Адаптация персонала в условиях экономического кризиса на примере ООО «Климат-Сервис СПб»)

В рамках данной дипломной работы были изучены понятие, сущность и основные принципы адаптации персонала. Подробно исследованы методы и виды адаптации. Далее была исследована методика оценки эффективности сис-темы адаптации в организации. Обобщая мнения многих авторов по раскрытию понятия адаптации, можно сказать, что адаптация – это приспособление к но-вым окружающим условиям. С процессом адаптации сталкивается каждый но-вый сотрудник, устраивающийся в компанию.
Далее была проведена оценка систем адаптации в России и за рубежом. Для этого на первом этапе была проведена классификация предприятий по уровню адаптации. Предприятия можно классифицировать по признаку нали-чия или отсутствия системы адаптации:
- предприятия, на которых отсутствует система адаптации;
- предприятия, на которых ест ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 6
1.1. Особенности работы службы управления персоналом в условиях кризиса 6
1.2. Сущность понятия, классификация видов адаптации персонала 14
1.3. Факторы, влияющие на успешность адаптации и методика оценки системы адаптации в организации 22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 34
2.1. Оценка действующих систем адаптации персонала российских и зарубежных компаний 34
2.2. Изменение системы адаптации персонала в организациях в условиях кризиса 38
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КЛИМАТ-СЕРВИС СПБ») 45
3.1. Характеристика компании, выбранной в качестве объекта исследования 45
3.2.Основные характеристикисистемы управления персоналом в ООО «Климат-Сервис СПб» 54
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «Климат-Сервис СПб» в условиях кризиса 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 84
ПРИЛОЖЕНИЯ 88
Приложение 1 Мини-опросник эффективности системы адаптации 88
Приложение 2 Штатное расписание 89
Приложение 3 Справочник для новых сотрудников 90

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что каж-дая организация, которая хочет выжить в условиях кризиса, жесткой конкурен-ции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Залог успешной дея-тельности любой организации в первую очередь - персонал со своими навыка-ми, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие сотрудников, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации в условиях кризиса.
В рамках рыночной экономики на сегодняшний день, особенно в услови-ях экономического кризиса, все большее внимание начинает уделяться персо-налу предприятия, как его основному ресурсу. В связи с этим одним из приори-тетных направлений совершенствования своей деятельности большинство со-временных предприятий видят в совершенствовании системы управления пер-соналом.
Система адаптации является одним из важных элементов в системе управления персоналом. В условиях экономического кризиса многие предпри-ятия могут сокращать штат сотрудников, в связи с чем происходит высвобож-дение рабочей силы. Это увеличивает количество работников, которые вынуж-дены или осваивать новые профессии, или искать работу по своей специально-сти на другом предприятии. Эти тенденции обуславливают растущую актуаль-ность вопроса адаптации персонала в условиях кризиса.
Кризисные тенденции в стране и мире ставят перед управленческими структурами различных уровней задачи коренной перестройки работы с персо-налом. В первую очередь перестройки системы адаптации, так как в условиях кризиса актуализируется процесс снижения затрат. Качественная и своевре-менная адаптации персонала позволяет повысить производительность труда и сократить затраты компании на персонал.
Поступив на новое место работы, человек чувствует себя дискомфортно, не зная к кому обращаться для решения вопросов, где ему находиться, какие требования к нему предъявляются в вопросах его профессиональных обязанно-стей. Необходимо определённое время для ориентации нового работника и в этом ему должна помочь программа адаптации, которая поможет в кратчайшие сроки новому работнику влиться в коллектив и быстрее реализовать ранее при-обретённый опыт.
Целью данной работы является разработка эффективной программы адаптации работников организации в условиях экономического кризиса. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить особенности работы службы управления персоналом в условиях кризиса;
- рассмотреть понятие, сущность, классификацию, виды адаптации пер-сонала;
- проанализировать факторы, влияющие на успешность адаптации и ме-тодику оценки эффективности системы адаптации на предприятии;
- рассмотреть оценку действующих систем адаптации персонала россий-ских и зарубежных компаний;
- изучить особенности системы адаптации персонала в организациях в условиях кризиса;
- представить краткую характеристику организации;
- выполнить оценку действующей на предприятии системы управления персоналом и системы адаптации;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии в условиях кризиса;
- выполнить оценку эффективности предложенных рекомендаций.
Предмет данного исследования – особенности системы адаптации в дан-ной организации. Объектом исследования выступает персонал ООО «Климат-Сервис СПб».
Практическая значимость дипломной работы заключается в использовании результатов исследования в деятельности предприятия с целью повышения эффективности системы адаптации персонала. Основные идеи ис-следования, его выводы и рекомендации формулируются с учетом возможности их практической реализации.
Теоретико-методологической базой исследования послужили современные теоретические подходы отечественных и зарубежных ученых к изучаемой проблеме, изложенные в научных трудах, периодических изданиях, учебной и справочной литературе, практических пособиях, федеральные за-коны, нормативно-правовые акты Российской Федерации, информация офи-циальных сайтов и др.
В работе использованы следующие методы исследования и анализа: сравнительный, графический, опрос, анкетирование и другие. Структурно работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной ли-тературы и приложении.

Как видно по данным таблицы 3.2 и рис. 3.2, численность работников в 2014г имеет тенденцию к увеличению: в 2012г численность персонала составляла – 100 человек, 2013г.– 120 человек, а в 2014г. – 158 человек. Это говорит о том, что в организации проводится политика, направленная на увеличение штата. При этом необходимо заметить, что подавляющее большинство в структуре персонала составляют рабочие (74,7% в 2014 году).
Рисунок 3.2. Структура персонала по категориям персонала
Проанализируем и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.
Таблица 3.3
Качественный состав трудовых ресурсов по полу
Показатель
2012
2013
2014
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
Всего персонала ООО «Климат-Сервис СПб», чел.
100
6
19
75
120
7
22
91
158
9
31
118
Мужчины
90
5
15
70
104
5
17
82
133
6
20
107
Женщины
10
1
4
5
16
2
5
9
25
3
11
11
Рассмотрим данные таблицы 3.3 в соотношении того, какие должности в большей степени занимали мужчины за 2012 – 2014 года.
Рисунок 3.3. Категории должностей занимаемых мужчинами в 2012-2014гг.
Рассмотрим данные таблицы 3.3 в соотношении того, какие должность в большей степени занимали женщины за 2012 – 2014 года.
Рисунок 3.4. Категории должностей занимаемых мужчинами в 2012-2014 гг.
Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменялось не сильно. Так, доля женщин возросла с 10 человек в 2012 году до 25 человек в 2014 году. Из приведенных данных видно, что большинство женщин работает рабочими. Так на руководящих должностях числится 3 женщины из 9 руководителей в 2014 году. То, что на долю женщин в организации приходится менее 20% связано со спецификой деятельности данной организации, а именно монтажом, установкой оборудования. Далее сгруппируем работников организации по возрасту.
Таблица 3.4
Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту
Показатель
2012
2013
2014
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
кол-во, человек
руководители
специалисты
рабочие
Всего, чел.
100
6
19
75
120
7
22
91
158
9
31
118
18-23
69
-
1
68
82
-
-
82
112
-
-
112
24-29
22
-
15
7
27
-
18
9
31
-
25
6
30-35
4
1
3
-
5
1
4
-
7
1
6
-
36-41
3
3
-
-
4
4
-
-
4
4
-
-
42 и старше
2
2
-
-
2
2
-
-
4
4
-
-
Из данных таблицы 3.4 видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес в 2012 году составляли работники от 18 до 23 лет. Эта тенденция наблюдается на протяжении трёх лет. Наметилась тенденция к тому, что увеличивается численность людей моложе 23 лет с 69 человек в 2012 году до 112 чел. в 2014 году.
Для овладения профессиональными знаниями и навыками в процессе практической деятельности сотрудника большое значение имеет стаж работы в определенной сфере. Рассмотрим распределение работников по стажу работы за 2014 год в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Распределение сотрудников по стажу
Должности
Стаж работы
до 1 года
от 1 года до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 лет и свыше
рабочие
56
62
 -
 -
- 
специалисты
 -
6
22
3
-
руководители
-
1
4
3
1
Как видно из таблицы 3.5 большинство сотрудников имеют стаж работы от 1 до 5 лет, в том числе 62 рабочих, 6 специалистов, 1 руководитель. Также большая группа работников со стажем менее 1 года – 56 человек (в 2013 году сотрудники данной категории отсутствовали). Эти данные свидетельствуют о том, что в организации высокая доля молодых сотрудников (более 70% всего персонала). При этом численность персонала в 2013-2014 годах выросла на 38 человек, а численность сотрудников со стажем до 1 года составила в 2014 году 56 человек. Это свидетельствует о высокой текучести кадров молодых специалистов.
В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования. Стремительно развивающаяся рыночная экономика выдвигает принципиально новые требования к работникам, а также к наличию и содержанию их профессиональной подготовки и переподготовки. Образовательный уровень работников представлен в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Образовательный уровень работников
Наименование показателя
Количество, чел.
руководители
специалисты
рабочие
Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование
-
-
-
-
-
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум)
112
-
-
112
70,9
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ)
42
5
31
6
26,6
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, ординат)
4
4
2,5
ВСЕГО
158
9
31
127
100,0
Таким образом, 70,9% персонала имеет среднее профессиональное образование, что свидетельствует о наличии потенциала для развития в случае, если будет уделено соответствующее внимание обучению и адаптации персонала.
Обобщая все выше сказанное, ООО «Климат-Сервис СПб» является торгово-монтажной организацией, которая, как и многие другие организации, подвержена кризисным явлениям в стране. Под влиянием кризиса, с целью сохранения позиций на рынке, компания была вынуждена снизить цены на свои услуги. Это привело к снижению объемов продаж и прибыли. При этом количество выполненных работ увеличивалось, ввиду чего организация расширяло штат персонала. Анализ показал, что в 2014 году организация ООО «Климат-Сервис СПб» отдавало предпочтение сотрудникам с минимальным стажем работы (56 человек с опытом работы менее 1 года). С одной стороны это позволяет снизить затраты компании на оплату труда, а с другой стороны требует внедрения системы адаптации, чтобы предотвратить текучесть кадров. Далее проведем оценку эффективности действующей в организации системы управления персоналом и системы адаптации.
3.2.Основные характеристики системы управления персоналом в ООО «Климат-Сервис СПб»
Цель деятельности ООО «Климат-Сервис СПб» - получение максимальной прибыли от деятельности на рынке. Руководители ООО «Климат-Сервис СПб» придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.
Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Распределение функций управления персоналом в ООО «Климат-Сервис СПб»
Административно-управленческий персонал
Функции
Прогнозирование и планирование
персонала
Организация труда (прием, расстановка)
Мотивация и симулирование персонала
Обучение, развитие персонала
Учет, контроль,
оценка персонала
Генеральный директор



Главный бухгалтер

Руководители подразделений





В организации ООО «Климат-Сервис СПб» система управления персоналом включается следующие элементы:
- определение потребности в персонале;
- подбор и найм персонала;
- адаптация;
- планирование карьеры;
- мотивация персонала.
Как видно из таблицы 3.7 максимальное число функций управления выполняют руководители подразделений. В организации создана не служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов.
В табл. 3.8 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности организации, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель отдела кадров, руководитель отдела обучения и др. персонал.
Таблица 3.8
Оценка эффективности системы управления персоналом ООО «Климат-Сервис СПб»
Вопрос
Ответ
1. В организации создана служба управления персоналом?
Нет
2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?
Нет
3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом?
Нет
4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме
Нет, функции выполняются формально
Таким образом, данные опроса свидетельствуют о том, что в организации фактически не создана система управления персоналом. Это является дополнительным негативным фактором в условиях экономического кризиса. В организации ООО «Климат-Сервис СПб» отсутствует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, сотрудники выполняют обязанности формально, то есть определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник – нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой организации, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.
Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.
В организации не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
Далее изучим степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Удовлетворенность системой оплаты труда оценивалась на основании тестирования. Мини-опрос проводился нами как экспертом, опрошены были все сотрудники компании (см. табл. 3.9).
Таблица 3.9
Результаты опроса сотрудников ООО «Климат-Сервис СПб»
Вопрос
Варианты ответов
Количество ответов
Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда в организации
Да
17
Нет
134
Мне все равно
7
Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. При этом ввиду кризисных явлений в экономике в организации не происходила индексация уровня заработной платы в соответствии с ростом цен. Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда (см. рис. 3.5). Опрошены были все сотрудники компании. Сотрудникам задавалось 4 вопроса:
- устраивает ли вас размер оклада;
- подходит ли для вас система премирования;
- нравятся ли вам условия труда;
- ваши предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
Результаты ответа на первые три вопроса представлены на рис. 3.5.
Рисунок 3.5. Причины неудовлетворенности сотрудников ООО «Климат-Сервис СПб»
Что же касается результатов ответа на последний вопрос, то после обобщения результатов было выделено 2 самых популярных ответа:
1. Внедрить специалиста по управлению персоналом – это приведет к росту производительности труда, позволит предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как сотрудник будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять рабочие места, но и создавать новые;
2. Внедрить систему найма и адаптации нового персонала – это позволит повысить производительность труда, так как данная система позволит более быстро ознакомиться со своими обязанностями, с коллективом, с корпоративной культурой. Рост производительности труда приведет к сокращению расходов организации.
В таблице 3.10 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником. Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.
Таблица 3.10
Анализ системы стимулирования ООО «Климат-Сервис СПб»
Форма стимулирования
Характеристика
Достоинства
Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)
Является стабильной, т.к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени.
Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, не пересматривается исходя из полученной организацией прибыли, не учитывается коэффициент инфляции).
Не является эффективной, так как включает только гарантированную зарплату (оклад), и не включает переменную часть, гибко учитывающую сложность и ответственность работы
2. Бонусы
Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема услуг или работ всего отдела в течение года
Для таких отделов, как бухгалтерия есть сложности определения объема выполненных ими работ. Поэтому система начисления бонусов работникам этих отделов недостаточно ясна для остальных работников
Продолжение таблицы 3.10
Форма стимулирования
Характеристика
Достоинства
Недостатки
3. Организация питания
Для разных категорий работников питание организовано раздельно (для руководящего и остального персонала) – это стимулирует работников сделать карьеру
Несколько разрушает корпоративный дух, сплоченность коллектива
Проанализировав таблицу 3.10, можно сделать вывод, что элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ООО «Климат-Сервис СПб» имеют определенные недостатки.
Далее нами проанализирована действующая система адаптации в организации. Как Собеседование при приеме на работу проводит генеральный директор совместно с руководителем подразделения, куда трудоустраивается сотрудник. На собеседовании проверяется профессиональная пригодность сотрудника, изучается его опыт работы и т.д. В случае положительного решения о найме нового сотрудника издается приказ о найме на работу. Бухгалтерия оформляет комплект документов (договор, личную карточку и т.д.) в соответствии с трудовым законодательством РФ, правилами внутреннего трудового распорядка.
После подписания работником трудового договора он приступает к работе в том структурном подразделении, к которому относится. Адаптация проводится формально. Работнику устно объясняют круг его обязанностей, и он приступает к работе. Ему устанавливается испытательный срок от 1 до 3-х месяцев, при этом требования, предъявляемые к исполнению обязанностей такие же, как и к работникам, работающим на постоянной основе. Таким образом, система адаптации в организации не эффективна. Учитывая то, что организация снизила требования к качеству персонала ввиду кризисных явлений в стране и необходимости сокращения расходов в пользу сотрудников с минимальным стажем и опытом работы, для таких сотрудников особое значение имеет процесс и период адаптации, так как от этого во многом зависит качество работы, удовлетворенность сотрудника работой и т.д.
В связи с этим, в январе 2015 года было проведено социологическое исследование на базе данной организации. Было опрошено 118 рабочих. Опрос только рабочих обусловлен тем, что анализ показал, что среди руководителей, специалистов отсутствует текучесть кадров. Что же касается рабочих, то ввиду роста количества заказов, в организация увеличивает штат сотрудников, при этом среди рабочих высокая текучесть кадров. Так анализ показал, что совокупная численность персонала выросла на 38 человек (со 120 в 2013 году до 158 в 2014 году), при этом численность рабочих выросла на 30 человек, уволились при этом 26 рабочих, а принято было 56 человек. Все принятые сотрудники со стажем менее 1 года, соответственно для большинства персонала это первое место работы, поэтому вопрос их адаптации на рабочем месте является очень актуальным. Опрос приведен в приложении 1.
Анализ результатов ответа на тестирование показал, что после устройства на работу новые сотрудники испытывали дискомфорт. Об этом сообщили 96 опрошенных из 118 (см. рис. 3.6). Это свидетельствует о том, что в организации система адаптации не эффективна, так как ее целью является снижение уровня тревоги и дискомфорта.

Рисунок 3.6. Результаты ответа на вопрос «Испытывали ли вы дискомфорт при приеме на работу» тацииебованиях и в решении была получена от:
поэтому вопрос их адаптации на рабочем месте являе
Причины дискомфорта представлены на рис. 3.7. Анализируя данные рисунка можно сделать вывод, что основными причинами дискомфорта является непонимание своих обязанностей, непонимание, незнание правил трудового распорядка. Эти данные свидетельствуют о том, что система адаптации работников практически отсутствует. Руководство не объясняет своим подчиненным их должностные обязанности, правила трудового распорядка на должном уровне. Данные проблемы могут способствовать возникновению у нового сотрудника желания уволиться.

Рисунок 3.7. Результаты ответа на вопрос «Причины дискомфорта во время испытательного срока» тацииебованиях и в решении была получена от:
поэтому вопрос их адаптации на рабочем месте являе
Результаты анализа возникновения желания уволиться у новых сотрудников во время испытательного срока представлен на рис. 3.8.
Рисунок 3.8. Результаты ответа на вопрос «Возникало ли у вас желание уволиться во время испытательного срока» тацииебованиях и в решении была получена от:
поэтому вопрос их адаптации на рабочем месте являе
Таким образом, у большинства рабочих возникало желание уволиться, у 84 сотрудников ввиду того, что было сложно разобраться в требованиях и обязанностях.
Анализ того, как были решены проблемы, возникающие в период адаптации, показал, что руководство организации и руководители подразделений слабо участвуют в решении вопросов и проблем. В основном проблемы помогают решать коллеги аналогичных должностей (см. рис. 3.9). Практически все опрошенные охарактеризовали дружескую атмосферу в коллективе (кроме 2-х рабочих).
Рисунок 3.9. Результаты ответа на вопрос «При возникновении проблем при адаптации помощь в решении была получена от:»
Для улучшения процесса прохождения адаптации новых сотрудников, опрошенные предложили в начальный период стажировки давать более расширенную информацию об организации: её истории, миссии, задачи, которые Общество ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы организации, его заказчиках, о внутренней структуре Общества, его руководстве, о необходимости проведения ориентационного собеседования с непосредственным руководителем с целью объяснения должностных обязанностей, зон ответственности и полномочий.
На момент опроса респонденты высказали удовлетворение такими фактами как: хороший морально – психологический климат в коллективе, возможность повышения квалификации. Неудовлетворительными фактами выявлены: недостаточной поддержкой руководителей в процессе прохождения адаптации, заработной платой.
На основе полученных результатов можно сделать вывод: в ООО «Климат-Сервис СПб» недостаточно уделяют внимание процессу прохождения адаптации, поэтому у новых сотрудников возникают сложности при освоении работы.
Далее проведем анализ подверженности персонала влиянию кризисных явлений (см. табл. 3.12). Оценка проводилась по следующим характеристикам:
- удовлетворение потребностей работника (оценивалась самим работником по шкале от 1 до 5, где 1 – очень плохо, 5 – очень хорошо),
- уровень устойчивости поведения сотрудника (оценивался руководством по шкале от 1 до 5, где 1 – очень плохо, 5 – очень хорошо);
- степень адекватности восприятия условий деятельности организации и экономической ситуации (оценивался руководством по шкале от 1 до 5, где 1 – очень плохо, 5 – очень хорошо).
В таблице 3.11 приведены средние итоги (рассчитанные методом средней арифметической) по результатам тестирования всех рабочих (118 человек).
Таблица 3.11
Оценка влияния кризисных явлений на персоналии его адаптацию
Удовлетворение
потребностей
Уровень
устойчивости
поведения
Степень адекватности
восприятия условий
деятельности и возможностей работника
Ощущение социальной
поддержки (суммарный
показатель)
3
4
4
11