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирающаяся на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержащая концепции, тео ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ» 8
1.1 Общая характеристика ООО «СтройМеханизация» 8
1.2 Стратегический анализ ООО «СтройМеханизация» 24
1.2.1 Анализ внешней среды 24
1.2.2 Анализ мезо среды организации 26
1.2.3 Анализ внутренней среды организации 34
1.2.4 SWOT-анализ 36
2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 38
2.1. Исследование подходов к построению системы мотивации в организации 38
2.2. Современные технологии мотивации в управлении персоналом 41
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 47
3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Строймеханизация» 47
3.2. Оценка экономической эффективности проектных мероприятий 55
3.3. Оценка экономической безопасности и рисков 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность вопроса, обусловлена тем, что проблема совершенствования методов мотивации всегда была одной из самых основных в вопросах управления.
Большинству организаций в процессе их деятельности приходится сталкиваться с необходимостью пересмотра или разработки действующей системы стимулирования и мотивации персонала. Это можно объяснить тем, что подобная система ранее либо вообще отсутствовала, либо ее присутствие было номинальным.
Практический опыт подтверждает, что подобное положение, как правило, возникает по ряду причин:
- критерии оценки персонала и служебные функции не имеют четкой формулировки либо не доведены до сотрудников, которые не представляют и не понимают сути требований, предъявляемых руководством компании к ним;
- у персонала организации отсутствуют необхо димые умения и навыки для выполнения стандартов деятельности и требований руководителей. В данном случае требуется обучение работников;
- существующие стимулы не удовлетворяют внутренним мотивам сотрудников, т.е. программой стимулирования не учитывается общая структура трудовой мотивации персонала. В некоторых случаях, это может находить свое выражение в ошибочном использовании финансовых (денежных) стимулов, а также в отказе от неденежных способов стимулирования (натуральные, моральные, организационные и др.), которые оказывают влияние на лояльность и мотивацию работников;
- система стимулирования персонала характеризуется наличием негативных стимулов, оказывающих воздействие демотивации на сотрудников и вызывающих сопротивление с их стороны;
- в организации отсутствует гибкая, оперативная, отлаженная система оценки персонала. В таких случаях качество труда работников снижается, а руководители не могут получить адекватную информацию относительно результатов деятельности своих подчиненных;
- действующая программа стимулирования входит в противоречие со сложившейся организационной культурой организации, т.е. этой программой не учитываются сложившиеся нормы поведения, правила, традиции и ценности сотрудников организации;
- существующие стимулы большого значения для сотрудников не имеют. Например, на сегодняшний день доказано, что денежные стимулы (штрафы и премии) оказывают влияние на мотивацию лишь тогда, когда их величина составляет не менее, чем 20 процентов от размера постоянной зарплаты.
Степень изученности проблемы. На сегодняшний день можно выделить ряд исследований, относящихся к изучению мотивационного механизма предприятий. В частности, А.А. Томсоном и А. Дж. Стриклендом, рассмотрены стратегия и конкурентные преимущества разработки и внедрения системы мотивационного стимулирования персонала компаний. В.Г. Горшковой, В.Д. Марковой, Л.И. Калташовой исследовались вопросы формирования трудового потенциала промышленных предприятий. Г. Азоев рассматривал эффективный мотивационный механизм в составе конкуренции. А.В.
Филипповым усовершенствование системы мотивации было рассмотрено в качестве способа повышения адаптивных качеств предприятия. Скворцов И.Б. подошел к преобразованию мотивационно-стимулирующей системы как к средству антикризисного управления. Достаточно большое внимание уделено изучению вопросов разработки эффективного мотивационного механизма предприятий и отечественными, и зарубежными исследователями, а именно А. Паламарчуком, Г. Паламарчуком, И. Булеевым, С. Богачевым, М. Мельниковой, Л.И. Федуловой, М. Данько, И. Алексеевым.
В середине 60-х годов ХХ в. Отдельные прикладные разработки, отражающие формирование и преобразованиесистем управления мотивационными механизмами (то есть структуры, методы и технологии управления мотивационной и стимулирующей деятельностью) стали выделяться в особый комплекс. Различные аспекты проблем мотивационного проектирования находят широкое отражение в трудах таких отечественных исследователей, как Б.З. Мильнер, А.C. Пузыревский, B.C. Раппопорт, Л.И. Евенко, И.М. Ратнер, М.В. Мельник, А.С.Казарновский и др. К указанным проблемам также обращались и многие зарубежные ученые, среди которых можно выделить Т.Коно, И.Ансоффа, Р. Акоффа, П. Друкера и др.
После проведения анализа ряда научных публикаций можно прийти к выводу, что сам по себе мотивационный механизм еще не является основным фактором, которым определяется эффективность предпринимательской деятельности. И лишь правильно выбранная стратегия его формирования (преобразования) представляет собой основное условие для потенциального роста эффективности деятельности. Удачно выбранная стратегия формирования системы мотивации и стимулирования персонала предоставляет возможность для стабилизации бизнеса, делает его менее уязвимым в условиях спада в каких-либо отраслях.
Наряду с этим, как полагают многие отечественные аналитики, существующая методологическая база для решения различных задач, связанных сформированием эффективного мотивационного механизма, которая необходима организациям в современных условиях хозяйствования, требует детального и качественного переосмысления.
Это объясняется тем, что, прежде всего, методологические подходы и методы оценки трудового потенциала, которые были разработаны в период действия централизованной системы хозяйствования, в современных условиях полностью применять уже нельзя. Кроме того, механизмы и структуры, которые в зарубежных компаниях отрабатывались на протяжении многих десятков лет, сегодня механически перенести на российские организации, не учитывая конкретные внешние и внутренние условия, нельзя.
Постановка проблемы. Сегодня нуждаются в своем разрешении такие аспекты как анализ факторов, оказывающих влияние на мотивацию трудовой деятельности; оценка уровня качества действующей мотивационной системы и ее удовлетворения требованиям рыночной экономики; формирование системы показателей для осуществления оценки соответствия мотивационного механизма всем существующим требованиям; алгоритмы (пути) достижения наиболее совершенного уровня системы стимулирования и мотиваций и т.п.
К сожалению, в нашей стране понимание необходимости разработки стратегии совершенствования мотивационного механизма предприятий еще не до конца осмысленно. Стратегические решения, в том числе и о разработке системы мотиваций, принимаются спонтанно, с большим опозданием, когда уже трудно что-либо поправить, а зачастую и невозможно.
Цель исследования – разработка мотивационного механизма на примере конкретной организации.
Предмет исследования - существующие методы мотивации персонала при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.
Объект исследования – система мотивации трудовой деятельности сотрудников ООО «Строймеханизация»
Для достижения поставленной цели в ходе проведения исследования предстоит решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты системы мотивациии стимулирования в организации.
2. Провести анализ системы мотивации трудовой деятельности сотрудников как фактора, влияющего на реализацию новых условий и методов хозяйствования.
3. Разработать мотивационный механизм в ООО «Строймеханизация».
Методология исследования. Широта и сложность охвата исследуемых проблем вызвали необходимость использовать различные методологические способы и методы, представленные в этой работе системным анализом, сравнительно-аналитическими, расчетно-экономическими, логическими и экспертными методами, а также методами прогнозирования и моделирования хозяйственно-экономических и управленческих процессов.
Информационная база исследования. Теоретическая и практическая основа настоящего исследования представлена работами зарубежных и отечественных ученых в области системного изучения проблем и значения управления системой стимулирования и мотиваций и трудовым потенциалом в рамках управления организацией.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения; основной части, включающей три главы; заключения; списка использованных источников и приложений, где размещены материалы, не вошедшие в основную часть работы.

Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позицийОсновной целью компании ООО «СтройМеханизация», является увеличение объемов грузоперевозок, что влечет за собой расширение географии автомобильных перевозок собственным автотранспортом.SWOT-анализОсновной целью компании ООО «СтройМеханизация», является увеличение объемов грузоперевозок, что влечет за собой расширение географии автомобильных перевозок собственным автотранспортом.Таблица 1.18SWOT-анализ предприятия потенциальные внутренние сильные стороны:Потенциальные внешние возможности фирмы:- качественная перевозка грузов;(+++)- высокая культура обслуживания; (+++)- более низкие издержки (преимущество по издержкам);(++)- более образованное и динамичное молодое руководство;(++)- оборудование транспорта в соответствии с государственными стандартами и техническими условиями завода-изготовителя;(+++)- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;(+++)- пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;(+++)- появление более новых конкурентоспособных транспортных средств;(+++)- ослабление позиций фирм-конкурентов;(+)Потенциальные внутренние слабые стороны:Потенциальные внешние угрозы:- не сформулирована четкая структура компании ;(- - )- отсутствие четкой сформулированной стратегии компании;( - -)- недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии;(- - -)- неэффективное использование активов предприятия;(- - )- нехватка собственных финансовых ресурсов;(- - )- недостаточный уровень транспортного обеспечения новой техникой;(-- угроза возрастающей конкуренции;(- - -)- - медленный рост рынка;(- - -)- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;(--)- возможность несвоевременной уплаты заемных средств предприятиями партнерами.(- -)Источник: составлено авторомНа основе проведенного анализа деятельности ООО «Строймеханизация» можно сказать, что результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за рассматриваемый период не совсем улучшились, в следствии увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период, а также как показал проведенный анализ, некоторая часть ресурсов предприятия используется неэффективно, о чем говорит достаточно высокий уровень обнаруженных резервов. Более того, сравнивая темпы изменения прибыли и выручки от реализации, можно сделать вывод, что предприятие идет по интенсивному пути развития, т.е. при росте объема оказания услуг показатели прибыли и рентабельности растут. В целом предприятие находится в стабильном положении.Анализ макроокружения был произведен с помощью модели 5 сил М.Портера, который показал, что угроза со стороны новых конкурентов не велика, угроза со стороны товаров-заменителей существует, именно поэтому компании стоит осваивать новые виды перевозок, угроза со стороны поставщиков, в частности, зависимость от стоимости на дизельное топливо, которую устанавливают нефтяные компании, особенно велико, т.к. в странах ЕС топливо дорого стоит. Угроза со стороны действующих конкурентов велика, т.к. большое количество перевозчиков на рынке. Зависимость со стороны потребителя также существует. Таким образом, исследуемому предприятию для удержания конкурентных позиций необходимо обратить внимание на расширение сферы деятельности, что позволит извлечь дополнительные доходы.2. НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ2.1. Исследование подходов к построению системы мотивации в организацииМотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.Для эффективного использования мотивации, как ключевого звена в управлении персоналом, нужно не только знать сущность метода, но и его основную структуру, в которую входят такие элементы как: интересы, желания, возможности, потребности. Руководители отвечают за успех своей организации, своего отдела или своей команды. Их основная задача – мотивирование сотрудников посредством целей, что должно привнести к повышению продуктивности и сбыта. С каждым годом человеческие потребности возрастают, поэтому в трудовой деятельности охватываются общие элементы. Абрахам Маслоу структурировал все элементы в пирамиде. Согласно теории Маслоу, человек сначала пытается удовлетворить первичные потребности, а только потом вторичные. Первичными принято считать врожденные физиологические потребности в пище, воздухе, сне, безопасности и т.д. Вторичные же потребности существуют напсихологическом уровне и обычно появляются с опытом, например, потребность в самовыражении. У двух разный людей реакция на один и тот же стимул может существенно отличаться. Поэтому нельзя быть уверенным, что тот или иной стимул не будет проигнорирован работником. Один человек, например, сочтет для себя лучшим провести лишние часы с семьей, а другой – денежное вознаграждение. Грамотный руководитель должен, тщательно проанализировав действия персонала, выявить актуальные потребности каждого из них, для дальнейшего повышение качества работы сотрудников и организации в целом. Мотивация – одна из самых сложных задач руководителя. Стимулы трудно создать, но легко разрушить.Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение работника, опосредствованного через его мотивацию. Другими словами, стимулирование – применение стимулов для воздействия на работника. Это может быть, как поощрение – положительно влияние на мотивы, так и отрицательное – выговоры. Любой руководитель в своей деятельности сталкивается с таким понятием, как «вознаграждение». Оно подразделяется на: 1. Внутреннее вознаграждение – будь то самоуважение, или же дружеские отношения внутри коллектива, т.е. те чувства, которые человек испытывает непосредственно от своей работы. 2. Внешнее вознаграждение – этот тип поощрения не связан непосредственно с работником, а исходит от самой организации – материальное поощрение (деньги, статус, материальные блага). В данном случае в пример можно привести следующее: группа «X» справляется со своей задачей лучше, чем группа «Y». Вследствие чего руководитель решает выплатить премии за успехи первой группе. Это наглядный пример внешнего вознаграждения. Возможность карьерного роста в организации – немаловажный стимулирующий фактор в управлении персоналом. Повышение профессионального статуса работника дает ему положительный толчок, удовлетворение его потребности в самореализации. Материальное стимулирование в системе управления персоналом нельзя недооценивать, т.к. в современном мире материальные блага – движущая сила. Поэтому для руководителей материальное стимулирование – один из основных способов воздействия на подчиненных. Материальное стимулирование можно разделить на два вида: 1. Денежное стимулирование – использование денежных средств, как стимул к достижению качественного труда.2. Неденежное стимулирование – в качестве движущей силы выступают не деньги, а материальные блага. Данный вид включает в себя: моральное стимулирование (награждение различными грамотами и медалями); предоставление за успешно выполненную работу сотрудникам дополнительных выходных дней. Материальное стимулирование – денежное и неденежное – являются равноценными.Однако, насколько бы не была велика значимость материальных благ, далеко не всегда, опираясь только на них, удается воздействовать на персонал. Немало важным так же является признание работодателя и хорошая оценка результатов труда работника. Важное место в системе мотивирования работников занимают методы, использующие поощрения с одной стороны и наказания — с другой. Поощрение нацелено на развитие, стимулирование морального удовлетворения личности. А взыскание связано с морально-психологическим неудовлетворением личности, хотя при этом так же, как и поощрение, может служить побудителем к действию. Не следует забывать, что не только достойная заработная плата оказывает влияние на персонал. Нематериальное стимулирование связано непосредственно с самой деятельностью работника, это то, что побуждает действовать, вызывает интерес в рабочем процессе. Программа нематериального стимулирования достаточно обширная. Чаще всего это бесплатные талоны на питание в столовой, оказание поддержки в трудных жизненных ситуациях, должностные привилегии, оплачиваемый отпуск и больничный. Так же большинство компаний практикуют такие мероприятия, как корпоративные вечера. Понятие «мотивация» и «стимулирование» тесно связаны между собой, но с точки зрения метода управления совершенно противоположны. Мотивация направлена на изменение текущего положения вещей, стимулирование – на их закрепление. Смоделируем ситуацию и сможем на конкретном примере понять, что такое «мотивация», а что «стимулирование». Представим себе два производственных объекта, на которых идет работа с вредными веществами. На одном предприятии – химическая лаборатория – проводятся работы по усовершенствованию безопасности лаборантов, проводят регулярные медицинские осмотры. Во второй лаборатории руководство, обеспечивают бесплатным молоком, делает надбавки к заработной плате персонала, выдают путевки в санатории. Первый пример является мотивацией, а второй – стимулирование. Но для эффективной политики руководства эти два понятия должны сосуществовать. В противном случае, предприятию грозит большой процент текучести кадров. Стоит всегда помнить, что нужно постоянно поддерживать в своих сотрудниках стремление к совершенствованию. Необходимо не только создать стремление у персонала, но и найти возможность поддерживать его в дальнейшем на нужном уровне.2.2. Современные технологии мотивации в управлении персоналомВ наше время руководители постоянно сталкиваются с такой важнейшей проблемой, как мотивация персонала. Все сотрудники имеют свои должностные обязанности, в которые, входит практическая работа.Каждый сотрудник обязан заниматься научной работой (диссертационные работы, разработка научных тем) и преподавательской деятельностью (проведение лекций и практических занятий для слушателей сертификационных и курсов повышения квалификации). Стандартный социальный пакет, с графиком работы - восьмичасовая пятидневная рабочая неделя, одна рабочая суббота и два ночных дежурства «на дому» с выездом по звонку. Поскольку организация бюджетная, система оплаты - тарифная ставка + небольшие доплаты за пациентов, обслуживаемых по системе «ДМС» + такая же небольшая надбавка за преподавательскую работу и совсем незначительная за ночные вызовы. Поэтому, каждому прекрасно понятно, что работают в отделении энтузиасты своего дела, высококвалифицированные профессионалы, ориентированные не на материальные стимулы. Практически каждый сотрудник на протяжении всей своей рабочей деятельности работает по совместительству в одном, а то и в двух медицинских учреждениях, чтобы в конце месяца принести домой адекватную заработанную плату.Перед руководством поставлены важные и, кажется не выполнимые задачи:каким образом привлекать новых высококвалифицированных сотрудников для работы в отделении;чем мотивировать работающих в отделении, чтобы не допустить их уход, как стимулировать эффективную работу подразделения;как сохранить нормальную, рабочую морально - психологическую атмосферу в отделении.Точкой зрения большинства людей является то, что основным стимулирующим фактором привлечения высококвалифицированного специалиста является предложение ему большой заработной платы. Такой односторонний подход является правильным, основополагающим, но примитивным, существует множество тенденций, из которых складывается понятие мотивации, которые свойственны каждому сотруднику. Если ознакомиться с базовыми теориями мотивации (теория потребностей А. Маслоу, теория человеческих отношений Ликерта, теория ожидания В. Вруума, теория Х и У Дугласа МакГрегора, теория двух факторов Ф. Герцберга) , то будут понятны основные положения. И становится ясно, что необходима разработка своей программы мотивации персонала. Эта программа должна основываться на конкретной ситуации, конкретном сотруднике отделения, специфике работы подразделения и Центра в целом. Не большая зарплата, компенсируется: социальной защищенностью, работой в одном из лучших Научно - исследовательских медицинских Центров, оснащенным высококачественной ультразвуковой аппаратурой, в отделении царит здоровая психологическая рабочая обстановка, каждый сотрудник обеспечен интересной практической и научной работой и как следствие, продвижением по карьерной лестнице, а главное - каждый специалист помогает людям.Заведующий своей обязанностью должен считать непосредственное общение с каждым специалистом, выяснение его насущных, перспективных производственных пожеланий и стремлений. Естественно, что желания сотрудников, со временем, качественно меняются и трансформируются. Не секрет, что в молодом возрасте приоритетными являются денежное вознаграждение и карьерный рост, у сотрудников старше, на первый план выступают стабильность и социальная защищенность. Соблюдение баланса интересов считается необходимым условием эффективной работы подразделения. Путем переговоров, руководители отделений добились решения первостепенных и наболевших вопросов, облегчающих работу персонала:организация достойного питания внутри Центра;доставка сотрудников на автобусе от здания Центра до метро;медицинское обслуживание;получение дополнительного образования;оплата Центром участия сотрудников в научных конференциях, в том числе и зарубежных.И, конечно, в меньшей степени, но материальные вознаграждения никто не отменял:повышение зарплаты;премиальные и бонусы.Не смотря на все старания руководства Центра, этих мотиваций для привлечения новых высококвалифицированных сотрудников и удержания от увольнения уже работающих - не достаточно. Не хватает денежных средств, для материальных поощрений хорошо работающих сотрудников, нет возможности запретить подрабатывать сотрудникам « на стороне» в «чужих» учреждениях.На первом этапе решения этой проблемы, было принято решение - создание не больших коммерческих медицинских Центров, для обеспечения рабочими местами и достойной зарплатой сотрудников нашего Основного Центра. Это сработало, быстро возникли небольшие, уютные, «домашние» Центры, удобно территориально расположенные, с предварительной записью к специалистам, с отсутствием очередей, с приветливым персоналом, высококвалифицированным обслуживанием и высококлассным оборудованием. Многие с радостью перешли к своим докторам в новые созданные медицинские учреждения, поэтому недостатка потока - не наблюдалось. Сотрудники стали зарабатывать проценты от стоимости исследования, что существенно сказалось на их заработке, и было, несравнимо, с размером их основной зарплаты. Из основного Центра они естественно, не увольнялись, поэтому все социальные защиты были сохранены.На втором этапе, планируется уделить внимание повышению уровня «корпоративной культуры», повышение научного и делового престижа этого Центра. Это работа, функционирование с другими крупными Центрами мирового масштаба в режиме «Он лайн». Это непосредственная прямая и обратная связь в процессе обучения молодых и не молодых специалистов, проведение совместных симпозиумов и даже ежедневных утренних конференций с разбором сложных случаев. При этом на огромном экране при помощи космической связи, будут консультировать величайшие мировые специалисты своей отрасли медицины. Проведение эндоскопических операций в реальном масштабе времени на том же огромном экране с комментариями великих хирургов современности. Вывод на экран ультразвукового исследования с доскональным анализом ситуации и коллегиальной постановкой диагноза сразу несколькими ведущими мировыми специалистами в этой области медицины. Как же это должно быть здорово! И какаямотивация сотрудников любого возраста и ранга для работы в Центре, пусть даже не достаточно хорошо оплачиваемой.Третий этап станет решающим для большинства сотрудников этого Центра. Перенять опыт "Системы дистанционного обучения" и применить его в медицине, ну допустим сначала, в ультразвуковой диагностике, создать курсы повышения квалификации и сертификационные курсы используя эту систему.Причем, сделать все можно на высоком уровне. Записать лекции ведущих наших и зарубежных специалистов, только необходимо поспешить, с каждым годом их остается все меньше. Семинары проводить в реальном масштабе времени, с прямой и обратной связью. Беседа с выдающимся специалистом в данной области, разбор сложной ситуации, ответы на поставленные вопросы, анализ версий и наконец, постановка заключительного диагноза. Представить не возможно, но сделать можно!Таким образом, мотивация высококвалифицированных и талантливых сотрудников, как способ повышения эффективности работы отделения ультразвуковой диагностики Научноисследовательского медицинского Центра является первостепенной задачей.Второй и третий этапы позволят решить «Мотивационные факторы» высококвалифицированных работников, а именно:обогатить содержание их работы;обеспечить высокую степень ответственности;обеспечить возможность творческого и делового роста.Добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, невозможно. Осуществление программ мотивации сложно и хлопотно, требует материальных и эмоциональных вложений, но эффект полученный в результате затраченных усилий велик, ни один сотрудник не собирается уйти в другую компанию, даже на более высокооплачиваемую должность. А, для поступления на работу в отделение ультразвуковой диагностики, как и в другие отделения Центра, объявлен конкурс. Сотрудники являются главным ресурсом, их эффективная работа определяет результат деятельности Центра. Для достижения эффективной работы Центра необходимо выявить мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.Отсутствие желающих перейти, на другую, даже высокооплачиваемую работу, говорит о правильно выбранной, руководством Центра и руководителями отделений, политики мотивации современного высококвалифицированного работника и управлением талантами.3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ3.1 Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Строймеханизация»Ситуация которая сложилась в ООО «Строймеханизация», требует использования этой организацией качественно новых, инновационных подходов и методов управления предприятием в целом и трудовыми ресурсами, в частности, для обеспечения конкурентоспособности на рынке. В организации по нашему мнению, решающее место должно занять стратегическое управление, которое считается одним из современных подходов адаптации к среде, обеспечению конкурентоспособности и длительному успеху предприятия.В настоящее время существует много подходов к выбору стратегии управления предприятием и этот выбор чаще всего имеет субъективный характер. Выбор стратегии, как и любого другого предприятия, требует комплексного, системного подхода. И именно таким подходом, на наш взгляд, является подход, основанный на сбалансированной системы показателей. По нашему мнению в ООО «Строймеханизация», возникли все предпосылки для стратегического управления этим предприятием с помощью интегрированного метода сбалансированной системы показателей (ССП) для решения актуальных проблем системы управления трудовыми ресурсами и мотивационным механизмом управления сотрудниками.