Построение системы адаптации персонала с учетом корпоративной модели управления (на примере...)

Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломного исследования достигнута – проведен анализ системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике” и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
 изложены основные научные концепции адаптации персонала в организации;
 дана краткая характеристикаООО Швейная фабрика “Пике”;
 проведен анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ООО Швейная фабрика “Пике”;
 проведен анализ состояния системы управления персоналом и адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”;
 разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”;
 ...

Оглавление
Введение 3
1. Теоретические основы адаптации персонала в организации 6
1.1. Понятие, виды и факторы адаптации 6
1.2. Необходимость адаптации персонала в конкурентоспособной организации, ее цели, организация, оценка эффективности 13
1.3. Особенности адаптации персонала в российских организациях, влияние на нее корпоративной модели управления 22
2. Анализ адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике” 29
2.1. Краткая характеристика ООО Швейная фабрика “Пике” 29
2.2. Анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ООО Швейная фабрика “Пике” 31
2.3. Анализ состояния системы управления персоналом и адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике” 42
3. Разработка проекта по совершенствованию адаптации линейного персонала ООО Швейная фабрика “Пике” 49
3.1. Разработка программы адаптации 49
3.2. Разработка процедур и действий в рамках программы адаптации 54
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 60
Заключение 66
Список использованной литературы 70
Приложения 73

Введение
Эффективное управление людьми трансформируется в одну из важнейших функций организации – в функцию управления персоналом, которая становится технологичной лишь тогда, когда в основе ее реализации лежат четкие цели, тщательно разработанные процедуры, руководители и специалисты обладают достаточным уровнем квалификации, разработаны документы, которые регламентируют все основные направления работ в сфере работы с персоналом. Только тогда можно заявить о том, что достигнута максимальная полезность персонала при реализации стратегических и корпоративных целей компании.
Актуальность выбранной темы дипломного исследования заключается в том, что адаптация персонала является одной из важных функций в области управления человеческими ресурсами. До той поры, пока новый сотрудник не освоится окончательно в организации, он не может работать эффективно и с полной отдачей. Именно поэтому можно говорить о неизбежности процесса адаптации. По всей видимости, не надо доказывать и разъяснять, почему организация должна быть заинтересована в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее и качественнее прошел период адаптации. Соответственно, если период адаптации неизбежен, а организация заинтересована в его быстрейшем прохождении, есть прямой резон повлиять на это. То есть сопроводить процесс адаптации элементами, способствующими увеличению скорости и качества адаптации. Такой эффект можно получить с помощью системы адаптации персонала.
Цель исследования:провести анализ системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике” и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.
Задачи:
 изложить основные научные концепции адаптации персонала в организации;
 дать краткую характеристику ООО Швейная фабрика “Пике”;
 провести анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ООО Швейная фабрика “Пике”;
 провести анализ состояния системы управления персоналом и адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”;
 разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”;
 провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий.
Объект исследования:ООО Швейная фабрика “Пике”.
Предмет исследования:система адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”.
Методы исследования: системный подход, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.
Теоретико-методологической основойисследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.Армстронг, В.Р.Веснин, А.Я.Кибанов, М.Мескон, В.А.Спивак, и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д.
Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор основных использованных источников и литературы, краткий анализ структуры квалификационной работы.
В первой главе рассматриваются основные научные концепции адаптации персонала в организации.
Вторая глава посвящена анализу как системы управления персоналом ООО Швейная фабрика “Пике” в целом, так и системы адаптации персонала, в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию.
В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы адаптации персонала ОООШвейная Фабрика “Пике”.
В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

Таким образом, в 2014 ухудшились показатели:число производственных работников на одного непроизводственного на 0,6%;число производственных работников на одного административного на 8,9%.Возрастная структура персонала Фабрики представлена в таблице 6.Таблица 6Возрастная структура персоналаВозрастные категорииЗначения показателей по годамОтклонения20132014абсолютные(+,-)относитель-ные (%)От 20 до 30791355671От 30 до 409462-32-34От 40 до 501511- 4-27Итого1882082010,6Для большей наглядности данные из таблицы 6 приведены в виде диаграммы на рисунке 3.Рис.3. Динамика персонала ООО Швейная фабрика “Пике” по возрастуУвеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала Предприятия, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.Образовательная структура персонала ООО Швейная фабрика “Пике” приведена в таблице 7.Таблица 7. Образовательная структура персонала ОбразованиеЗначения показателей по годамОтклонения20132014абсолютные(+,-)относитель-ные (%)Среднее, среднее специальное108143-35-32Незаконченное высшее3820-18-47Высшее424537Итого1882082010,6Для большей наглядности данные из таблицы 7 приведены в виде диаграммы на рисунке 4.Высокий процент персонала со средним образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала является наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Рис.4. Динамика персонала ООО Швейная фабрика “Пике” по образованиюДинамика персонала Фабрики по стажу работы в организации приведена в таблице 8.Таблица 8.Динамика персонала по стажу работы в организацииСтаж работы в ОООЗначения показателей по годамОтклонения20132014абсолютные(+,-)относитель-ные (%)Менее 1 года35501543От 1 года до 3 лет10911232,8От 3 до 5 лет282913,6Более 5 лет161716,3Итого1882082010,6Для большей наглядности данные из таблицы 8 приведены в виде диаграммы на рисунке 5.Из таблицы 8 и диаграммы на рисунке 5 видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 70% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Рис.5. Динамика персонала ООО Швейная фабрика “Пике” по стажу работы в организацииЧтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы Фабрики, которые сведены в таблицу 9.Таблица 9Данные о движении рабочей силыПоказатель20132014Численность на начало года166188Приняты на работу3759Выбыли1539В том числе: по собственному желанию1134Уволены за нарушения трудовой дисциплины45Численность персонала на конец года188208Среднесписочная численность персонала178197Коэффициент оборота по приему работников0,210,3Коэффициент оборота по выбытию работников0,0819,8Коэффициент текучести кадров0,0819,8Коэффициент постоянства кадров0,850,76Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= (2.)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= (4)Анализ данных таблицы 9 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 19,8 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Показатели, необходимые для анализа прибыли и рентабельности швейной фабрики «Пике» сведены в таблицу 10.Таблица 10.Показатели, необходимые для анализа прибыли и рентабельностиПоказателиЗначения показателей по годамОтклонения20132014Абсолютные (+,-)Относитель- ные (%)Выручка от реализации продукции (без НДС и акцизов), млн. руб.781,9698,5-83,4-10,7Полная себестоимость проданной продукции, млн. руб.627,6627,70,10,02Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.154,370,8-83,5-54,1Рентабельность продукции, %24,611,3-13,3ХРентабельность продаж, %19,710,1-9,6ХПрибыль от продаж рассчитывается по формуле (5)Прибыль от продаж = Выручка от реализации продукции – Себестоимость проданной продукции (5)Рентабельность продукции рассчитывается по формуле (6) Рентабельность продукции=Прибыль (убыток) от продажСебестоимость проданной продукции∙100% (6)Рентабельность продаж рассчитывается по формуле (7) Рентабельность продаж=Прибыль (убыток) от продажВыручка от реализации продукции ∙100% (7)За анализируемый период прибыль от продаж уменьшилась на 83,4 млн. руб. Рентабельность продаж, продукции уменьшилась. Деятельность Фабрики нельзя считать эффективной.За анализируемый период рентабельность от продаж уменьшилась на 9,6%, а рентабельность продукции на 13,3 % за счет роста себестоимости продукции и снижения объемов продаж.Показатели, необходимые для анализа эффективности использования трудовых ресурсов Фабрики сведены в таблицу 11Таблица 11.Показатели, необходимые для анализа эффективности использования трудовых ресурсовПоказателиЗначения показателей по годамОтклонения20132014Абсолютные (+,-)Относитель-ные (%)Среднесписочная численность персонала, чел.178,0197,019,010,7Выручка от реализации продукции (без НДС и акцизов), млн. руб.781,9698,5-83,4-10,7Производительность труда одного работающего, млн. руб.4,43,6-0,8-18,2Отработано всеми работающими, чел-час265314,0288510,023196,08,7Отработано всеми работающими, чел-дней.33713,037075,03362,010,0Число часов, отработанных одним работником, час1490,51464,5-26,0-1,7Число дней, отработанных одним работником, дней 189,4188,2- 1,2-0,6Средняя продолжительность рабочего дня, час7,877,78- 0,09- 1,1Выработка на 1 работника, тыс. руб.-среднегодовая4393,03546,0-847,0-19,3-среднедневная23,218,9-4,3-18,5-среднечасовая3,02,4-1,4-46,7Производительность труда одного работающего рассчитывается по формуле (8)Производительность труда одного работающего = Выручка / Среднесписочная численность (8)Число часов, отработанных одним работающим, рассчитывается по формуле (9)Число часов, отработанных одним работающим = число часов, отработанных всеми работниками / Среднесписочная численность (9)Число дней, отработанных одним работником, рассчитывается по формуле (10)Число дней, отработанных одним работником = число дней, отработанных всеми работниками / Среднесписочная численность (10)Средняя продолжительность рабочего дня рассчитывается по формуле (11)Средняя продолжительность рабочего дня = число часов, отработанных одним работником/ число дней, отработанных одним работником (11)Выработка на 1 работающего рассчитывается по формулам:Среднегодовая = Выработка / Численность работников (12)Среднедневная = Среднегодовая выработка / Число дней, отработанных одним работником (13)Среднечасовая = Среднедневная выработка / Средняя продолжительность рабочего дня (14)Проведенные расчеты показали, что производительность труда одного работника снизилась на 18,2%, уменьшились также среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка одного рабочего. Это говорит о том, что трудовые ресурсы Предприятия используются недостаточно эффективно.Данные для анализа расходов на оплату труда сведены в таблицу 12.Таблица 12Данные для анализа расходов на оплату трудаПоказателиЗначения показателей по годамОтклонения20132014абсолютные(+,-)относитель-ные (%)Выручка от реализации продукции (без НДС и акцизов), млн. руб.781,9698,5-83,4-10,7Среднесписочная численность персонала, чел.178,0197,019,010,7Фонд оплаты труда, млн. руб.32,0440,28,1625,5Заработная плата на один рубль реализованной продукции, руб.0,040,060,0250,0Среднегодовая производительность труда одного работающего, млн. руб. 4,43,6-0,8-18,2Среднегодовая заработная плата одного работающего, млн. руб.0,180,20,0225Среднегодовая заработная плата на одного работающего выросла на 25%, в то же время производительность труда снизилась на 18,2%. Следовательно, средства фонда оплаты труда используются неэффективно.Анализ состояния системы управления персоналом и адаптации персонала в ООО «Швейная Фабрика “Пике”»Изучая организационно-управленческую структуру ООО «Швейная фабрика “Пике”», можно констатировать, что на предприятии создана и функционирует служба персонала. Организационная структура данного подразделения приведена на рисунке 6.Основными функциями сотрудников службы персонала Предприятия являются:1948815270510Руководитель службы персонала00Руководитель службы персонала28060651968500076771519685000405384098425Инспектор по кадрам 00Инспектор по кадрам 5334098425Менеджер по персоналу00Менеджер по персоналуРис.6. Организационная структура службы персонала ООО «Швейная фабрика “Пике”» найм и учет персонала (организация найма персонала, организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учета приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение СУП). Инспектор по кадрам ведет кадровое делопроизводство Предприятия, остальной функционал выполняется менеджером по персоналу;развитие персонала (включает: введение в должность и адаптация нового персонала, обучение, переподготовка и повышение квалификации, текущая периодическая оценка кадров, аттестация, организация рационализаторской и изобретательской деятельности, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организация работы с кадровым резервом). Данная функция выполняется менеджером по персоналу;подсистема мотивации и стимулирования персонала (управляет мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормированием и тарификацией трудового процесса, разработкой систем оплаты труда, форм участия персонала в капитале и прибылях, форм морального стимулирования персонала). За выполнение данной функции отвечает руководитель службы персонала;подсистема социального развития (социальное страхование, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием корпоративной культуры, социальными конфликтами и стрессами, обеспечение охраны здоровья и отдыха). За выполнение данной функции отвечает руководитель службы персонала.Далее проведем анализ процессов адаптации персонала в ООО Швейная фабрика “Пике”.Основные цели программ адаптации на Предприятии:снизить издержки организации, которые возникают в результате увольнения новых сотрудников;обеспечить быстрое и продуктивное вхождение в должность;снизить текучесть кадров за счет повышения лояльности вновь принятых сотрудников.Участники программы адаптации:сотрудник службы персонала – Куратор адаптационных мероприятий (как правило, менеджер по персоналу);непосредственный руководитель нового сотрудника,адаптируемый сотрудник – лицо, принятое на работу,руководители и сотрудники Предприятия, непосредственно вовлеченные в процесс адаптации и вхождения в должность нового сотрудника по кругу своих обязанностей.Проведенный краткий анализ системы управления персоналом в ООО Швейная фабрика “Пике” дает основание для утверждения о том, что СУП Предприятия в целом способствует достижению поставленных перед ней целей. В то же время следует заметить, что процедуры адаптации персонала на Фабрике за исследуемый период (2013-2014) не реализовали поставленные перед ними цели. Так, например, текучесть персонала Фабрики в исследуемом периоде выросла с 8 % в 2013 г. до 19,8% в 2014 г., причем из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данное утверждение подтверждают результаты, полученные службой персонала по результатам обработки «Анкеты увольняющегося сотрудника» (приведена в Приложении 1). Во втором полугодии 2014 года было получено 23 таких анкет. Из них 19 анкет принадлежат сотрудникам со стажем до 1 года работы на Предприятии (82,6% от общего числа).По мнению автора настоящей работы в значительной степени такой ситуации способствуют следующие причины:отсутствие централизованно разработанных программ адаптации, учитывающих индивидуальные особенности новичков на Фабрике;неэффективно организованное наставничество. Напомним, новички проходят стажировку на Предприятии. Так, например для одной из основных специальностей Предприятия – «швея» стажировка длится от 2 до 4 месяцев (при необходимости может быть продлена еще на 2 месяца). С одной стороны, можно оценить данную процедуру позитивно – новичок проверяется в реальных условиях. С другой стороны, налицо и ряд недостатков, например:уровень подготовки новичков – разный (на стажировку может попасть как кандидат, имеющий серьезный опыт работы на швейном производстве, так и новичок, который хочет попробовать себя в данной области);стажировку организует и проводит начальник швейного производства. Понимая перечень обязанностей данного руководителя, можно с высокой степенью вероятности предположить, что новичок будет «брошен в бой», а результаты стажировки будут подводиться с высокой степенью субъективизма. Так, 46% сотрудников, уволившихся из Общества в течение второго полугодия 2014 года, указали на проблемы в освоении профессиональных обязанностей, трудности вхождения в коллектив и привыкания к условиям работы.Таким образом, по мнению автора настоящей работы, устранить данные недостатки способна серьезно разработанная программа адаптации. Как уже упоминалось ранее – второй проблемой является неэффективно организованное наставничество. На Фабрике наставниками являются высококвалифицированные работники, которые способны наилучшим образом передать свой опыт. В течение адаптационного периода наставник обучает, наблюдает, оценивает действия нового сотрудника, несет ответственность за своего подопечного. По окончанию адаптационного периода наставник дает заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;снижает затраты на адаптационный период, так как ООО несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.Формально все это выглядит довольно привлекательно, но анализ адаптационной системы ООО Швейная фабрика “Пике” определил некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. В результате беседы с руководителями Фабрики было выявлено, что:не всегда удается у «старых» сотрудников Предприятия создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство Фабрики порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна работа руководителей подразделений по разъяснению необходимости расширения штата старым сотрудникам и разработке разумных планов работ; крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик. По мнению автора настоящей работы необходимо разработать Положение о наставничестве на Фабрике, где непременно должны быть предусмотрены мероприятия по стимулированию наставников.В разработке вышеприведенных предложений обязательно должны участвовать наиболее «продвинутые» работники.Выводы.Общество с ограниченной ответственностью Швейная фабрика “Пике” производит верхний и бельевой трикотаж: одежду для сна, одежду для дома и отдыха. Деятельность Предприятия в исследуемом периоде (2013-2014 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Снижались объем продаж продукции, балансовая прибыль, удельная рентабельность, производительность труда. В исследуемом периоде ООО Швейная фабрика “Пике” испытывало серьезные проблемы, связанные с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 19,8%, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что с Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации на Фабрике.Система адаптации персонала Предприятия за исследуемый период не реализовала поставленные перед нею цели.В значительной степени такой ситуации способствуют следующие причины:отсутствие централизованно разработанных программ адаптации, учитывающих индивидуальные особенности новичков;неэффективно организованное наставничество. 3. Разработка проекта по совершенствованию адаптации линейного персонала ООО Швейная фабрика “Пике”3.1. Разработка программы адаптацииЧтобы доказать необходимость организации процесса адаптации новых работников, в первую очередь, надо четко определить его конечные результаты. Какие преимущества получат Предприятие и новые его работники от внедрения программ адаптации? Ниже приведен список ответов на этот вопрос (таблица 13).Таблица 13Результаты реализации программ адаптацииПреимущества для ПредприятияПреимущества для работника1. Сокращается текучесть кадров1.Я пришел работать в правильную организацию2. Процесс достижения новым работником заданного стандарта производительности труда ускоряется2.