Система управления персоналом в гостиничном бизнесе

Заключение

Ни одна организация не может существовать без своих сотрудников. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
На предприятия и фирмы различных форм собственности приходят часто люди, слабо подготовленные профессионально к исполн ...

Оглавление
Введение 3
1 глава. Система управления персоналом в гостиничном бизнесе 7
1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства 7
1.2 Особенности адаптации, обучения персонала в гостинице 12
1.3 Особенности мотивации сотрудников гостиницы 20
1.4 Особенности оценки и контроля персонала гостиницы 25
Выводы по 1 главе 35
2 глава. Система управления персоналом в гостинице «Аэростар» 37
2.1 Общая характеристика гостиницы «Аэростар» 37
2.2 Организационная структура гостиницы «Аэростар» 43
2.3 Система подбора персонала в гостинице «Аэростар» 44
2.4 Организация адаптации и обучения в гостинице «Аэростар» 48
2.5 Система мотивации сотрудников гостиницы «Аэростар» 56
2.6 Система оценки и развития персонала в гостинице «Аэростар» 71
Выводы по 2 главе 76
3 глава. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Аэростар» 78
3.1 Предложения по совершенствованию системы подбора персонала в гостинице «Аэростар» 78
3.2 Предложения по совершенствованию организации адаптации и обучения в гостинице «Аэростар» 80
3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников гостиницы «Аэростар» 85
3.4 Предложения по совершенствованию системы оценки и развития персонала в гостинице «Аэростар» 91
Выводы по главе 3 96
Заключение 98
Список использованной литературы/Источники 101
Приложения 108

Введение

Актуальность темы исследования. Чтобы организация существовала эффективно, сотрудниками нужно грамотно управлять, т.е. подбирать квалифицированных сотрудников, расставлять по рабочим местам, обучать и развивать работающих сотрудников, повышая их уровень квалификации. От качества подобранных сотрудников зависит работа и развитие организации в целом. Стоимость компании в значительной степени определяется стоимостью персонала, который в ней работает. Стоимость персонала определяется его качеством, лояльностью по отношению к компании, состоянием рынка рабочей силы и используемыми в компании технологиями поиска и подбора работников.
Индустрия размещения является одной из наиболее развивающихся и основных отраслей сферы туристских услуг, приобретающей все большее значение для развития туризма и всего народного хозяйства в целом. Расширение международного сотрудничества во всех сферах экономики привело к большому притоку иностранных гостей, а также жителей других регионов, путешествующих с деловыми целями. Бурный рост туризма в регионе обусловил значительное развитие гостиничной сферы, повышение требований к соответствующей инфраструктуре размещения, качеству оказываемых услуг.
Полноценное развитие предприятия сферы гостиничного сервиса обеспечивается не только его материально-технической базой, но и квалифицированным компетентным персоналом предприятия. Основой успеха гостиничного предприятия на рынке является удовлетворенность его гостей качеством услуг, одним из основных параметров которого такое качество персонала. Обширные научные исследования и опыт зарубежных и российских компаний-лидеров доказывают, что ключевым фактором успеха современной организации, в том числе предприятия гостиничного сервиса, является кадровая политика, ориентированная на максимальное сближение интересов предприятия и его работников. В таких организациях работники действуют в соответствии с декларируемыми ценностями, принципами, нормами и правилами, принимают и поддерживают политику компании, надежны, ответственны и эффективны в повседневной работе, готовы и способны развиваться вместе со своей организацией.
Чтобы при современных темпах жизни успешно управлять предприятием, руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимость многочисленных вариаций, благодаря которым организация может успешно развиваться или обанкротиться. Одним из важнейших факторов, влияющих на успех организации, является работа персонала, эффективное управление которым не возможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами). В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа, кадровый менеджмент и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы управления персоналом на предприятиях в современных условиях изучены в трудах таких отечественных авторов как Аверченко Л.К., Аширов Д.А., Бландел Р., Блинов А.О., Василевская О.В., Ветлужских Е., Никифоров Г.С., Митрофанова Е.А., Карнаух И.И., Танаев В.М., Ефремова С.В. Пономарева И., Левина С., Лобанова Т.Н., Борисова Н. , Нехайчук Ю.М., Жуков А.Л. и др. Зарубежные исследования различных аспектов процесса управления и мотивации персонала представлены, в первую очередь, в трудах Т. Адорно, Б. Берельсона, Б. Бермана, А. Дайна, Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, Ю. Хабермаса, У. Шрама, М.Дж. Эванса. В работе также использовалась учебная и научная литература по проблемам управления и мотивации персонала таких ученых как А.Я. Кибанов, С. А. Шапиро, Г.М. Зущина, П.Л. Костин, Е.И. Комаров, Г. Десслер и др. Основной для определения особенностей диагностики системы управления персоналом гостиничных предприятий стали труды Л.Ф. Беликовой, А.С Захарова, Т.В. Бедяевой, Н.А. Зайцевой, Е.И. Макриновой, А.Г. Васильева, А.С. Васильевой, Х.Й. Роглева.
Объектом исследования дипломной работы является гостиница «Аэростар», г. москва.
Предметом исследования дипломной работы является система управления персоналом гостиницы «Аэростар», г. Москва.
Цель дипломной работы – диагностика системы управления персоналом гостиницы «Аэростар», г. Москва.
Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:
- выявить особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства
- изучить особенности адаптации и обучения персонала в гостинице
-рассмотреть особенности мотивации сотрудников гостиницы
- уточнить особенности оценки и контроля персонала гостиницы
- проанализировать систему подбора персонала в гостинице «Аэростар»
- оценитьорганизацию адаптации и обучения в гостинице «Аэростар»
- провести анализ системы мотивации сотрудников гостиницы «Аэростар»
-провести анализ системы оценки и развития персонала в гостинице «Аэростар»
- разработать предложения по совершенствованию системы подбора персонала в гостинице «Аэростар»
-внести предложения по совершенствованию организации адаптации и обучения в гостинице «Аэростар»
-предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников гостиницы «Аэростар»
- разработатьпредложения по совершенствованию системы оценки и развития персонала в гостинице «Аэростар»
Эмпирической базой исследованияпослужили материалы интервью с директором объекта исследования, результаты «мозгового штурма» с участием экспертов-сотрудников гостиницы, а также результаты социологических исследований по близким проблемам.
Практическая значимость работы. Результаты и материалы исследования могут быть использованы в сфере управления персоналом гостиничной индустрии.
Работа состоит из ведения, трех глав, заключения и списка литературы.

При подборе персонала в гостиницу нет жестких требований по образованию, на настоящий момент соотношение персонала с профильным и непрофильным образованием составляет 50/50. Для получения возможности пройти отбор в список кандидатов на должность, каждый должен предоставить минимальный перечень необходимых документов: паспорт, подтверждающий Российское гражданство, трудовую книжка, действующую медицинскую книжку, документ (ы) об образовании.Требования при подборе персонала – личные параметры, опыт работы (акцент делается на опыт работы в гостинице).Процесс приема на работу проходит в следующем виде:Заполнение анкеты кандидата, в которой указываются: - желаемая должность;- личные данные кандидата (ФИО, дата рождения, адрес и телефон семейное положение);- образование с указанием времени получения, названия учебного заведения и специальности;- уровень владения иностранным языком, компьютерной грамотности, наличие/отсутствие водительских прав, уголовных или административных нарушений;- общие сведения (ограничения по здоровью, вредные привычки, хобби);- сведения о предыдущих местах работы с указанием ровня заработной платы и причин увольнения;- ожидания кандидата об уровне заработной платы и условиях работы. 2. Собеседование с генеральным директором гостиницы.3. Пробный день работы и далее - испытательный срок 3 месяца для максимальной адаптации человека в коллективе..Сайты которыми пользуются при поиске кандидатов- Hedhunter, Супер Джоб, Работа ру., также используются объявления в газетах - Работа и зарплата, Работа для вас ( в основном при поиске обслуживающего персонала- горничные и т.д).Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. Уточним имеющиеся в гостинице инструменты системы управления персоналом, влияющие на уровень его квалификации и необходимость обучения и развития: - аттестации персонала;- оценки персонала;- обучения персонала;- наставничества. Инструменты и их документальное оформление представлены в таблице 2.6.Таблица 2.6 Инструменты и их документальное оформление для оценки и развития сотрудников ИнструментыНеобходимые документыНаличие Анкета приёма на работуАнкета кандидата на должностьестьПрофиль должностиПрофиль должностейестьДолжностная инструкцияПоложение о должностной инструкцииестьАттестацияПоложение об аттестациинетОтзыв (характеристика)естьАттестационный листестьРешение аттестационной комиссииестьПриказ о проведении аттестацииестьГрафик проведения аттестацииестьПротокол заседания аттестационной комиссииестьПриказ о результатах аттестацииестьПроведение оценкиПоложение об оценкенетМетоды проведения оценкинетЦентр оценки (ассессмент-центр)нетТесты по оценке профессионализма нетТесты по оценке личностных качествнетАнкета оценки персоналанетОбучение Положение об обучении на рабочем местенетПоложение об обучении вне рабочего местанетТребования к персоналу на замещение вакантной должностиестьСеминары и тренингиАнкета участниканетГодовой план и программа естьКурсы повышения квалификацииУдостоверения естьГодовой план и программа нетНаставничество Положение о наставничественетМотивация Положение о формировании фонда заработной платыестьАнкета кандидата на должность представлена в Приложении 1.Подбор персонала. При подборе персонала в компании используются следующие критерии отбора:- высокая квалификация;- личные качества;- образование;- профессиональные навыки;- опыт предыдущей работы;- совместимость с окружающими (личные качества).Прием персонала. Набор персонала в исследуемой организации делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом. Источники набора кадров в гостиницу представлены на рис.2.2.Рисунок 2.2 - Структура источников подбора руководителей и специалистов Структура источников набора кадров представлена на рис.2.3.Рисунок 2.3 - Структура источников подбора рабочих и служащих Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководитель практически (в целях экономии средств) не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. 2.4 Организация адаптации и обучения в гостинице «Аэростар»Система обучения персонала гостиницы включает в себя:А. Вводное обучение: обучение с наставником - теоретические вопросы и первоначальные профессиональные навыки.Б. Текущее обучение – постоянная отработка практических навыков с наставником и самостоятельно с целью усовершенствования и повышения квалификации.В. Перспективное обучение в рамках карьерного роста.Например, за время стажировки бармена, в программу входят 7 основных смен, которые должны пройти бармен с наставником.Смена 1. Утренняя смена в баре.Смена 2. Утренняя смена в баре.Смена 3. Утренняя смена в баре.Смена 4. Вечерняя смена в баре.Смена 5. Вечерняя смена в баре.Смена 6. Смена на кассе.Смена 7. Смена на кассе.В первые 3 смены бармен должен усвоить основные моменты по организации работы бара в целом: начинается с наблюдения, затем изучаются процессы заготовки продуктов, помощь в уборке, изучение оформления документов по ведению и передаче смены, работа основного оборудования, основные рецептуры.В следующие 2 смены бармен детально изучает винную и пивную карты, все алкогольные предложения. осваивает взаимодействие с остальными сотрудниками смены.В заключении бармена обучают самой ответственной частью его работы - работа с кассой по приему оплаты от клиентов как наличными, так и по карте, осваивается дисконтная программа по напиткам и т.д.Более объемной является система обучения персонала службы приема и размещения как основной службы работы с гостями отеля. Обучение проводится в формате семинаров-практикумов «на месте», как с участием опытных сотрудников службы, так и с внешними коучерами. Основная программа обучения персонала службы приема и размещения отеля «Аэростар» включает в себя:Общее знание структуры, задач и функций СПиР. Функциональные обязанности персонала СПиР (администратор, ст. администратор, портье, оператор автоматизированного расчета).Нормативные и эксплуатационные документы СПиР.Технология бронирования номеров и мест в гостинице.Технология приема и размещения иностранных граждан, граждан Украины  и СНГ. Правовые положения иностранных граждан (паспорта, визы). Технология и особенности обслуживания гостей по классу VIP.Управление номерным фондом (взаимосвязь СПиР со службой гостиничного хозяйства).Культура обслуживания и эстетика внешнего вида сотрудников службы. Основные правила общения с гостем. Стандарты обслуживания и требования к персоналуОрганизация и технология предоставления дополнительных услуг в гостинице в зависимости от формата и категории.Обслуживание и комплексное управление качеством. Характерные ошибки гостиничного сервиса, а также возможные способы их профилактики.Для повышения квалификации сотрудников разрабатывается программа по психологическим и коммуникативным особенностям работы с гостями:Имидж администратора – имидж гостиницы: администратор  как человек формирующий мнение о заведении; оценка работы гостиницы с точки зрения посетителей; характеристики, качества и способности администратора, необходимые для безупречного обслуживания; как правильно подавать себя  (отношение к гостю, информированность, основные психологические требования при обслуживании, чёткость речи, внимание, чувство собственного достоинства, вежливость, желание помочь, и т.д.)Процесс обслуживания гостя: этапы и психологические стандарты эффективного обслуживания.1 этап. Начало контакта: Варианты приветствий. Имидж профессионала. Первое впечатление. Приветствие. Обращение. Работа с заказом. Ненавязчивое предложение дополнительных услуг (принципы «дополнения», «авторитета», «искренности» и др.). Эффект присутствия.2 этап. Нахождение в контакте: Эффект «ненавязчивого присутствия». Особенности общения с гостями: как общаться, чего нельзя допускать в контакте. Эффективный тезаурус (словарный запас) администратора. Правила презентации гостиницы и ее услуг. Короткий разговор с гостями. Запретные фразы и темы. Шутка, комплимент: косвенные формы. Техники задавания вопросов. Важные мелочи в обслуживании.3 этап. Завершение контакта. Расчет с гостями. Прощание. Приглашение повторного посещения.Психология гостей гостиницы: типология гостей; особенности нахождения с ними в контакте; восприятие клиента как гостя; потребности и мотивация гостей; особенности обслуживания гостей – мужчин, женщин, пар, гостей с детьми, различных типов компаний; постоянные гости; гости VIP; как себя вести с гостями в различном настроении и состоянии; особенности невербального поведения администратора.Поведение в конфликте: понятие конфликта и конфликтной ситуации; конфликтный гость; предупреждение конфликта; способы выхода из конфликта; конфликтоустойчивость администратора; конструктивные способы эмоционального реагирования; работа с возражениями; отработка навыков.Телефонный этикет. Стандарты качества работы службы бронирования гостиницы.По такому же принципу построена система обучения всех основных должностей в гостинице. В процессе обучение все сотрудники проходят промежуточные тесты, а в самом конце финальную аттестацию.Процесс обучения довольно интенсивный, включает в себя множество предметов для изучения и огромное количества вопросов стажера своему наставнику.Проведем анализ системы обучения и кадровой работы в целом ООО «Аэростар» по модели д. КиркпатрикаВсем сотрудникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав ответ, наиболее характеризующий процесс кадровой работы на предприятии. Проведенное развернутое интервью с директором гостиницы по тем же вопросам вносит некоторые коррективы в полученные результаты.«Оцените загруженность коллег»: большинство работников (60%) считают, что они перегружены работой, в то время как остальные работают не достаточно.Выдержка из ответа директора ООО «АЭРОСТАР»: «Загруженность отдельных работников, конечно, зашкаливает, особенно в острые периоды, когда идет большое количество заказов, или для финансовой службы во время составления итоговой отчетности. Но в целом нагрузка идет равномерная, нельзя сказать, что одни сотрудники работаю намного больше, чем другие. Если брать не отдельные периоды, а отчетный год в целом, то нагрузка распределяется пропорционально, особенно для рабочих ».«Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников?». Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (60%), отсутствие правил поведения персонала, опрашиваемые поставили на второе место (20%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.Директор ООО «АЭРОСТАР» на вопрос о причине конфликтности в организации отметил, что «…конечно, основной причиной возникновения конфликтов можно назвать не всегда точное понимание задач, которые ставит руководство перед сотрудником или отделом, самими сотрудниками. Также большая доля проблем возникает при согласовании заказов, особенно индивидуальных, когда заказчик требует выполнения того, что выполнено быть не может, а не всегда компетентные сотрудники, без согласования с руководством или другими службами гостиницы, принимают требования заказчика, и приходится часть работы переделывать. Такого не возникает при стандартных заказах. Также большая часть конфликтных моментов присутствует при распределении обязанностей по нестандартным заказам. Трудно бывает определить – кто за какую ошибку должен отвечать и в какой степени виноват. С этим, конечно, следует бороться, но всегда имеющаяся стандартная должностная инструкция или содержание трудового договора может внести ясность, требуется лично разбираться во многих конфликтных ситуациях».«Насколько Вы согласны с существующим порядком работы?» Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (80%) , 40% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (20%) не хотел бы брать, ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.Директор ООО «АЭРОСТАР» так ответил на вопрос об эффективности существующего порядка работы «…на настоящий момент порядок работы и взаимодействия на уровне отдельных сотрудников налажен гораздо лучше, чем на уровне служб, что не может не вызывать опасения. Мы работаем над совершенствованием организационной структуры и системы подчинения, с тем, чтобы работы велись более эффективно, не тратились лишние ресурсы, особенно ресурсы времени, на согласование и получение решения, но пока данная работа находится на начальной стадии».4. «Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)». Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 30% вообще все равно какой коллектив его окружает.Директор ООО «АЭРОСТАР» уверен, что «коллектив сложился дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти вполне дружеские. Но сказать. что весь коллектив – как одна семья, по-моему рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное, чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни.»5. «Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)». Ответы показывают, что большая часть сотрудников (60%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ООО «АЭРОСТАР» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (40%) и о повышении стимулирования опытных работников (40%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.Ответ директора на данный вопрос: «Я не готов отдавать сотрудникам свои полномочия, если только в очень ограниченном вопросе: не вижу пока людей, реально могущих решать серьезные задачи на уровне предприятия. У каждого есть свой круг обязанностей, и надо стремиться выполнять их максимально хорошо, тогда никаких проблем возникать не будет»6. «Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?» были получены следующие ответы (рис. 2.4). Из ответов опрошенных видно, что элементы механизма социального партнерства на предприятии не используются в полной мере. Нулевые ответы на 2 вопроса говорят о том, что таких элементов социального партнерства на предприятии вообще нет. Лучше всего на предприятии обстоит дело с выплатой материальной помощи сотрудникам (44 %) и помощи от предприятия при получении кредитов и ссуд работниками. Рис. 2.4. Наличие механизма социального партнерства на предприятииСоставлено автором по данным предприятияДиректор ООО «АЭРОСТАР»: «Говорить о полноценном механизме социального партнерства на предприятии пока, конечно, не приходится. Да, руководство предприятия рассматривает просьбы сотрудников, когда возникает некая нештатная ситуация, а предприятие имеет возможность поддержать сотрудника, например. При покупке квартиры или автомобиля сотруднику оформляется беспроцентная ссуда, которую он погашает из заработной платы, или выплаты молодым матерям, а иногда и бабушкам – это все присутствует. Но целостной системы пока нет, хотя стоило бы ее разработать.»И на последний вопрос об оценке компетентности руководства в профилактике конфликтов были получены следующие ответы (таблица 2.7). По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что сотрудники оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка превышает 3 балла.Таблица 2.7Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтовПараметрыСредняя оценка*умение работать в команде3,2регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов2,1сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах3,6запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства3,8поддержание хорошего психологического климата3,9умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников3,8соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями3,2наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений3,5создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью3,3обеспечение гарантии продвижения по службе3,7наличие разработанной системы материального стимулирования3,5* использовалась 5-тибалльная шкалаСоставлено автором по данным предприятияСамый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов). Директор ООО «АЭРОСТАР» признал, что «практически не хватает времени именно на профилактические работы, да и редко бывают такие конфликты, которые долго зреют. Чаще всего вопросы решаются, когда ситуация уже достаточно острая. Хотя в принципе, если говорить о таких мероприятиях и прецедентах как обеспечение кадрового роста, создании комфортного психологического климата – это все работает на предприятии, и работает хорошо. Но специально и тем более периодически такая работа руководством не проводится. Хорошая идея, надо будет использовать…»Тем не менее, раз максимального количества баллов не набрала ни одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку мер по профилактике конфликтов в процессе адаптации сотрудников ООО «АЭРОСТАР». 2.5 Система мотивации сотрудников гостиницы «Аэростар»Инструментами материального стимулирования, используемыми в гостинице «Аэростар», являются заработная плата и премия. По второму виду стимулирования в гостинице «Аэростар» применяются следующие мероприятия: улучшение бытовых условий; питание работников за счет предприятия (с 2010 г.); предоставление спецодежды производственным работникам; оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам; предоставление путевок детям работников; добровольное медицинское страхование работников.С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации ООО «Аэростар» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка. В целях определения факторов эффективности и постоянного совершенствования системы мотивации работников предприятия необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.Исследования удовлетворенности трудом в гостинице «Аэростар» проводились на протяжении 3-х лет (с 2012 по 2014 гг.).