Вход

Моделирование и оптимизация управленческих решений

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 201400
Дата создания 24 мая 2017
Страниц 101
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной работы было выяснено, что современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. В рамках системы управления важна роль системы разработки и реализации управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления, - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе полу ...

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 7
1.1 Эволюция мировых практик в области моделирования и оптимизации управленческих решений 7
1.2 Современные концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений 10
1.3 Концепции принятия управленческих решений 23
1.4 Модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента 28
2 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «НЛМК» 36
2.1 Характеристика ОАО «НЛМК» 36
2.2 Структура управления ОАО «НЛМК» 51
2.3 Специфика принятия решений в различных структурах в системы менеджмента в ОАО «НЛМК» 56
2.4 Оценка эффективности системы менеджмента в ОАО «НЛМК» 60
3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОАО «НЛМК» 68
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процессов разработки и принятия решений в системе ОАО «НЛМК» 68
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий и степени их реализуемости на практике 75
3.3. Список рекомендуемых к внедрению систем, методов и практик 85
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 90
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 97

Введение

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы исследования определена необходимостью поддержания конкурентных позиций отечественных компаний как в рамках функционирования внутри страны, так и в аспекте участия на международных рынках. Для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных предприятий и дальнейшего их поддержания необходимо ориентировать деятельность предприятий на формирование устойчивой системы эффективного внутреннего управления по всем возможным направлениям:
- в рамках системы управления финансами (управление финансами предприятия является одним из наиболее важных блоков в целях обеспечения максимально возможного финансового результата работы);
- в рамках системы управления персоналом (система управления персоналом позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников организац ии в труде, что, в конечном итоге, позволит повысить их производительность труда);
- в рамках системы управления заемными средствами (для современных предприятий важно ориентировать деятельность в направлении необходимости поддержания баланса собственных и привлеченных средств);
- в рамках прочих направлений.
Актуальность дипломной работы связана также и с тем, что принятие решений – основная часть любой управленческой функции в коммерческой организации. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и результативность деятельности в целом, решения по управлению организацией в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.
Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. При этом немаловажным становится оценка эффективности принятия управленческого решения.
Цель дипломной работы разработать рекомендации по повышению эффективности и качества управленческих решений, а также оценить их действенность.
Основными задачами работы являются:
 рассмотрение концепций менеджмента компании и проблем принятия управленческих решений;
 определение моделей разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента;
 выявление эволюционных особенностей мировых практик в области моделирования и оптимизации управленческих решений;
 характеристика основ управления деятельностью коммерческой организации в РФ;
 определение основ принятия решений в различных структурах системы менеджмента коммерческой организации;
 рассмотрение существующей методики оценки эффективности принятия управленческого решения и формирование предложений посовершенствованию деятельности компании;
 Оценка действенности системы менеджмента в ОАО «НЛМК»;
 Разработка мероприятий по совершенствованию процессов разработки и принятий решений в системе ОАО «НЛМК».
Объектом исследования является коммерческая организация ОАО «НЛМК», предметом направления улучшения эффективности принятия управленческого решения.
Исходные данные к работе:
 нормативно-правовые источники РФ;
 учебники, научные журналы и научные статьи, методические пособия, монографии;
 справочные данные сети Internet-сайтов.
Методами, использованными в работе, являются аналитический метод, метод графического материала, методика сравнения и сопоставления, метод экономического анализа. В работе использованы статистические методы определения структуры отдельного показателя, а также статистические методы анализа показателя в динамике.
Во введении сформулирована актуальность выбранной темы исследования, представлены цель и задачи, объект и предмет, структура работы.
В первой главе определены теоретические основы концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений, концепции принятия управленческих решений. Первая часть освещает вопросы необходимости внедрения систем принятия управленческих решений в современных условиях кризиса (наблюдается рост количества банкротств предприятий, необходимое принятие мер по стабилизации деятельности). В первой главе представлены модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента.
Вторая глава содержит анализ деятельности одного из крупнейших российских предприятий ОАО «НЛМК», анализ динамики его финансовых результатов деятельности и системы управления. Во второй главе определены основы и особенности принятия решений в различных структурах системы менеджмента ОАО «НЛМК».
В третьей главе разработаны предложения по улучшению процессов разработки и принятия решений в системе ОАО «НЛМК». Третья глава также содержит оценку эффективности предлагаемых мероприятий и степени их реализуемости на практике.
В заключении обобщены выводы по работе.

Фрагмент работы для ознакомления

Таким образом, рентабельность становится формой экономической категории и выражает экономическое отношение экономических субъектов.Таблица 4 - Анализ показателей ликвидности2011 г.2012 г.2013 г.Показатели ликвидностиКоэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам)2,982,652,87Коэффициент быстрой ликвидности (отношение оборотных активов, без учета долгосрочной дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам)1,961,861,83Коэффициент абсолютной ликвидности ((Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства))1,221,261,13Коэффициент срочной ликвидности (отношение оборотных активов, без учета запасов задолженности к краткосрочным обязательствам)2,42,152,3В соответствии с Таблицей 4 можно отметить, что показатели ликвидности ОАО «НЛМК» за рассматриваемый период времени не находятся в рамках установленных норм. Например, хорошим считается значение коэффициента текущей ликвидности более 2 (в ОАО «НЛМК» в 2013 году он составил 2,87). Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность предприятия погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. Хорошим считается значение коэффициента более 2 (в ОАО «НЛМК» показатель составил 1,13, что не является нормой). Коэффициент срочной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Нормальным считается значение коэффициента более 0,8 (для ОАО «НЛМК» в 2013 году составил 2,3).Для того, чтобы определить тенденцию (негативную или положительную), необходимо провести анализ показателей ликвидности, который будет представлен далее. В Таблице 5 представлен динамика показателей финансового состояния ОАО «НЛМК».Таблица 5 - Динамика показателей ликвидности2013-20122013-20112012-2011Показатели ликвидностиКоэффициент текущей ликвидности0,22-0,11-0,33Коэффициент быстрой ликвидности-0,03-0,14-0,11Коэффициент абсолютной ликвидности-0,12-0,080,04В соответствии с Таблицей 5 можно отметить, что показатели ликвидности в 2013 году по сравнению с 2012 годом имеют негативную динамику, что отрицательно сказывается на деятельности ОАО «НЛМК».Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить финансовое положение предприятия в настоящее время.Таблица 6 -Расчет показателей финансовой устойчивости2011 г.2012 г.2013 г.Показатели финансовой устойчивостиКоэффициент автономии собственных средств (отношение собственного капитала к общей сумме капитала)0,70,70,6Соотношение собственного и заемного капитала0,60,60,6Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей0,50,40,4В Таблице 7 представлена динамика показателей финансового состояния ОАО «НЛМК».Таблица 7- Динамика показателей финансовой устойчивости2013-20122013-20112012-2011Показатели финансовой устойчивостиКоэффициент автономии собственных средств-0,04-0,030,01Соотношение собственного и заемного капитала-0,02-0,020,01Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей0,001-0,07-0,07В соответствии с Таблицей 7 можно проследить некоторую отрицательную тенденцию в аспекте обеспечения автономии предприятия. Для того чтобы более четко определить с финансовым состоянием деятельности комбината, в следующем пункте работы будут представлены финансовые результаты его деятельности.Оценить эффективность использования финансовых ресурсов представляется возможным за счет анализа доходов и расходов ОАО «НЛМК» (на основе Приложения Б). Динамика выручки от продажи ОАО «НЛМК» представлена на Рисунке 2.9Рисунок 2.9 - Динамика выручки от продажи ОАО «НЛМК», в млрд. долл.В соответствии с Рисунком 2.9 важно сделать вывод, что динамика выручки ОАО «НЛМК» в 2009 – 2013 гг. показала отрицательную тенденцию. В 2013 году выручка по сравнению с 2012 годом сократилась на 1,69 млрд. долл.Важно отметить, что основной целью любого предприятия является получение прибыли. Для современных предприятий, прежде всего, необходима ориентация на рост показателей товарооборота, который в последующем позволяет повысить прибыль. Определим основные показатели прибыли.Таблица 8 - Финансовые результаты деятельности организации ОАО «НЛМК» в тыс. руб.№Наименование показателя2012 г.2013 г.2013/2012123451Выручка225491728240122719146309912Себестоимость продаж205789411199729233-60601783Валовая прибыль (убыток)3433330825762495-85708134Коммерческие расходы1833382517907898-4259275Управленческие расходы787305484952586222046Прибыль (убыток от продаж)8126429-640661-87670907Проценты к получению70562605513421-15428398Проценты к уплате63089876350685416989Прочие доходы146052457147324043127158610Прочие расходы1473797801771851952980541511Прибыль (убыток) до налогообложения24223265-10373830-3459709512Чистая прибыль21317524-12828714-34146238В соответствии с Таблицей 8 можем судить об отрицательном результате чистой прибыли ОАО «НЛМК» в 2013 году. Чистая прибыль комбината в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 34146238 тыс. руб. Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на 3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб.Таким образом, по результатам анализа финансовых результатов предприятия было выявлено недостаточно эффективное и результативное управление ими. 2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»Вертикально-интегрированная структура Группы распределена по географическому принципу на три укрупненных дивизиона, которые включают в себя все производственные процессы от добычи сырья до переработки стали в готовую продукцию. Сервисные центры и трейдинговые компании обеспечивают бесперебойность поставок точно в срок и высокое качество услуг потребителям в более чем 70 странах мира.На Рисунке 2.10 представлена организационная структура ОАО «НЛМК».1365885145430Генеральный директор020000Генеральный директор-30861015748047244014795500280352514922500280606515430500280606514922500217741514922500124396514922500-704850252730Отдел развития00Отдел развития129540260350Бухгалтерская служба00Бухгалтерская служба948690260350Склад оптовых продаж00Склад оптовых продаж5044440252095Главный инженер00Главный инженер3834765252095Цех производства00Цех производства2644140261620Отдел планирования00Отдел планирования1786890261620Отдел продаж00Отдел продаж43815384175Сотрудники020000СотрудникиРисунок 2.10 - Организационная структура ОАО «НЛМК»Основными достоинствами выбранной линейно-функциональной организационной структуры это высокая степень контролируемости и гибкости, которая отвечает текущим задачам развития предприятия с небольшой штатной численностью.Основным недостатком выбранной организационной структуры является невысокий уровень самостоятельности структурных подразделений, который снижает возможности ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Однако, данный недостаток нивелируется демократическим стилем управления, осуществляемого руководством, при котором мнения подчиненных учитываются при выработке управленческих решений. Для этого ежедневно в начале рабочего дня проводятся совещания, на которых руководитель ставит задачи перед подчиненными, связанными с текущей деятельностью агентства, выслушивает их мнения о возможном пути их решения. Ежемесячно на предприятии проводятся собрания трудового коллектива, на которых оценивается работа за прошедший месяц и планируется деятельность на следующий месяц.Таким образом, выбранная структура позволяет осуществлять руководство, используя максимально преимущества размера предприятия, квалификационные навыки, знания и опыт сотрудников.Текущее руководство деятельностью общества осуществляет директор. Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтером, который является по совместительству и директором. Право подписи первичных документов принадлежит генеральному директору общества - главному бухгалтеру.НЛМК – вертикально-интегрированная металлургическая компания со сбалансированной цепочкой создания стоимости, обеспечивающей контроль над всеми этапами производственного процесса, от добычи сырья до продажи конечным потребителям готовой высокотехнологичной продукции. На ОАО «НЛМК» была создана уникальная бизнес-модель, ключевой особенностью которой, является максимальное использование стратегических преимуществ географического расположения активов. Горная добыча и производство стали, которые являются самыми материало- и ресурсоемкими частями горно-металлургического производства сконцентрированы в регионах с низкими производственными затратами. Изготовление готовой продукции происходит в непосредственной близости к потребителям продукции Компании. Это позволяет ОАО «НЛМК» минимизировать производственные и логистические затраты, а также своевременно и гибко адаптироваться под меняющиеся потребности конечных потребителей и ситуации на локальных рынках сбыта. Ключевыми этапами производственной цепочки являются:1. Горная добыча и генерация энергии Российские активы полностью обеспечивают потребности Группы в железорудном концентрате, аглоруде и коксе, покрывают большую часть ее потребностей в металлоломе и электроэнергии. ОАО «НЛМК» управляет одним из самых эффективных производителей железорудного сырья в мире, расположенным в непосредственной близости от основного производства стали Группы и обладающим запасами объемом более 6 млрд тонн. На липецкой площадке и Алтай-Коксе действуют электрогенерирующие мощности, работающие в том числе на попутных газах, которые позволяют в значительной степени закрыть потребности в электроэнергии, а в случае с Алтай-Коксом – реализовывать ее излишек сторонним пользователям.2. Производство стали ОАО «НЛМК» имеет гибкую производственную цепочку – примерно 20% стали производится электродуговым способом, 80% стали производится конвертерным способом на одной из самых низкозатратаных компаний в мире - липецкой площадке ОАО «НЛМК». Около 94% наших сталеплавильных мощностей расположено в России, рядом с основными источниками сырья и в непосредственной близости от ключевых потребителей продукции в России (около 40% продаж Компании). 3. Производство готовой продукции Производство и продажи широкой линейки готовой продукции сбалансированы между развивающимися и зрелыми рынками, что обеспечивает одновременно рост и стабильность бизнеса. Значительная часть конечной продукции производится прокатными предприятиями ОАО «НЛМК» в непосредственной близости от обширной клиентской базы, предъявляющей самые серьезные требования к качеству продукции и срокам поставки. На Рисунках 2.11 и 2.12 представлены показатели производства стали и продажи металлопродукции в динамике за 2009 – 2013 гг.Рисунок 2.11 – Производство стали ОАО «НЛМК», в млн. тоннРисунок 2.11 свидетельствует о том, что производство стали ОАО «НЛМК» за рассматриваемый период показало положительную динамику. Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,3 млн. тонн. На Рисунке 2.11 представлены показатели продажи металлопродукции в динамике за 2009 – 2013 гг.Рисунок 2.12 – Динамика продажи металлопродукции в динамике за 2009 – 2013 гг., в млн. тоннРисунок 2.12 свидетельствует о том, что продажа стали за период 2009 – 2013 гг. несколько снизилась в 2013 году (снижение по сравнению с 2012 годом составило 0,4 млн. тонн.).Структура продаж по видам продукции за 2013 год представлена на Рисунке 2.13.Рисунок 2.13 – Структура продаж по видам продукции, в %В соответствии с Рисунком 2.13 можно сделать вывод, что в структуре продаж ОАО «НЛМК» преобладают слябы (доля составила 27%), а также горячекатаный прокат (24%).В завершении отметим, что руководство ОАО «НЛМК» ставит перед собой следующие цели для обеспечения конкурентных преимуществ на рынке:увеличение объемов продаж;автоматизация процессов учета и контроля;обучение персонала.2.3 Специфика принятия решений в различных структурах в системы менеджмента в ОАО «НЛМК»Руководство ОАО «НЛМК» нацелено на формирование эффективной системы управления и принятия управленческих решений для целей роста прибыли и повышения результативности деятельности, её качества. Организационная структура управления характеризуется:составом и соотношением функций управления;количеством и составом отделов;численностью и соотношением работников;объёмом выполненных работ и т.д.1978025212090Цели ОАО «НЛМК»00Цели ОАО «НЛМК»center101600Функции управления00Функции управления293941516002000111696556515Организационная структура управления00Организационная структура управления37395152762250021393152800350052635152800350062484028003500625475279400002939415114300004667885132715Методы организации управления00Методы организации управления33655134620Кадры управления00Кадры управления3126105144145Информация 00Информация 1473200144145Технические средства управления00Технические средства управления534924024193500373951525146000213931525146000615315251460001520190290195Технология управления00Технология управления293941510795000624840106045002032000252095Решения00Решения29425903619500Рисунок 2.14 - Система управления ОАО «НЛМК»Кадровое обеспечение в ОАО «НЛМК» характеризуется:численностью управленческих кадров;функциями;возрастным составом кадров;гендерным составом кадров;уровнем текучести кадров и прочее.Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, их технико-эксплуатационными характеристиками и стоимостью, уровнем использования технических средств, удельным весом прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ.Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.Методическое обеспечение характеризуется:уровнем обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией;состоянием работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;степенью внедрения стандартов всех категорий;системой мотивации и стимулирования труда и т.д.Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.В рамках сформированной системы управления ОАО «НЛМК» немаловажна роль блока «Управленческих решений».Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ОАО «НЛМК» получить прибыль в объёме, достаточном для эффективного функционирования.Рассматривая систему управления персоналом, остановимся на основных её составляющих.Среди основных недостатков разделения труда в ОАО «НЛМК» можно отметить монотонность и узкоспециализированность труда. Здесь работник «привязан» к ограниченному роду (направлению) деятельности. В ОАО «НЛМК» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. В ОАО «НЛМК» принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.В ОАО «НЛМК» менеджеры делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры ОАО «НЛМК» при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в ОАО «НЛМК» довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий для ОАО «НЛМК». Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.4) Использование планов в принятии решений нацелено па координацию деятельности ОАО «НЛМК» в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления ОАО «НЛМК». Системы контроля и бухгалтерского учёта приспособлены в ОАО «НЛМК» к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.2.4 Оценка эффективности системы менеджмента в ОАО «НЛМК»Оценить эффективность менеджмента представлено возможным за счет анализа показателей, характеризующих систему менеджмента (управления).Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году на основе внутренней документации ОАО «НЛМК» представлены в Таблице 9. Таблица 9 - Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году (на основе внутренней документации ОАО «НЛМК»)ПоказателиЕд. изм.ПланФакт1234Элементы, характеризующие систему управленияФункции управленияКоэффициент закрепления функций0,50,5Уровень централизации функций управлениякоэффициент0,70,8Коэффициент дублирования функций0,10,02Коэффициент параллельности управленческих функцийкоэффициент0,10,05Организационная структура управленияКоэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целомкоэффициент1,01,0Коэффициент пропорциональности организационной структурыкоэффициент0,90,92Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих%7475Кадровое обеспечение системы управленияСредний возраст управленческого персоналаЛет3436Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией%100100Обеспечение плановой документацией%100100ПоказателиЕд. изм.ПланФакт1234Методическое обеспечениеУровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией%99100Уровень качества применяемых методов управления%10094Техническое обеспечениеУкомплектованность средствами технического обеспечения%7482Элементы, характеризующие систему управленияЗатраты на приобретение средств технического обеспеченияМлн. руб.2,82,76Уровень учёта и контроля исполнения управленческих решений%10080Технология процессов управленияСредняя трудоемкость выполнения процессов управленияЧас.760790Удельный вес процедур и операций творческого характера%5057Удельный вес процедур и операций рутинного характера%5055Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно%5557Управленческие решенияКоличество принимаемых решенийШт.500550Своевременность принятия решенияКоэфф.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации // СПС «Гарант»
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (ОБ АО) от 26.12.1995 № 208-ФЗ // СПС «Гарант», 2014
3. Аверина О.И., Мамаева И.С. Анализ финансовой устойчивости предприятия по принципам РСБУ и МСФО // Экономический анализ: теория и практика.- 2014.- № 34
4. Азалиев Т.Д. Финансы предприятий.- М.: ВиД, 2015.- 329 с.
5. Азаров С. Экономика.- М.: Фронт, 2014.- 199 с.
6. Азруханов М.Ю. Финансы. Прокус, 2013.- 237 с.
7. Албастов А.Д. Предпринимательство и предпринимательское право. Москва: «АСТ».-2013.- 439 с.
8. Алиев С.Д. АХД. Москва: «Альянс-М.-2013.- 438 с.
9. Баженов Ю. К., Баженов А. Ю. Малое и среднее предпринимательство. – М.: ВЛАДОС, 2013. – 317 с.
10. Барлиани И.Я. История экономических наук.- М.: ДрозД, 2014.- 199 с.
11. Беленевский А. Т. Экономика.- М.: Пересвет, 2015.- 402 с.
12. Беспалов М.В. Комплексный анализ финансовой устойчивости предприятия: коэффициентный, экспертный, факторный и индикативный // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2014. - № 3
13. Бобылев Ю.А. Управление на предприятии.- М.: Сириус.-2014.-570 с.
14. БораковЭкономика.-М.: ВиД, 2013.- 439 с.
15. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2013. – 358 c.
16. Бочаров В.В. Абсолютные показатели финансовой устойчивости - http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=009531
17. Бункина М. К., Семенов В. А. Макроэкономика: Учебник. - М.: ВиД, 2015. - 327 с.
18. Бурлаков М.С. Экономика предприятий.- М.: Вилор, 2014.- 329 с.
19. Бухвостов С.Ю. Экономика.- М.: ВиД, 2014.- 329 с.
20. Вечканова Г.Р., Вечканов Г.С. Микроэкономика. 8-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 208 с.
21. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения.- СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
22. Глазунов М.И. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации на основе данных бухгалтерского баланса // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. - № 21
23. Говорков Д.Г. Финансовый анализ деятельности предприятий.- М.: Астра, 2013.- 403 c.
24. Голонов С.Я. Экономика предприятия.- М.: Вид, 2014.- 328 с.
25. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. – Экономика организации. – М.: Юнити, 2013. – 329 с.
26. Греков М.Д. Управление на предприятии. Из. доп.- М.: Мысль, 2014.-482 с.
27. Грязева А.Г. Финансовый менеджмент.- М.: Проспект, 2014.- 403 с.
28. Завьялова А.Ю. Технологический маркетинг.- М.: «Астрель-М», 2013.- 319 с.
29. Зарецкая В.Г. Эволюция финансовой отчетности в российской федерации и ее влияние на процедуру анализа финансового состояния // Международный бухгалтерский учет. – 2014. - № 34
30. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов.- М.: Вид, 2014.- 439 с.
31. Иванов С.И. Основы экономической теории. Книга 2.- М.: Вита-пресс, 2013.- 427 с.
32. Киров А.В. Принципы интегрированной системы управления финансовой устойчивостью фирмы // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. – 2014. - № 3
33. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Проспект, 2013.-426 с.
34. Кован С.Е., Кочетков Е.П. Финансовая устойчивость предприятия и ее оценка для предупреждения его банкротства // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. - № 15
35. Кольцова И. Пять показателей для объективной оценки долговой нагрузки вашей предприятия http://fd.ru/articles/37572-pyat-pokazateley-dlya-obektivnoy-otsenki-dolgovoy-nagruzki-vashey-kompanii
36. Кухарев Л.Ю. Финансы.- М.: Сириус, 2013.- 428 с.
37. Ларин В.Д. Экономика.- СПб: «С-Наука», 2013.-528 с.
38. Латышева И.Л. Теоретическое исследование сущности термина «финансовая стратегия организации» // Бизнес Информ, 2013. - № 3.
39. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент - 2-е изд., перераб. и доп.- М. :Эксмо, 2013. - 768 с.
40. Лупачев Г. Экономика.- М.: АСТ, 2014.- 199
41. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - Спб.: ГМП «Фармико», 2013. – 285 с.
42. Любушин Н.П., Левшин Г.В. Анализ финансовой устойчивости организаций вертикально интегрированных структур управления с использованием данных управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. - № 5
43. Лях Д.Д. Предпринимательство в ..- М.: Дрофа, 2013.- 308 с.
44. Маковкин О.Ю. Оценка финансовой устойчивости предприятия6 основы и реалии современности // Экономический анализ: теория и практика. – 2014. - № 84
45. Морозова О.Л. Экономический словарь.- М.: АСТ, 2013.- 915 с.
46. Муров С. Финансовый анализ деятельности предприятий.- М.: Кнорус, 2014.- 329 с.
47. Никитина С.К. История российского предпринимательства. М., Экономика, 2013. – 482 с.
48. Муслядинов А.А. Финансовые результаты деятельности организации. // Экономические науки.- 2013. - № 161
49. Обанин О. Финансы предприятия.- СПб.: Нева, 2013.- 326 с.
50. Оболенцев Б. Экономика на предприятии.- М.: Фронт-5М, 2014.- 329 с.
51. Пархоменко Д.Г. Финансы.- М.: АСТ, 2009.- 407 с.
52. Прагин Д.Б. Финансы организаций.- М.- АСТ, 2013.- 238 с.
53. Пузанков С.Я. Финансовый анализ крупных предпринимательских структур // Финансовый менеджер.- 2014.- 12 сентября.- 35 (315)
54. Ременников В.В. Прогнозирование. – М.: Юнити-ДАНА, 2013. -140 с.
55. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.- М.: Манн, Иванов и Фебер, 2013.- 512 с.
56. Руффман Р. Менеджмент.- М.: СПб.: Нева, 2011.- 484 с.
57. Серов С.Д. Экономика предприятия.- М.: «АСТ, 2013.- 996 с.
58. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2014.- 399 с.
59. Фараев М.Б. Финансовый анализ деятельности предприятий.- М.: Астра-М, 2015.- 199 с.
60. Филовский А.Д. Предпринимательство в России. М., РОССПЭН, 2014.-249 с.
61. Фурканов М.Ю. Экономика предприятия.- М.: ВиД, 2014.- 429 с.
62. Цыпляков С.С. Финансы.- М.: Астра-М, 2012.- 408с.
63. Черняева И.В. Концепция финансовой устойчивости отечественных товаропроизводителей // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 16
64. Чуриков А. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. - № 56
65. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия.- М.: «Либеральная Миссия», 2013.- 109 с.
66. Яковых Д. Системный подход в управлении.- М.: АСТ, 2013.- 399 с.
67. Яковлева С.Д. Финансы организаций.- М.6 фронт-М, 2014.- 329 с.
68. Яровой О. Крупный бизнес России.- М.: АСТ, 2013.- 56 с.
69. Яховский Д.Б. Финансы.- М.: Пасон, 2013.- 401 с.
70. Януков Б. Финансовое состояние предприятия и методика оценки // Смысловик.- 2014.- №55
71. Официальный сайт: http://nlmk.com/ru/company/nlmk-at-glance (дата обращения 05.05.2015 г.)
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00518
© Рефератбанк, 2002 - 2024