Разработка приемов и моделей конкурентных действий (на примере ООО

Заключение
После завершения основной части работы была достигнута основная цель написания данного дипломного проекта - подробно исследована разработка приемов и моделей конкурентных действий на примере ООО "КАДЕС-Пласт".
Для этого был решен сопутствующий достижению цели ряд задач:
1. Обозначены конкурентные действия компании: виды, содержание
2. Выявлены стратегии и тактики конкурентного поведения
3. Описаны основные подходы к разработке приемов и моделей конкурентных действий
4. Проведен конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий
5. Охарактеризованы конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО "КАДЕС-Пласт"
6. Проанализированы конкурентные действия, осуществляемые компанией в конкурентной среде бизнеса
7. Разработаны проект мероприятий ...

Содержание

Введение 4
Глава 1. Конкурентные действия в предпринимательстве 7
1.1. Конкурентные действия компании: виды, содержание 7
1.2. Стратегии и тактики конкурентного поведения 16
1.3. Основные подходы к разработке приемов и моделей конкурентных действий 26
Глава 2. Анализ и оценка конкурентных действий компании ООО "КАДЕС-Пласт" на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий 36
2.1Конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий 36
2.2 Конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО "КАДЕС-Пласт" 49
2.3 Анализ конкурентных действий, осуществляемых компанией в конкурентной среде бизнеса 56
Глава 3. Разработка новых приемов и моделей конкурентного поведения компанииООО "КАДЕС-Пласт" 59
3.1.Проект мероприятий по оптимизации конкурентных действий компании в отношении прямых конкурентов 59
3.2.Расчет эффективности предлагаемых мероприятий 64
Заключение 69
Список использованной литературы 73
Приложения 77

Введение
Актуальность текущего исследования обусловлена тем, что в настоящее времядействительная способность компаний к конкуренции может быть выявлена лишь с помощью их деятельности, включающей разнообразные действия, модели и приемы поведения.
Таким образом, участники рынка стараются занимать и отстаивать определенные позиции по отношению к конкретным потребителям, а те позволяют или не позволяют им добиваться этого, опираясь на свои собственные позиции по отношению к участникам рынка и их продукции, обусловленные собственным спросом на нее.
Конкурентная среда всякого рынка представляет собой упорядоченную систему, стороны которой пребывают в конкурентных отношениях между собой и совершают адресуемые друг другу конкурентные действия. Каждый участник рынка находится в данной системе на к аком либо вполне определенном месте. Это место является территорией его присутствия на рынке, в конкурентной среде. Находясь на своем месте в конкурентной среде, на своей территории, участники рынка проявляют себя как конкуренты по отношению к другим участникам рынка и остальному окружению. Данное место (территория присутствия) в конкурентной среде образуется из совокупности позиций, которые участники рынка занимают и отстаивают по отношению к различным представителям окружения, а также совокупности позиций, которые занимают и отстаивают те или иные представители их окружения по отношению к ним самим. Их называют конкурентными позициями участников рынка.
Конкурентные позиции участников рынка выступают обобщенным выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом. В процессе взаимодействия участников рынка с окружением каждый из них обязательно занимает, отстаивает, укрепляет конкурентные позиции относительно потребителей, поставщиков, нанятых работников, конкурентов и др. Эти позиции формируются исходя из их законных интересов и задач по ведению бизнеса. В свою очередь, окружение формирует по отношению к ним собственные позиции сообразно своим интересам и задачам деятельности.
Обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами и остальным окружением, позиций в конкурентной среде называется их конкурентным позиционированием.
Целью написания данного дипломного проекта служит разработка приемов и моделей конкурентных действий производственной компании ООО "КАДЕС-Пласт"на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий.
Для этого был определен сопутствующий достижению цели ряд задач:
1. Обозначить конкурентные действия компании: виды, содержание
2. Выявить стратегии и тактики конкурентного поведения
3. Описать основные подходы к разработке приемов и моделей конкурентных действий
4. Провести конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий
5. Охарактеризовать конкурентные преимущества и конкурентные недостатки ООО "КАДЕС-Пласт"
6. Проанализировать конкурентные действия, осуществляемые компанией в конкурентной среде бизнеса
7. Разработать проект мероприятий по оптимизации конкурентных действий компании в отношении прямых конкурентов
8. Осуществить расчет эффективности предлагаемых мероприятий
Объектом текущего исследования является производственная компания ООО "КАДЕС-Пласт".
Предметом служит механизм разработки приемов и моделей конкурентных действий.
В процессе исследования применялись общенаучные методы познания: анализ, синтез абстрагирование, обобщение, логический метод.
Теоретическая значимость заключена в исследовании и обобщении основных аспектов конкурентных действий на определенном сегменте рынка.
Практическая значимость исследования состоит в изучении основных особенностей разработки приемов и моделей конкурентных действий с приложением их в практику деятельности компании ООО "КАДЕС-Пласт".

Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны — велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии («текущем раскладе за столом»), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать «альтернативные варианты выхода из игры» (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и прочее).2. Подход Д.ДебелакаАвтор выделяет 6 важнейших критериев успешной бизнес-модели: Данные критерии делятся на 2 группы: «зелёный свет» и «красный свет» (аналогия с сигналами светофора), наглядное отображение критериев отображает рисунок 4.Рисунок 4.Бизнес-модель ДебелакаХарактеристики объединены в 3 группы факторов, которые используются для оценки эффективности бизнес-модели (GEL-факторы: Great customers, Easy sales, Long life): 1) Great customers – наличие превосходных клиентов; 2) Easy sales – относительная простота совершения продажи; 3) Long life – гарантированное долголетие компании. Долгосрочный успех возможен, только если компания отвечает всем этим трём характеристикам. Чтобы определить, так ли это, необходимо оценить своих клиентов, продукты, систему дистрибуции, уровень технической поддержки, эффективность процесса разработки новых продуктов и характеристики производства. Оценка бизнес-концепции включает в себя 3 этапа: 1) Заполнение контрольных таблиц (контрольная таблица оценки GEL- факторов и Приёмы компенсации); 2) Корректировка стратегии (приводится специальная оценочная форма); 3) Произведение последних расчётов (пересмотр бизнес-модели хотя бы раз в полгода). Автор анализирует различные бизнес-кейсы в точки зрения наличия всех 3-х GEL- факторов, даёт рекомендации по улучшению ситуации, рассматривает сильные и слабые стороны модели. Для того, чтобы усовершенствовать бизнес-модель, обязательным условием является отражение её в плане. «Следовать бизнес-модели и не иметь при этом плана – это все равно что пытаться построить дом без чертежа: если вы и справитесь, то не так успешно, как могли бы».3.Подход Остервальдера и ПиньеВ основу книги легла диссертация Александра Остервальдера об инновациях бизнес-модели. Он разработал Канву бизнес-модели, позднее опубликованную в книге «Построение бизнес-модели» вместе с рядом других аналитических инструментов. Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.1.Стиль В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей. 2.Дизайн Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.3.Стратегия С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области: - среда бизнес-моделирования, - оценка бизнес-моделей, - бизнес-модели и стратегия голубого океана, - управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия. Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.Остервальдера необходимо отметить тем, что благодаря ему концепция бизнес- моделей набрала бешеную популярность. Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить – в каком направлении должна развиваться организация.4.Подход Чана Кима и Рене Моборна «Стратегии голубого океана»Основная идея книги «Стратегия голубого океана» заключается в том, что мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов — алые и голубые океаны. Алые океаны представляют известное рыночное пространство — все индустрии, которые уже существуют сегодня. Голубые океаны — это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается.В данной концепции бизнес-модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям. Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента «Стратегическая канва». Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя: По горизонтали отражаются факторы конкуренции. По вертикали отражаются предложения конкретной компании и её конкурентов. Точки соединяются, и получается кривая ценности. Для создания новой кривой ценности используется инструмент – модель четырёх действий.В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил — воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию. Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек.5. Подход СливотскиХарактеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли. Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес- моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента. Механизм формирования бизнес-модели можно представить, в виде отображенного рисунка 5.Рисунок 5.Механизм формирования бизнес-моделиСливотски6. Подход Гэри ХэмелаЧтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес- концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории: - Увеличивающаяся отдача. - «Выключение» конкурентов. - Стратегическая экономия. - Стратегическая гибкость. Первые два, увеличивающаяся отдача и «выключение» конкурентов», — синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции — это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей. Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности, возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме.В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности.Таким образом, имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес- концепций, а конкуренцию — как соревнование бизнес-моделей. Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования. Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение.Тем самым были рассмотрены основные подходы к разработке приемов и моделей конкурентных действий, которыми может руководствоваться компания.Выводы по Главе 1В своей совокупности конкурентные действия составляют систему конкурентных действий или конкурентную деятельность.Конкурентные стратегии (или «стратегии конкуренции») — это понятие, которое по смыслу должно прежде всего отражать стратегический уровень конкурентных действий и управления ими. Как и во всякой деятельности людей и организаций, в их конкурентных действиях и в управлении ими следует выделять следующие структурные уровни :- стратегический уровень; - тактический уровень; - ситуационный уровень. На этом разделении основан стратегический подход в изучении конкуренции и в менеджменте конкурентных действий.Все стратегии конкурентных действий, за исключением стратегии выхода из бизнеса, нацеливают участников рынка на продолжение бизнеса. Приведенный список включает только те типы и виды конкурентных стратегий, которые применяются участниками рынка, достигшими стадии конкурентной устойчивости бизнеса и ставшими полноценными участниками конкурентной среды.Также было установлено, что бизнес-модель позволяет сделать компанию более прозрачной, готовой к регулярному анализу, управлению и, самое главное, дальнейшему улучшению. Рассмотрим самые известные подходы бизнес-моделирования.Глава 2. Анализ и оценка конкурентных действий компании ООО "КАДЕС-Пласт" на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий2.1Конкурентный анализ компании на рынке производства резиновых и пластмассовых изделийНачало деятельности торгово-производственной компания с 25 января 2010 года. Основными целями компании являются:1. Повышение рентабельности производства по изготовлению пластмассовых изделий; 2. Расширение доли занимаемого рынка данного сегмента;3. Долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с потребителями изготавливаемой продукции.Основным направлением деятельности компании является: «Производство пластмассовых изделий».В процессе производства пластмассовых изделий всех направлений применяются самые современные технологии и материалы, обеспечивающие высокий уровень потребительских свойств.PESTN– Анализ и оценка макросреды.PEST-анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов P – Political-legal – политико-правовые, E – Economic – экономические, S – Sociocultural – социокультурные, T – Technological forces – технологические факторы. Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл.1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных обществу, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Это важнейшее условие деловой активности общества. Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. Анализ технологических факторов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться для реализации технологического продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Анализ внешней среды помогает получить ответы на следующие вопросы: Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию общества? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?Результаты PEST-анализа отобразим в таблице 1.Таблица 1.PEST-анализФакторыТенденции развитияХарактеристики влияния на компаниюДействия компанииВозможностиУгрозыПолитические (Р)Политическая поддержка регионаУлучшат инфраструктуру региона, строительство новых объектовУчастие вГосударственных программахВ проектах уже есть «свои люди»Собиратьинформацию о том, какие существуют возможности и угрозыВзаимоотношения России с другими странамиСнижение темпов роста и развития отраслей в связи с напряженностью между странамиЗаключения долгосрочных контрактов компаниями.Уменьшения числа конкурентов в отраслиВытеснение авторитетными силамиСобирать информацию о Сотрудничестве России с другими странами. Готовит несколько сценарий развития предприятия в условиях изменяющийся ситуации в отраслиСоциальные (S)Тенденция миграции населенияЛюди из маленьких городов едут в города- миллионикиСоздавать кадровые резервыПадает квалификация персонала Вести более тщательный отбор рабочего персоналаУровень и качество образованиеНекачественное образование, отсутствие специалистов нашей отраслиРастить нужных себе специалистовОтсутствие кадров, ажиотаж на рынке труда.Обучать сотрудников в внутри компании.Тенденции образа жизниЕсли ты успешен - ты ездишь на ... автомобиле, ходишь в ... рестораны, одеваешься в..., отдыхаешь...Создать такую же логическую цепочку в головах наших работниковУ людей нет мотивации на саморазвитие, соответственно нет мотивации больше и эффективно работать чтоб больше зарабатыватьПоказать как можно жить по иному.Негативные и положительные примеры из жизниИзменения в законодательстве, затрагивающие социальные факторыПоявление новых требований и льгот на рабочих местахВозможность привлекать больше работниковПридется тратить средства на социальные условияКомпания создает соц. пакет с минимальными затратами.Экономические (Е)Динамика ставки рефинансированияСтабильная ставка рефинансированияПривлекать кредитные средства для реализации проектов.Высокая ставка рефинансирования,резкое ее поднятие, Компания работает в направлении привлечения наиболее дешевых кредитовОбменные курсы валютСильный рост валютыДоговора на поставку материалов для производственных с иностранными производителями заключаются в (УЕ), а договора на выполнение работы с заказчиками в рублях.Заключить дополнительный договор поставки с заказчиком с привязкой к валюте, не спрогнозировать ее рост, работать в убыток. Заключать договоры поставки с привязкой к валюте.Технологические (Т)Появление и внедрение новых технологий.Европа, КитайразвиваюттехнологииПеренимать передовой опытКонкуренты могут внедрить технологии первымиМониторинг, посещение выставок, модернизация ОбразованиеСнижается уровень профессионального образованияСамостоятельно выращивать персонал под запрос компанииТрудно найти адекватных готовых специалистовПрописать обучающие модули для всех сотрудников, наставничество, держать своих мотивациейПриродные (N)СезонностьИз за благоприятных метеоусловий В летние месяцы высокий темп производства работ Возможность пропустить через себя большее количество производстваОтсутствие кадровЗаблаговременно планировать загрузку производственных мощностей, планировать штат людей.Вывод PESTКак мы видим из таблицы, влияние на ООО «Кадес-Пласт»оказывают экономические, социальные, политические факторы, в меньшей степени технологические и сезонные.Затем проанализируем структуру производства основных видов резиновых и пластмассовых изделий, данные представим в виде таблицы 2.Таблица 2.Структура производства на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий в период 2010-2014гг.Производство основных видов резиновых и пластмассовых изделий в Российской ФедерацииОтклонение2014/2010+/- % 20102011201220132014Шины, покрышки и камеры резиновые новые, млн.штук43,650,250,650,951,17,517,2 в том числе:для грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов8,48,58,27,26,8-1,6−19,0для легковых автомобилей 26,631,932,034,034,6830,1для сельскохозяйственных машин, прочие1,41,51,41,41,3-0,1-7,1для мотоциклов или велосипедов 0,20,70,50,70,70,571,4Трубы, трубки, шланги, рукава и их фитинги полимерные, тыс.тонн37549766359660923462,4Плиты, листы, пленка и полосы (ленты) полимерные, неармированные или не комбинированные с другими материалами, тыс.тонн799746847856113633742,2Материалы для покрытий пола, стен и потолка полимерные, в рулонах или в форме плиток, млн.м225026039036437112148,4Объем отгруженных товаров собственного производства, млн.руб.51518757123363577767035365570714052027,3Индекс производства, в %1110,6108,0105,1100,5102,1--Уровень использования среднегодовой производственной мощности, в %8278747382--Исходя из данных таблицы 2, видно, что в целом отмечается стабильный рост валового выпуска продукции на рынке производства резиновых и пластмассовых изделий, при одновременной динамике роста объемов отгруженных товаров с 20110-2014г. данный показатель вырос на 27,3%. Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что рынок производства резиновых и пластмассовых изделий востребован и динамично развивается. Вместе с тем стоит отметить, что максимально возможный выпуск продукции имеет стабильную тенденцию снижения, что является отрицательным фактором для потенциала отрасли.Далее рассмотрим данные по общему количеству предприятий работающих в отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий», отображенные в таблице 3.Таблица 3.Количество предприятий на рынкеТип предприятия201320142015Малые444744Средние454Крупные676Всего545954Как видно из представленной таблицы наименьшую группу составляют средние предприятия, работающие в отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий», в числе которых:1.ООО «Кадес-Пласт»;2.ООО «СИГМА ЛТД»;3.ООО «Новатек»;4.ООО «КРИТ».На рисунке 6 отображена доля средних предприятий отрасли производство резиновых и пластмассовых изделий во всей совокупности МП обрабатывающих производств на 2015г., согласно данным Росстата РФ.Рисунок 6. Доля СП отрасли «Производство резиновых и пластмассовых изделий»Благодаря рисунку 6, видно, что средние предприятия исследуемой отрасли с наибольшей долей преобладают по численности занятых 7,3%, а наименьшую составляет чистая прибыль 3,1%, которая значительно отстает от предприятий с распределением по России.Исследуем спектр преимуществ по услугам производства,осуществляемыйпредприятиями конкурентами СП, на основании данных таблицы 4.Таблица 4.Анализ преимуществ по услугам производстваНаименованиеВиды услугООО «Кадес-Пласт»Полный спектр видов производимой продукции резиновых и пластмассовых изделий, а также предоставление услуг в области производства пластмассовых деталей.