Научно-исследовательская работа Управление процессом подбора и адаптации кадров

В комплексе всех трудностей прогрессивного реформирования образования на первый план (как в практике работы общественных и государственных структур, так и в теоретическом осмыслении) выходит проблема управления. До заключительного времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике образовательных учреждений отсутствовало. Но в настоящее время многие прогрессивные руководители сходятся во мнении, что каждая проблема компании - это проблема управления человеческими ресурсами. Составляющие системы управления персоналом в ДОУ имеют последующий вид: в первую очередь, это - субъекты - руководители разного уровня. Так же, объекты - работники (педагоги и т.п.). Тут надлежит обратить внимание на отличительные черты персонала ДОУ. По социально-демографическим показателям персонал ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА И АДАПТАЦИИ КАДРОВ В ДОУ 4
1.1. Управление кадрами в ДОУ 4
1.2. Управление процессом подбора и адаптации кадров 6
2. ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ КАДРОВ В МАДОУ «ЦРР ДС «РАДУГА» 13
2.1. Подбор сотрудника на вакантную должность 13
2.2. Отбор кандидатов на педагогическую должность 14
2.3. Адаптация сотрудника ДОУ 16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 20
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ВОПРОСЫ ДЛЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ НА ДОЛЖНОСТЬ ВОСПИТАТЕЛЯ 21

Один из главных моментов, обеспечивающих эффективную деятельность любой организации – формирование персонал — стратегии, в какой персонал считается важным ресурсом. Прогрессивные тенденции в развитии дошкольного образования вызывают потребность перевода управления ДОУ на свежую парадигму, составляющую «управленческую философию», в базе которой лежит мотивационно-системный подход и личностно-ориентированные цели его воплощения. Приоритетным в ней считаются ориентация на человека и его потребности. Таковой философией управления считается менеджмент. Становление прогрессивного российского менеджмента связано с личностно-ценностным подходом в управлении организацией. Данное отличительно и для менеджмента в дошкольном образовании, в каком все больше внимания уделяется социально-психологическим нюансам управления, взаимодействию управляющего и сотрудников – руководству коллективом ДОУ.
Впрочем, в исследованиях актуализируются вопросы по обеспечению критерий для эффективной адаптации работника к условиям организации, но имеет место неудовлетворительная теоретико-методической их разработанность. Основная масса теоретических исследований, посвященных социальной адаптации работника к условиям трудового коллектива, исходят из критерий коллективов больших фирм со штатом отделов и работников, лично курирующих работу с персоналом (маркетинговые службы, отделы кадров и др.). И нет рекомендаций для небольших коллективов, где все функции оперативного управления исполняет один руководитель, который занимается, также, и кадровыми вопросами. Практика работы дошкольных образовательных учреждений такова, что руководитель сталкивается с задачей увеличения качества образования при высокой текучести кадров.
Предметом исследования являются процессы подбора и адаптации кадров в ДОУ.
Объектом исследования выступает МАДОУ «ЦРР ДС «РАДУГА»
Целью данной работы является изучение управлением процессом подбора и адаптации кадров.
В рамках данной цели были поставлены следующие задачи:
• рассмотреть процесс управления кадрами в ДОУ;
• изучить теоретические аспекты управления процессом подбора и адаптации кадров;
• охарактеризовать процесс подбора и адаптации кадров в МАДОУ «ЦРР ДС «РАДУГА».
 

Содержание программы:1 этап — до начала непосредственной работы с кандидатом на должность руководителю необходимо провести оценку работы по вакантной должности, то есть иметь необходимую информацию о работе, которую предстоит исполнять работнику, квалифицировать круг его должностных обязанностей и итоги, которых он обязан достичь. Данный шаг начинается с момента появления вакансии в организации. Продолжительность определяется временем, достаточным руководителю на исследование документации (тарифно-квалификационные данные, должностные обязанности).2 шаг — анализ биографических данных, изучение документации кандидата. Первый шаг в отборе новых сотрудников – заполнение листков учета кадров. При приеме на работу кандидат обязан представить документы, предусмотренные трудовым законодательством, и прочие, по его желанию, которые предоставляют определенную информацию о нем. Кроме того руководитель в праве применять и рекомендательные письма, телефонные запросы сведений о соискателе, которые дают информацию о нем от предшествующих нанимателей. Рекомендации могут быть применены в подтверждение информации, сообщенной в листке учета кадров, для получения дополнительной информации. Данный шаг может продолжаться от 1-го до 3-х дней, исходя из того была ли запланирована (назначена) встреча, или человек пришел без предупреждения (по объявлению, направлению).3 шаг — собеседование, тестирование. Данный шаг по срокам возможно объединить с предшествующим, а возможно назначить встречу с новым работником на другой день по усмотрению руководителя. В ходе собеседования нужно донести до соискателя информацию об организации, дать ответ на все интересующие его вопросы. Руководителю нужно в более полном объеме информировать адаптанта о грядущей работе. Информация обязана касаться всех аспектов работы (должностной оклад, соц пакет, система административных взысканий и поощрений, регламент труда и отдыха и т.п.). Собеседование продолжается до сорока минут. Потом руководитель проводит тестирование. Вся процедура занимает менее 1-го часа.Адаптанту дают заполнить анкеты, которые определяют последующие аспекты: мотивы профессиональной работы, профессиональные качества, целевые и ценностные установки. Существенно, чтобы работник заполнял анкеты в организации, тогда у него будет возможность, при возникновении вопроса, задать его, и точность исполнения задания возрастет.Пример процедуры тестирования представлен в табл.1.Таблица 1 – Тестирование сотрудника ДОУАнкетаПрофессионально важные качества личности Время заполнения 15 минАнкетаМои цели и ценности Время заполнения 30 минАнкетаЛичностные ориентиры Время заполнения 10 минАнализ полученных итогов разрешает работодателю обнаружить индивидуальные отличительные черты, которые должны быть предусмотрены для более гармоничного вхождения человека в коллектив, и максимально применять его ресурсы и возможности. В подборе и оценке персонала ДОУ руководитель опирается на 5 профессионально важных качеств личности (профессионально важные качества ориентируются коллективом работников и индивидуальны для любой организации).К примеру, можно выделить последующие качества:• адаптивность;• доброжелательность.• образованность;• творчество;• целеустремленность;Выбирая работника на должность, руководитель опирается непосредственно на данные качества. Обнаружить важные качества личности адаптанта может помочь анализ анкеты «Профессионально важные качества личности», заполненной работником на данном шаге адаптации. Сопоставив потенциал сотрудника и потребности организации, руководитель в состоянии сделать вывод о соответствии сотрудника вакантной должности.Обнаружить мотивы профессиональной работы работника руководителю может помочь анализ анкеты «Личностные ориентиры», заполненной адаптантом на данном шаге, который даст руководителю сделать выводы о мотивах трудовой работы новичка, и квалифицировать меры по удовлетворению обнаруженных важных потребностей. Так, определив тип сотрудника, может идти речь о создании оптимальных критерий, при которых будет осуществлена наибольшая эффективность. Выделяют 2 типа:1. люди, в большей степени мотивируемые задачей, менее внимания обращают на удобство. Мотивируются достижением как личностных, так и целей организации;2. люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут игнорировать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Нацелены более на процесс, нежели на задачу. Помимо мотивирующих факторов (признание, рост, заслуги, ответственность) на удовлетворенность работой, а как следствие большей отдачей, оказывают большое влияние и поддерживающие факторы (деньги, условия, оборудование, безопасность, комфортность). В случае если обе категории факторов отсутствуют – работа становится нестерпимой; в случае если наличествуют исключительно поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы мала; в случае если наличествуют лишь мотивирующие факторы – работник любит работу, но не имеет возможности себе ее позволить; в случае если обе категории факторов наличествуют – работа приносит предельную удовлетворенность. Анкета «Мои цели и ценности»- может помочь выявить ключевые ценности сотрудника. Сопоставив потенциал сотрудника и потребности организации, глава в состоянии сделать вывод о соответствии сотрудника вакантной должности.4 шаг — оформление работника. Данный шаг включает написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, должностной инструкции, прохождение инструктажа по технике безопасности и охране труда, оформление трудовой книжки, медицинской страховки. Результатом этапа считается официальное оформление работника с проведением его по кадровому и бухгалтерскому учету. Данный шаг требует самой большой сосредоточенности, в следствии этого рекомендуем приглашать работника для оформления документов в часы свободные от посещений руководителя персоналом и родителями воспитанников. В случае если в учреждении есть заместители руководителя и им делегированы полномочия по проведению инструктажа, оформлению медицинской страховки, то сотрудник направляется к ним. Тогда на данном шаге происходит фрагментарное первичное знакомство со службами организации.5 шаг — первичное знакомство: Руководитель знакомит нового работника с коллективом, со всеми службами ДОУ, которыми планируется его последующее взаимодействие. На данном рубеже адаптант знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой ценностями и традициями. Работник знакомится:• с главными документами, рабочим местом, его оснащением, местом хранения документов, инвентаря, методической литературы и прочих рабочих материалов;• с профессиональной стороной деятельности работника в организации, что предполагает: реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, также методы повышения квалификации, аспекты результативности оценки труда, порядок исполнения функциональных обязанностей. Работнику нужно изучить последующие профессиональные аспекты работы:• Ведение документации;• Возможности обучения, повышения квалификации;• Используемые в организации технологии и техники;• Перспективы профессионального и карьерного роста;• Стандарты работы, требования;• Характеристики оценки качества работы;• и т.п.Руководитель или отвечает на образовавшиеся у работника вопросы, или задает их имея цель удостовериться, нет ли вероятных разночтений. Этим шагом может управлять делегированный работник организации, традиционно это заместитель руководителя по административно-хозяйственной (для тех. персонала) или же методической работе (для педагогических кадров). Данный этап заканчивает подготовительную часть к непосредственному началу работы адаптанта, продлившуюся от 2-ух до 5 дней.6 шаг — чрезвычайно актуальным моментом для работника любого уровня считается своевременная обратная связь от руководителя. Помимо всего этого, естественным окончанием периода адаптации обязана быть оценка результативности работы работника. На протяжении первого месяца адаптации руководитель проводит несколько (2 ли более по потребности) встреч с новым работником имея цель получения обратной связи:• вспомогательного информирования;• для коррекции поведения работника;• оптимизации процедуры адаптации (нового работника просят выразить свое мнение о процедуре адаптации).Эти встречи руководителя с адаптантом нужно провести по завершении первой недели работы, и, в случае если нет потребности, то в конце первого месяца работы работника. Задача ее — создание наиболее удобных критерий для работы сотрудника. 2. Подбор и адаптация кадров в МАДОУ «ЦРР ДС «РАДУГА»2.1. Подбор сотрудника на вакантную должностьДля поиска работника на вакантную должность в МАДОУ «ЦРР ДС «РАДУГА» применяются для начала внутренние источники (рассматриваются кандидатуры из кадрового резерва учреждения) и лишь позже - внешние. Этим хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам предоставляется возможность продвижения по карьерной лестнице.Администрация ДОУ исполняет поиск сотрудника из внутренних источников по последующим каналам:• создание кадрового резерва на выдвижение на должность;• сообщение о конкурсе на вакансию работникам в период педагогических совещаний;• предложение принять участие в конкурсе на вакансию выпускникам учебных заведений, проходящим стажировку в детском саду;• переводы, перемещения работников с одной должности на иную, включая совмещение должностей.Операция поиска и отбора кадров из внешних источников происходит поэтапно. На каждом шаге отсеивается часть соискателей. На изначальном шаге руководитель учреждения (ответственное лицо) составляет заявку на отбор педагогического сотрудника (таблица 2), в какой указываются требования к будущему работнику. Таблица 2 – Заявка на отбор педагогического работникаВакантная должностьПричины появления вакансииКоличество вакантных единицТребованияПол: женскийВозраст: • от ____ до ____; • не имеет значенияОбразование (специальность): • высшее педагогическое • среднее профессиональноеВладение ПК: • начальный уровень; • пользователь; • опытный пользователь; • не имеет значенияФормы оплаты: базовая единица + коэффициенты (стажа, уровня образования, квалификации, специфики работы, районный) + процентная надбавка к окладуПрописка: Номер телефона: • сотовый ____________; • домашний __________Опыт работы: • обязателен; • желателен; • не имеет значенияУровень заработной платы: • 10 000 руб. • другоеПосле заполнения заявки специалист отдела кадров ДОУ информирует органы управления образованием о появлении вакантной должности, размещает информацию о вакансии в Сети интернет либо СМИ, просматривает резюме возможных работников. Оптимальный кандидат приглашается на собеседование.2.2. Отбор кандидатов на педагогическую должность Последующий шаг отбора кандидатов - собеседование с руководителем ДОУ.Для начала руководитель изучает резюме потенциального работника, его рекомендательные письма, портфолио и документы, задает вопросы, затрагивающие педагогической работы кандидата и его личности (приложение 1). Сведения, приобретенные в процессе собеседования, позволяют руководителю получить конкретную и прогностическую информацию о кандидате (при сравнении с иными методами оценки).После собеседования с руководителем возможный работник проходит тестирование, нацеленное на раскрытие существенных для педагогического сотрудника профессиональных качеств.