Применение современных методов эффективного управления конфликтами в организации (на примере ОАО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве выводов по выпускной квалификационной роаботе на тему создания эффективных методов управления конфликтыми ситуациями в ОАО «МТС» следует следать выводы:
Организационная структура компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» представляет собой линейно-функциональную структуру, состав организации на данный момент представляет собой головной офис с президентом во главе, советником президента, вице-президентов, директоров блоков, управлений, департаментов, начальников отделов, руководителей групп, специалистов.
Менеджмент организации находится на высоком уровне, организационная структура ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – линейно-функциональная, наиболее полно отвечающая потребностям управления предприятие имеет сформулированную миссию, стратегическую цель и принципы деятельности, чт ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1. Определение конфликта 8
1.2. Подходы к изучению конфликтов 11
1.3. Классификации и разновидности конфликтов 15
1.4. Способы вмешательства в конфликты 24
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «МТС» 28
2.1. Краткая характеристика ОАО «МТС» 31
2.2. Персонал, конфликтные ситуации и способы их решения в ОАО «МТС» 39
2.3. Динамика исследуемого конфликта в ОАО «МТС» 41
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «МТС» 49
3.1. Разработка мероприятий по внедрению методов управления конфликтами в ОАО «МТС» 49
3.2. Организационные и нормативные методы управления конфликтами в ОАО «МТС» 50
3.3. Эффективность от внедрениямеропряитий 55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 63
ПРИЛОЖЕНИЯ 68

ВВЕДЕНИЕ
Конфликты в настоящее время являются ключевой проблемой в жизни каждого человека и целых коллективов. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.
Одной из разновидностей конфликтов является организационный конфликт. Тема возникновения и управления организационными конфликтами в компаниях является актуальной, так как на данный момент появляются все новые причины для возникновения кризисных ситуаций в организациях. Помимо традиционных проблем финансового характера, появляются такие конфликтные моменты, как наложение должностных обязанностей, их невыполнение или недостаточно полное выполнение. Тем не менее, важно отметить, что это в силе руково дителей и работников по курированию персонала создать оптимальные условия для сотрудников, при которых конфликтных ситуаций станет меньше, и спорные ситуации будут решаться проще.
По мнению автора исследования под организационным конфликтом можно понимать тот конфликт, который, во-первых, затрагивает не личностей, а работников, людей, занимающих определеныые должности и выполняющих должностные обязанности. А во-вторых, причиной конфликта должны служить организационные элементы – локальные акты или их части; штатное расписание, организация рабочего пространства и т.п. Т.к. атвоматически исключаются конфликты по личным причинам.
Исследователи посчитали и выяснили, что руководители организаций и подразделений тратят в среднем до 20 % своего времени, разрешая конфликты, возникшие на предприятии. Организации, имеющие устойчивые алгоритмы решения конфликтов, успешнее справляются с их разрешением, не теряя при этом сотрудников и не портя комфортный микроклимат в компании, то есть поддерживая командный дух и дух соперничества одновременно.
Актуальность темы обусловлена постоянно возрастающей ролью управления конфликтами в организации. Поскольку конфликты в условиях совместной деятельности людей способны замедлять и затруднять принятие решений снижать мотивацию, ухудшать организационный микроклимат, производительность труда, а также приводить к росту текучести кадров, необходимо, как можно раньше их предвидеть и находить решение. Данный вопрос является предметом интереса не только российских, но и западных ученых.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ применения современных методов эффективного управления конфликтами в организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть теоретические аспекты конфликтов, их разновдидности и способы решения конфликтых ситуаций;
 расмотреть структуру организации, процессы и методы решения конфликтов в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС);
 выявить недостатки при использовании современных методов в ОАО «МТС»;
 выработать рекомендации по совершенствованию применения современнных методов решения конфликтов в ОАО «МТС».
Объект исследования – ОАО «МТС».
Предмет исследования – управление конфликтами в ОАО «МТС».
Цель и задачи работы предопределили следующую структуру исследования: выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, а также приложений.
Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цель и задачи работы, объект и предмет исследования. Также важно отметить, что во введении помимо всего прочего акцентировано внимание на актуальности темы, рассмотрена составляющая эмпирической базы, проанализирована теоретическая значимость, практическая ценность работы, новизна, методы исследования в проекте.
Первая глава посвящена теоретическим аспектам анализа и управления конфликтами. Первый параграф посвещен определению конфликта. На протяжении истории появлялись все новые и новые определения конфликта, которые сначала касались только межличностных причин, затем личностях, появлялись кросскультурные, и уже в наше время организационные, так как люди большую часть своего времени проводят в работе. Второй параграф рассматривает подходы к изучению конфликтов (по шоклам и напралвениям), третий дает классификацию конфликтов по тем или иным параметрам. В последнем параграфе приводятся способы вмешательства в конфликты, начиная от традаиционных, заканчивая современными, такими как фасилитация и медиация.
Во второй главе представлен анализ ОАО «МТС»: дана краткая характеристика организации, показана динамика развития конфликта, определены основные причины, приведена статистика по увольнениям в отделе, находящемся в зоне постоянного риска возникновения конфликтов. Данная глава важна потому, что на конкретном примере разбирается текучесть кадров, причиной которой являются конфликты. На основе данных показателей был проведен опрос, по которому выясняются более глубокие причины конфликтов.
В третьей главе даны рекомендации и проведен расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами. В данной главе изначально мероприятия делятся на организационные и нормативные. Нормативные по пересмотрению и разработке новых локальных документов могут служить базисом для нововведений. А введение должности коуча, который сможет помочь менеджерам при решении конфликтов будет организационным мероприятием, которое будет обладать не только положительным социальным, но и экономическим эффектом.
В заключении подводятся итоги и содержатся выводы и рекомендации по теме исследования.
Эмпирическую базу выпускной квалификационной работы составила организационная документация ОАО «МТС» (устав, должностные инструкции, штатное расписание), хозяйственно-финансовая отчетность, а также распорядительные документы (приказы по увольнению) и статистические документы (годовые отчеты).
Методологическую и теоретическую базу исследования составили монографии, статьи в периодических изданиях, интернет-ресурсы и т.п. Важной работой можно считать, к примеру, труд Решетниковой К.В. «Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами» в журнале «Социологические исследования», где автор анализирует подходы к изученю организационных конфликтов, способы решения данного вида конфликтов и приводит точки зрения других ученых на аспект управления конфликтами в организации.
Среди иностранных источников литературы, используемых для написания выпускной квалификационной работы, можно выделить следующие: 5 keys of Dealing with Workplace conflict под авторством Mike Myatt (в данной статье автор использует техники лидерства для решения конфликтов), Jeanne Segal, Ph.D., and Melinda Smith, M.A. со статьей «Conflict Resolution Skills Building the Skills That Can Turn Conflicts into Opportunities» (в которой авторы дают советы по решению как организационных, так и личностных конфликтов, а также советуют рассматривать конфликт как позитивное понятие) и т.д.
Теоретическая и научная значимость данной выпускной квалификационной оработы заключается в анализе используемых источников литературы и локальных документов ОАО «МТС».
Практическая ценность заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию системы решения конфликтов в разных организациях, на примере рассмотренной организаиции ОАО «МТС».
Были использованы следующие методы эмпирического исследования: анкетирование, интервью, наблюдение.


 

Исходя из традиционных школ подхода к конфликтам и их воздействию, К. Решетникова считает, что если полагать, что конфликт – это болезнь, то в качестве решения необходимо «лечение»; если же подходить к конфликту как неизбежному и закономерному явлению, то его необходимо воспринимать как сотрудничество индивидов или же их отношение к организационному устройству компании. Рисунок 1.5. Пути решения конфликта по К.РешетниковойЭтапы возникновения конфликтной ситуации можно описать в слудующей последовательности: возникновение противоречий (появление первых признаков конкуренции между сотрудниками); период осознания противоречий (участники понимают, что имеется не просто разногласия или различные точки зрения, но и противоречия в тех или иных аспектах); «настройка» конфликта (формирование сторон, позиций и т.п.); активная фаза конфликта (атаки, защиты и т.п.) и последняя стадия – постепенное угасание конфликта Ф.Глазл, к примеру, объединяет все процессы как «решение конфликта», «управление конфликтом» и «урегулирование конфликта» в термин «работа над конфликтом».Имеет смысл рассмотреть все аспекты анализа «работы с конфликтом» Ф.Глазла. «Разрешение конфликта» - устранение источников конфликта, «менеджемент конфликта» - вмешательство в конфликтный процесс во время его разворачивания, «контроль конфликта» - процесс развития не затрагивается, но уменьшаются деструктивные последствия, «подавление конфликта» - ослабление конфликта тогда, когда процесс уже имеет место быть; «урегулирование конфликта» - введение норм и правил, по которым конфликтная ситуация решается.По мнению исследователя Томаса управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т. д.Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные.Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:Разъяснения требований к работе,Система вознаграждений,Координация и объединительные механизмы,Установление общефирменных комплексных ценностей.Применение на практике Матрицы человеческих отношений М. Стюарта позволит применять адекватные управленческие воздействия менеджеров на сотрудников организаций и улучшить результаты деятельности их организаций.Другой вариант вмешательства в конфликт описывают исследователи Бареновы. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта.По исследованиям К.Решетниковой имеются также и конфликты, которые решаются путем «добровольных решений» и «принудительных решений».Основываясь на традиционных методах, Скворцов выводит алгоритм управления конфликтами.Первый шаг очевиден: анализ причин возникновения организационного конфликта, мониторинг проблем в организации, разделение проблем на две группы: коммуникационные и поведенческие.Второе: разработка тактики вывода из организационного конфликта.Третье: разработка стратегических мер во избежание подобных конфликтов.Рисунок 1.6. Структурные и межличностные типы управления конфликтами В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Средний менеджмент и «голубые воротнички» в условиях урегулирования конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе.Необходимо внимание на коммуникационные схемы и невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.Важную роль в решении конфликтов в современной организации имеет медиатор. Медиатор – это посредник, то есть «третье лицо» в конфликте, который может помочь решить ситуацию и привести ее к наилучшему исходу для всех сторон.Медиатором в современной организации может быть руководитель, приглашенный тренер, менеджер по персоналу, представитель общественной организации.В качестве успешного итога конфликта при включении в процесс медиатора можно привести компромисс (учитывается обе точки зрения) и интеграцию (разрабатывается новая новая точка зрения, но которая учитывает потребности обоих сторон).Также в современной организации используют технику фасилитации. Фасилитация – это процесс коллективного решения конфликтов. Данная техника эффективно используется в США. Для фасилитатора – то есть человека, который может решить проблему при групповом собрании (к примеру, акционеров) необходимы навыки конструктивного упралвения группой.В решении и управлении конфликтами важны многие аспекты – установление причины, разработка решения, а также и человек, ответственный за координацию данного процесса. Зачастую данным человеком в организациях является руководитель.ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «МТС»2.1. Краткая характеристика ОАО «МТС»ОАО «МТС» создано в октябре 1993 года ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsche Telekom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как Закрытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы». Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года ОАО АФК «Система» приобрело пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.В течение 20 лет компания развивалась, совершенствовала как свои технические процессы по обеспечению мобильной связи, так и улучшала процессы управления сотрудниками и организацией в целом. В 2014 году Компания представила новую стратегию развития на 2014–2016 годы, основанную на трех ключевых направлениях: данные, дифференциация и дивиденды.Новая бизнес-стратегия является своевременной реакцией МТС на изменение телекоммуникационного рынка, рост потребностей и ожиданий абонентов, а также логичным продолжением стратегии «3i», которая полностью выполнила свою задачу. Были завершены запланированные этапы интеграции, запущены необходимые процессы трансформации МТС для развития на рынках мобильного и фиксированного Интернета, не только внедрены инновации в чистом виде, но и использован инновационный подход к формированию тарифных предложений. Новая стратегия конкретизирует уже существующие стратегические цели МТС и фокусируется на актуальных и принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах: увеличении проникновения услуг мобильного Интернета, диверсификации услуг Компании, повышении операционной эффективности Компании и, как следствие, увеличении выплат акционерам.Бизнес-процессы компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» составляют три основные группы:- бизнес-процессы ведения основной деятельности;- вспомогательные бизнес-процессы;- бизнес-процессы развития и совершенствования.К первой группе бизнес-процессов ведения основной деятельности относятся: материально-техническое обеспечение деятельности компании, материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание.Ко второй группе вспомогательных бизнес-процессов относятся: поддержание инфраструктуры фирмы (общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет), информационное обеспечение, документооборот, управление персоналом, экономическая безопасность, дополнительные услуги.К третьей группе бизнес-процессов развития и совершенствования относятся: стратегическое управление (разработка видения и миссии, концепции бизнеса, целей и структуры организации), управление качеством.Организационная структура ОАО «Мобильные ТелеСистемы» представляет собой линейно-функциональную структуру. Главной организации является Президент. Ему подчиняются как филиалы по всей России, так и головной офис в Москве.Непосредственно в Москве у президента ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеется советник, помощники в лице вице-президентов, которым подчиняются директора блоков. Директора управлений подчиняются директорам блоков. Директора департаментов подчиняются директорам управлений. Начальники отделов подчиняются директорам департаментов. Руководители групп подчиняются начальникам отделов. Специалисты подчиняются руководителям групп.Среди преимуществ линейно-функциональной структуры следует выделить максимизацию функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая способствует повышению эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и принятие управленческих решений, возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления.К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Рисунок 2.1. Организационная структура ОАО «Мобильные ТелеСистемы»Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач отеля до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг, создание и конструктивное применение единой философии бизнес-деятельности ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в виде корпоративной культуры.ОАО «Мобильные ТелеСистемы» осуществляет свою деятельность на основе законодательных актов Российской Федерации, а также локальных актов, которые регламентируют ее деятельность.В законодательным актам можно отнести:- "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2015) // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс»;- Трудовой кодекс Российской Федерации регулирует трудовые отношения работника с предприятием. На основании статей кодекса на предприятии должен быть составлен и регламентирован единый для каждой организации порядок оформления приема, увольнения и перевода работников.Трудовой кодекс РФ устанавливает требования к содержанию важнейших документов по персоналу – правилам внутреннего трудового распорядка, коллективному, трудовому и ученическому договорам, кадровым приказам. Он определяет содержание и порядок реализации кадровых процедур – прием, аттестация, перевод, аттестация, перевод, предоставление отпуска, командирование и др. Нормы Трудового кодекса РФ играют важнейшую роль при разрешении трудовых конфликтов. В целом, знание положений и норм Трудового кодекса является обязательным для кадрового работника.- Федеральный закон N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» регулирует отношения при осуществлении права на поиск, получение, передачу, производство и распространение информации, при применении информационных технологий, а также при обеспечении защиты информации, за исключением отношений в области охраны результатов интеллектуальной деятельности и приравненных к ним средств индивидуализации.Закон содержит определения понятий и терминов в области информационного обеспечения управления: информационные технологии, информационная система, документированная информация и др. он регулирует нормативно-правой режим открытых информационных систем – компьютерных сетей, баз и банков данных и др.- Согласно Федеральному закону Российской Федерации от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ «О персональных данных» (с учетом изменений от 25.07.2011) персональные данные – это любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу (субъекту персональных данных), в том числе его фамилия, имя, отчество, год, месяц, дата и место рождения, адрес, семейное, социальное, имущественное положение, образование, профессия, доходы, другая информация. При выполении данного закона осуществляется защита прав на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну.Особую категорию включают вопросы о расе, национальной принадлежности, политическим взглядам и т.п. В данном случае, если ответы важны для государствееной безопасности, то работник обязан на них отвечать. Если же работодатель включает данные вопросы лишь для того, чтобы иметь дополнительные данные, то соискатель не обязан отвечать ни на один из специфических вопросов.Помимо сбора данных необходимо иметь в виду, что не только он, а хранение и использование информации может также напрямую отразиться на нарушении закона «О персональных данных» и ряда других методических и нормативных документов.К примеру, разгляшения данных работниками кадровой службы запрещено, если данные не были «обезличены», то есть в данном случае невозможно определить, кому эти данные принадлежат. Также храниться данные и их носители должны в определенных местах, отведенных специально для этого. Необходимо также ограничение доступа для лиц, которые могут этими данными пользоваться. К локальным актам ОАО «Мобильные ТелеСистемы» можно отнести:- Устав ОАО «Мобильные ТелеСистемы»,- Должностные инструкции работников ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Следует отметить, что ТК РФ не содержит требования, обязывающего работодателя составлять должностную инструкцию. Таким обарзом, она является нормативно-методическим документом. В ней указаны требования к лицу, которое занимает соответствующую должность (включая указание на образование); подробно указаны функции и конкретные должностные обязанности; указано, кому непосредственно подчиняется работник, занимающий соответствующую должность.- Коллективный договор ОАО «Мобильные ТелеСистемы»— правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей (ст. 40 Трудового кодекса РФ).- Правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189 Трудового кодекса РФ). Это внутренний (локальный) нормативный документ предприятия, предусматривающий организацию работы предприятия, внутриобъектный режим работы, взаимные обязанности предприятия и работников, порядок направления работников в командировку, предоставления отпусков и т.д. Правила внутреннего трудового распорядка, как правило, являются приложением к коллективному договору.- Трудовой договор с работниками ОАО «Мобильные ТелеСистемы»Таким образом, локальная база организации, как правило, составлена в соответствии с требованиям трудового законодательства.В документооборот ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеются как организационные, так и распорядительные и информационные документы, которые визируются, составляются и подписываются в соответствии с ГОСТами РФ. Тем не менее, имеются ошибки при их составлении. Согласно ст. 100 ТК РФ режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.Режим рабочего времени должен предусматривать продолжительность рабочей недели (пятидневная с двумя выходными днями, шестидневная с одним выходным днем, рабочая неделя с предоставлением выходных дней по скользящему графику, неполная рабочая неделя), работу с ненормированным рабочим днем для отдельных категорий работников, продолжительность ежедневной работы (смены), в том числе неполного рабочего дня (смены), время начала и окончания работы, время перерывов в работе, число смен в сутки, чередование рабочих и нерабочих дней.Для разработки собственных правил внутреннего трудового распорядка можно руководствоваться Типовыми правилами внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций, утвержденными Постановлением Госкомтруда СССР от 20 июля 1984 г. N 213. Если в организации введен сменный график работы, помимо норм Трудового кодекса можно воспользоваться рекомендуемыми графиками работы, приведенными в Разъяснении Госкомтруда СССР, Президиума ВЦСПС от 8 апреля 1967 г. N 4/П-10.При применении на предприятии режима гибкого рабочего времени следует руководствоваться Рекомендациями, утвержденными Постановлением Госкомтруда СССР N 162, ВЦСПС N 12-55 от 30 мая 1985 г. В случае если режим рабочего времени работника отличается от общих правил, установленных у данного работодателя, такой режим определяется трудовым договором.Маркетинговая деятельность ОАО «Мобильные ТелеСистемы» представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как:1.изучение потребителя;2.исследование мотивов его поведения на рынке;3.анализ собственно рынка предприятия;4.исследование продукта (изделия или вида услуг);5.анализ форм и каналов сбыта;6.анализ объема товарооборота предприятия;7.изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции;8.исследование рекламной деятельности;9.определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке;10.изучение «ниши» рынка.Таблица 2.1 SWOT-анализ ОАО «Мобильные ТелеСистемы»СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Хороший имидж HYPERLINK "http://www.marketing.spb.ru/mr/services/restourant_02_3.htm" \l "_ftn9#_ftn9" \o "" организацииРазнообразие предоставляемых услуг Внимательное отношение к потребностям клиентов Кросс-функциональные конфликты и как следствие невыполнение планаВОЗМОЖНОСТИ (О): УГРОЗЫ (Т): Рост потребности в услугах компанииРазвитие информационных технологий Использование современных систем автоматизации Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Усиление конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы Последствия экономического кризиса (санкций и снижения покупаемости)2.2. Персонал и конфликтные ситуации, возникающие в ОАО «МТС»К основным ресурсам, используемых на любом предприятии относятся люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, информация и технология производства. Человеческие ресурсы на каждом предприятии являются главным и важным элементом, так как именно люди определяют, причем окончательно, пригодность в данной технологии.В данной главе будет идти речь об отделе, где имеются большое количество конфликтов, а именно в отделе администрирования систем управления инфраструктурой. Данный отдел имеет следующую структуру:Начальник отдел администрирования систем управления инфраструктурой (кол-во ше 1):Эксперт отдела администрирования систем управления инфраструктурой (кол-во ше 1)Руководитель группы администрирования Wintel-систем (кол-во ше 1):Старший специалист (кол-во ше 3)Ведущий специалист (кол-во ше 4)Руководитель группы администрирования терминальных систем и удаленных приложений (кол-во ше 1):Старший специалист (кол-во ше 2)Ведущий специалист (кол-во ше 4)Руководитель группы администрирования платформ управления и каталогов (кол-во ше 1):Старший специалист (кол-во ше 2)Ведущий специалист (кол-во ше 3)Таким образом, в отделе работает 23 штатных единицы.Внутри отдела конфликтов не наблюдается, работа слаженная и эффективная, однако имеется:Проблема кросс-функционального взаимодействия между отделами внутри департамента технического администрирования и эксплуатации инфраструктуры ОАО «.Мобильные ТелеСистемы»;Конфликт между группой администрирования терминальных систем и удаленных приложений ОАО «.