ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ И ПУТИ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Целью данной работы является анализ организации контроля качества услуг, а также разработка рекомендаций по его совершенствованию на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто».
...

Введение 3
1.Cущность и содержание контроля качества услуг в общей системе менеджмента предприятия 7
1.1 Содержание понятия качества услуг, их классификация 7
1.2 Методы оценки качества услуг 12
1.3 Роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества услуг 18
2. Анализ системы менеджмента качества услуг на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» 27
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» 27
2.2 Анализ качества услуг ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто 30
3. Совершенствование системы менеджмента качества услуг на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто 37
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» 37
3.2 Экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» 48
Заключение 55
Список использованной литературы 59
Приложение 1 63
Приложение 2 64
Приложение 3 65

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в современных условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества.
В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками.
Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.
Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.
Качество является первоочередной задачей номер один в условиях рыночной экономики, где произошл и подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках .
Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества.
Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности.
Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях.
Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.
Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
Вопросам управления качеством посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.
Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.
Понятие качества продукта с позиций его соответствия требованиям потребителя сложилось именно в условиях рыночной экономики. Идея такого подхода к определению качества продукции принадлежит голландскому ученому Дж. Ван Этингеру. Им разработана специальная область науки квалиметрия – наука о способах измерения и квантификации показателей качества.
Источником и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора, которая включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов», форм и методов воздействия на качество продукции.
Однако, по мнению автора, недостаточное внимание уделялось проблемам внедрения систем качества на предприятиях, способам их адаптации.
Данная область стала анализироваться сравнительно недавно, такими исследователями в области качества как М.Г. Кругловым, В.Д. Мацута, К.М. Рахлиным, М.З. Свиткиным, Л.Е. Скрипко и др.
Целью данной работы является анализ организации контроля качества услуг, а также разработка рекомендаций по его совершенствованию на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто».
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
определить содержание понятия качества услуг, их классификацию;
рассмотреть методы оценки качества услуг;
определить роль современных управленческих технологий в повышении уровня качества услуг;
дать характеристику финансово-хозяйственной деятельности ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто»;
провести анализ качества услуг ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто»;
разработать рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто»;
дать экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию системы менеджмента качества на предприятии ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто».
Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия в современных условиях хозяйствования.
Теоретико-методической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе.
В рамках системного подхода в данной работе использовались методы сравнительного, субъектно-объектного, функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.
Эмпирической базой исследования являются аналитические данные, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные конкретного предприятия.
Предполагаемая практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность управления качеством на предприятии.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования.
Она состоит из введения, трех глав, девяти параграфов,заключения, списка использованной литературы и приложений.

3.1 Разработка по системы качества на предприятии ООО «Центр Ремонта КАН-Авто»
рекомендации в (таблицу 3.1.1).
Таблица 3.1.1
Рекомендации по результатов ООО “Центр Ремонта КАН АВТО”[7]
Критерии
Вес
Рекомендации по результатов
1.Руководство
10%
Курсы квалификации 
2.Кадровая политика
9%
Организация и обучений для сотрудников
3.Политика и стратегия
8%
Организация мероприятий в с нацеливания всех на совместной цели – 100% услуг и максимальной прибыли
4.Ресурсы
9%
Работа с дефектов в и на стадии, работа с поставщиками
5.Процессы
14%
Снижение потерь и простоев, оптимальная, эффективная цепочка процесса
В с эффективного и внедрения и поддержания в состоянии менеджмента на ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» быть определены функции и должностных лиц и подразделений.
Должны быть определены и придерживаться определенной взаимосвязи в предприятия, должны быть описаны, соответственно, в должностных инструкциях и о подразделениях.
Для создания, внедрения, в состоянии и системы менеджмента и экологического руководство ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» выделить:
1. человеческие (уполномоченных по качеством в подразделениях),
2. финансовые ресурсы, для персонала и его с внешними сторонами для производственной деятельности;
3. технологические ресурсы;
4. инфраструктуру.
В  генерального представителем по менеджмента должен быть главный специалист по качеству, независимо от возложенных на него полномочиями и несёт за:
обеспечение разработки, и в состоянии процессов, системой качества;
представление руководству о функционировании ИСМ и её улучшения;
поддержание с сторонами по вопросам, функционирования ИСМ. качество потребитель
Ответственность и представителя по ИСМ должностной инструкцией специалиста по качеству.
Система особенности предприятия, обеспечивать, затрат на оказание услуг.
Структура управления в ООО «Центр Кузовного Ремонта КАН-Авто» должна быть следующей, показана на 3.1.1
Рис. 3.1.1 «Центр Ремонта КАН-Авто»
В компании должна быть так качества - документ, функции в системе управления и степень каждого, участвующего в этой системы.
1. Первая рекомендация. Для должны быть  так маршрутные услуги, «зарождаются» на самом этапе ее выполнения, технический автомобиля, и сопровождают на всех ее вплоть до операции.
На в карту запись об отдельных операций, при заносятся параметры выполнения операций, лабораторных (если имели место).
Наличие международного менеджмента в ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» иметь значение при привлечении инвестиций, так как уровень и к компании.
Эти отдельно не выделяются и не в предприятия, но реальные экономические выгоды.
Руководство по качеству, в с международного ИСО 9001-2001, включать в себя:
- политику в качества ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» (представлено в 1);
- описание менеджмента в качества в с ГОСТ ИСО 9001-2001;
- организационную предприятия;
- структуру системы качества;
- организационно-функциональную управления менеджмента качества;
- схему процессов.
Деятельность любого ООО «Центр Ремонта КАН-Авто», используемых ресурсов, входы и выходы, т. е. собой процесс.
Для того управлять многочисленными и процессами их идентификация, из:
- требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
- требований законодательных актов;
- целей и предприятия на период;
- организационной структуры (представлена в 3.1.1)
Таблица 3.1.2
Таблица процессов, их и [8]
Код процесса
Наименование процесса
Владелец процесса
Руководитель процесса
1
2
3
4
У 1
Планирование
Генеральный директор
Главный бухгалтер
У 2
Управление документацией
У 2.1
Управление СМК
Генеральный директор
Генеральный директор
У 2.2
Управление документами
Генеральный директор
Генеральный директор
У 2.3
Управление документами
Генеральный директор
Генеральный директор
У 2.4
Управление по ТБ
Генеральный директор
Инженер по ТБ
1
2
3
4
У 2.5
Управление документами:
технологические инструкции;
технологические схемы;
Правила и технологического процесса
Генеральный директор
Генеральный директор
У 2.6
Управление организационно-распорядительной документацией:
должностная инструкция;
приказы, распоряжения, записки, и переписка
Генеральный директор
Механик
Гл. бухгалтер
У 3
Внутренний аудит
Гл. бухгалтер
Гл. бухгалтер
У 4
Управление несоответствующего качества
Генеральный директор
Механик
У 5
Управление и действиями
Генеральный директор
Механик
У 6
Метрологическое производства
Генеральный директор
Механик
Код процесса
Наименование процесса
Владелец процесса
Руководитель процесса
У 7
Управление ресурсами
Генеральный директор
Гл. бухгалтер
У 8
Управление ресурсами
Генеральный директор
Генеральный директор
У 9
Управление средой
Генеральный директор
Механик
У 10
Управление труда
Генеральный директор
Инженер по ТБ
У 11
Управление безопасностью
Генеральный директор
Инженер по ТБ
У 12
Анализ СМК
Генеральный директор
Механик
Б 1
Управление продажами
Б 1.1
Маркетинговые и деятельность
Генеральный директор
Генеральный директор
Б 1.3
Продажи и сбыт
Генеральный директор
Генеральный директор
Б 2
Управление новых услуг
Генеральный директор
Генеральный директор
Механик
Б 3
Управление закупками
Генеральный директор
Кладовщик
Б 4
Производство услуг
Генеральный директор
Механик
Б 5
Мониторинг и измерение
Б 5.1.
Входной сырья
Генеральный директор
Механик
Б 5.2
Производственный контроль
Генеральный директор
Механик
1
2
3
4
Б 5.3
Контроль услуг (окончательный)
Генеральный директор
Механик
Б 6
Хранение и транспортирование
Гл. бухгалтер
Кладовщик
Б 6.1
Процесс складирования
Гл. бухгалтер
Кладовщик
Б 6.2
Транспортирование
Генеральный директор
Механик
О 1
Управление инфраструктурой
Генеральный директор
Механик
О 1.1
Обслуживание зданий
Генеральный директор
Генеральный директор
О 1.2
Обслуживание оборудования
Генеральный директор
Механик
О 1.3
Обеспечение и производства энергоносителями
Генеральный директор
Механик
О 1.4
Обслуживание и производства газом, теплом, водой
Генеральный директор
Механик
О 1.5
Информационное обслуживание
Генеральный директор
Гл. бухгалтер
О 1.6
Автоматизация процессов
Генеральный директор
Гл. бухгалтер

Определение состава менеджмента предприятия осуществлять генеральный директор. За процессом (подпроцессом)  быть владелец и руководитель.
Процессы системы делятся на:
управленческие (процессы менеджмента) - У - процессы, которых повышение и процессов менеджмента качества;
базовые - Б - процессы, с функционирования услуги, которых выпуск и потребителя;
обеспечивающие (вспомогательные) - О - процессы, результатами, обеспечение функционирования всех системы качества.
В процесса должны быть цели входы и выходы, к ним, и потребители процесса, посредством входы в выходы, контрольные точки, контроля, результативности и процесса.
Политика должна на всех руководства ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» путем:
1. поддержания в состоянии менеджмента качества;
2. подбором, и квалифицированного персонала;
3. выделения ресурсов.
Потребность в и изменений в документацию должен на внедрения нормативной документации; и оборудования; новых услуг. Проверка данных документов проводиться не реже 1 раза в год.
Данные о могут использоваться при:
оценке системы качества;
1. аттестации персонала;
2. оценке поставщиков;
3. сертификации; результатов испытаний.
2. Вторая рекомендация. Для задач и функций, на подразделения предприятия, работники с образованием, квалификацией, качествами, по здоровья, используют свои и для реализации целей. к и персонала определены в инструкциях и подтверждаться результатами аттестации.
Обучение в ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» осуществляться по пяти направлениям:
1. подготовка рабочих;
2. переподготовка;
3. обучение (смежным) профессиям;
4. повышение рабочих;
5. повышение руководителей и специалистов.
Обычно переобучение, так же как и повышение квалификации механики проходят в Казанском машиностроительном техникуме, два раз в год организуются двухмесячные курсы, стоимость обучения – 25 000 руб. на одного слушателя.
Альернативное обучение – тренинг «Я – механик», организован Автошколой ДОСААФ г. Казани, курс обучения составляет 1 месяц, стоимость обучения – 37600 руб. на одного слушателя.
3. Третья рекомендация. Порядок по представлен в 3.1.3.
Таблица 3.1.3
Обслуживание ООО «Центр Ремонта
КАН-Авто» [9]
Действия
О
У
И
К
Проверка исправности оборудования - начальная
М*
М
М
М
Проверка исправности оборудования - 1(межэтапная)
Б**
Б
Б
Б
Проверка исправности оборудования 2(межэтапная)
Б
Б
Б
Б
Проверка исправности оборудования 3(межэтапная)
Б
Б
Б
Б
Проверка исправности оборудования на выходе услуги
М
М
М
М
* - механик;
** - бригадир.
Примечание: О – процессы, У – процессы, И – исполнение, К – контроль.
4. Четвертая рекомендация.
Для условий производства, на должен контроль за состоянием на требованиям правил и норм.
Предлагаемый порядок по и поставщика в 3.1.4.
Производство. Управление направлено на качества и их в и согласно договоров и контрактов.
Таблица 3.1.4
Управление ООО «Центр Ремонта
КАН-Авто» [10]
Наименование
К
О
У
И
1 и критериев
М
М
М
М
2 Сбор информации
М
М
М
М
3 информации на критериям
М
М
М
М
4 решения о покупке
ГД
М
М
М
5 договора
ГД
ГД
ГД
ГД
6 Поставки
ГД
М
М
М
7 контроль
М
М
М
М
8 качества
М
М
М
М
9 на условиям договора
М
М
М
М
10 решения о работе с поставщиком
М
М
М
М
11 документов
М
М
М
М
12 надежных поставщиков
М
М
М
М
13 с продукцией
ГД
М
ГД
М
14 условий договора
ГД
ГД
ГД
ГД
Оперативно-производственное планирование на механика. формируются на основе мощности, договоров.
Управление процессами в себя их планирование, условий для исполнения техпроцессов, контроль, и процессов по результатам контроля.
Планирование технологических заключается в требований к факторам процесса:
оборудованию, инструменту, оснастки;
технологической документации;
сырью и материалам;
производственному персоналу;
производственной среде;
средствам и измерений.
В технологических быть параметры техпроцесса.
В производства ведутся по оборудования в состоянии, по соблюдению дисциплины.
Систематический надзор за состоянием и его в работоспособном проведение планово-предупредительных (ШIP), и капремонтов. проведения ППР следующие этапы:
составление ремонта с вида и работ;
разработку по оборудования, в указываются и выполнения работ;
определение периодичности и ремонтов;
контроль за оборудования;
создание условий труд для персонала.
Технологические операции осуществляться под механика.
На должна производиться и подготовка персонала, эффективному специалистов в процессе.
Контроль состояния  и его обслуживание предусматривает:
проверку в производства;
проверку в проведения ППР и ремонтов;
проверку оборудования, персоналом в с инструкциями.
Предприятие должно и процессы мониторинга, измерения, и улучшения, необходимые для подтверждения:
соответствия услуг требованиям;
соответствия менеджмента ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
постоянного результативности менеджмента качества.
Мониторинг и продукции на должен при:
входном контроле;
производственном контроле;
окончательном контроле;
инспекционном контроле.
Действия по услугами качества для персоналом подразделений, в сырья, материалов, услуг, а контроль и на всех работы.
По работы анализа услуги качества корректирующие по подобных в дальнейшем.
5. Пятая рекомендация. Еще одно предложение, на обьема на оказанных услуг. повесить на зеркало выходного контроля.
Талоном контроля выполнение с качеством. Он же и для обратной с клиентом. менеджером-приемщиком выходного подвешивается на зеркале.
Подойдя к вместе с владельцем, должен ему все счета и рассказать, что было сделано.
Следует для снятые детали, если имеются.
Это способ необходимость замены и в ремонта.
По одного-трех дней выдачи из у по выясняют, ли он работы. контрольный — средство доверия клиента.
3.2. Экономическое обоснование по системы качества на предприятии ООО «Центр Ремонта КАН-Авто»
Из выделенных нами рекомендаций можно решить проблемы повышения качества оказываемых услуг:
первоначальный анализ и, соотвественно определение необходимого объема оказания услуг;
контроль исправности оборудования на протяжении всего производственного процесса, соответствие персонала и его квалифицированное отношение к процессу деятельности, можно решить путем внедрения в деятельность компании новшества.
При этом необходимо отметить, что немаловажное значение имеет повышение квалификационного уровня персонала.
Для этого необходимо провести обучение персонала на специальных курсах.
При применении двух видов обучения сотрудников автосалона и при обучении 200 человек основного состава работников, сумма затрат на обучение составит:
1 вид обучения (Казанский машиностроительный техникум): 25000*100= 2 500 000 рублей;
2 вид обучения (Автошкола ДОСААФ г. Казани): 37600*100=3 760 000 рублей;
2 500 000 +3 760 000 =6 260 000 рублей.
Таким образом, итого на обучение необходимого числа основных рабочих уйдет – 6 260 тыс.руб.
Следует отметить, что в настоящее время в погоне за высокой прибылью большое значение на российских коммерческих предприятих, занятых оказанием услуг ремонта и обслуживания автомобилей, уделяется не внедрению и освоению новой техники, а именно обучению персонала новым методам и новшествам в данной сфере деятельности (исходя из уже имеющегося и уже зарекомендовавшего себя, как достаточно стабильно работающего оборудования). Тем самым, руководители компаний хотят убить двух зайцев: повысить и качество оказания услуг, и производительность труда работников, что не всегда может быть достигнуто внедрением нового оборудования, которое к тому же, не всегда возможно, исходя из невысокого в общем-то качества выпускаемой современной техники.
Тем не менее, выскажем  для увеличения эффективности новой в – установка диагностического по аналогу, за рубежом: Дистпечерский пункт наблюдения за предоставления работ в «Luck». Диспетчерский «Luck» данные на устройстве со всех объектов, в процессе. После чего отчёт и данные на интернет-сервере или программе.
Функциональные «Luck»:
высокая определения транспортного средства;
определение в определенный времени оказания работ;
определение отдельных основного процесса;
возможность за в времени.
Использование «Luck» увеличить за счет:
оптимизации функций диспетчера-менеджера;
исключения простоев времени бригад;
принятия решений, на качества на объективных и данных, в системе;
достигается  ГСМ и ресурсов, с (испытаниями) автотранспорта, в ремонте.
Повышение качества происходит в результате:
ускорения и обработки на ремонт;
планирования работы и расписания работы;
мгновенного к о автотранспорта, ремонта, в находится объект;
персонал работает и и более на своих клиентов, тем прибыльность работы. Потенциальные риски ООО «Центр Ремонта КАН-Авто» представлены производственными, коммерческими, и рисками, с форс-мажорными обстоятельствами. Наряду с критериями инновации экономические на инновационные процессы, обеспечить себе не возврата вложенных средств, но и дохода.
Немаловажным фактором, учитывают при решений о инноваций, является период, в которого возмещены расходы, а также период, для расчетной прибыли.
Общий план проекта в 3.2.1.
Таблица 3.2.1
Общий план
Вид риска
Вес риска
Средняя наступления %
Отрицательное на от проекта
1
2
3
4
Непредвиденные затраты, в том из-за инфляции
0,05
30
0,015
Несвоевременное заказа
0,05
20
0,01
Недобросовестность поставщика
0,05
10
0,005
Неустойчивость спроса
0,05
5
0,0025
Появление услуги
0,05
Снижение цен конкурентами
0,05
10
0,005
Увеличение работ у конкурентов
0,05
10
0,005
Рост налогов
0,05
15
0,0075
Неплатежеспособность заказчика
0,05
15
0,0075
Рост цен на сырье, материалы
0,05
20
0,01
Зависимость от поставщиков, альтернатив
0,05
70
0,035
Недостаток средств
0,05
20
0,01
Трудности с квалифицированной силы
0,05
10
0,005
Угроза  действий персонала
0,05
5
0,0025
Отношение властей
0,05
5
0,0025
Недостаточный заработной платы
0,05
10
0,005
Изношенность оборудования
0,05
60
0,03
Нестабильность применяемых материалов
0,05
15
0,0075
Угроза быстрого выхода оборудования из строя
0,05
20
0,01
Угроза непредвиденного стихийного бедствия (пожары, наводнения)
0,05
20
0,01
ИТОГО
0,165
Вероятность наступления 16,5%.
Поэтому  большого  оценки эффективности инноваций наиболее популярным являются:
метод дисконтированного дохода;
метод окупаемости;
метод доходности и проекта;
метод нормы доходности;
расчет безубыточности.
Основные характеристики системы «Luck» в 3.2.2.
Таблица 3.2.2
Исходные для доходности проекта «Luck», тыс. руб.
Показатели
2017
2018
2019
1.на оборудования и его 
180
90
70
2. на персонала
40
25
20
3. Срок после ввода, год
2
2
2
4.дополнительный реализации услуг в год
2 700
2850
2950
5. затраты
2587,5
2490
2520
7. риска проекта, %
16, 5
16, 5
16, 5
Поток денег (Cash Flow)
Определение единовременных затрат, тыс. руб.
2017 г.: 180, 00
2018 г.: 90, 00
2019 г.: 70, 00
Определение поступлений от на года, тыс. руб.
2017 г.: 2700 - 2587,5= 112,5