Разработка системы развития персонала организации (на примере ЗАО Самараагропромпереработка» )

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ развития персонала организации позволяет сделать следующие выводы:
- основной задачей развития организации является повышение возможностей персонала за счет развития его способностей, приобретения новых знаний и навыков в соответствии с целями и задачами конкретной организации;
- развитие как объект исследования характеризуется совокупностью, связанных между собой элементов, расположенных в определенной последовательности, источником которого является противоречия между старыми и новыми формами отношений, имеет прогрессивную направленность во времени;
- в настоящее время выделяют три направления развития персонала, которые определяют выбор метода развития персонала: подготовка кадров необходимой квалификации, создание потенциала для развития орг ...

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 9
1.1. Сущность и значение развития персонала в системе управления персоналом организации 9
1.2. Методы развития персонала организации 21
1.3. Методы оценки эффективности системы развития персонала в организации 31
Выводы………………………………………………………………………..…...37
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАО «САМАРААГРОПРОМПЕРЕРАБОТКА» 38
2.1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО "Самараагропромпереработка» 38
2.2. Анализ основных направлений кадровой политики ЗАО "Самараагропромпереработка» 43
2.3. Анализ организации управления персоналом ЗАО "Самараагропромпереработка» 58
Выводы…………………………………………………………………………….62
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАО «САМАРААГРОПРОМПЕРЕРАБОТКА» 63
3.1. Основные мероприятия по развитию персонала ЗАО "Самараагропромпереработка» 63
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий 78
Выводы…………………………………………………………………………….82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 86
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………...………………………89

ВВЕДЕНИЕ

Развитие рыночных отношений приводит к необходимости постоянной адаптации организации к условиям меняющейся среды, включая ее работников. В то время как, большая часть имущества организации, представленная материальными объектами, снижает свою стоимость в процессе эксплуатации и требует замены, то ценность персонала как ресурса организации может увеличиваться в случае если, в организации существует четкая система развития кадрового потенциала, позволяющая каждому работнику реализовать свои возможности. Поэтому развитие персонала является первостепенной задачей для любой организации в условиях необходимости постоянного повышения ее конкурентоспособности и эффективности .
Быстрое изменение условий окружающей среды предполагает и быстрое изменение требований к персоналу, необходимос ть постоянного повышения его качества путем переквалификации, освоения новых навыков, получения новых знаний.
При этом основным фактором, от которого зависит качество персонала является образования, так как именно полученные качественные знания могут являться основой для получения качественных навыков и, в конечном счете, является условием качественного выполнения работы. В связи с этим в последнее время всеми организациями, а в особенности крупными стали увеличиваться инвестиции в развитие кадрового потенциала, так как существующий рынок рабочей силы не позволяет им найти работника с необходимым уровнем знаний и навыков.
Росту значимости развития персонала служит также постоянное изменение в потребностях и к качественным характеристикам товаров и услуг, внедрение в экономику высоких технологий во все сферы жизни.
По мере того, как российская экономика все в большей степени расширяет свои международные связи, тем в большей степени у отечественных предприятий появляется потребность в приведении существующих у них системы развития персонала к общемировым стандартам, которые предполагают высокий уровень консолидации трудового коллектива, высокий уровень эффективности управления им.
При этом те организации, которые будут являться лучшими по уровню развития своего трудового потенциала, займут достойное место в числе финансово устойчивых организаций, имеющих высокий уровень деловой репутации среди своих партнеров .
Поэтому основной кадровой стратегией любой организации должна стать стратегия ориентированности организации на развитие своего персонала, стимулирования совершенствования работниками своих способностей и получения новых знаний и навыков. При этом весь трудовой коллектив должен быть ориентирован на консолидацию своих усилий по достижению общего положительного результата своей деятельности.
Таким образом, в настоящее время персонал является основным конкурентным преимуществом для отечественных предприятий. Так, например, исследования, проводимые Российской ассоциацией менеджеров показали, что для того чтобы создание эффективного взаимодействия персонала в коллективе является задачей любого руководителя. При этом каждый работник должен понимать свою значимость в нем, поставленные перед ним цели и задачи, постоянно проявлять инициативу для их эффективного решения.
Достижение конкурентоспособности предприятия предполагает постоянное внедрение в производство инноваций, которое требует непрерывного обновления знаний и навыков в работе. В результате спрос на квалифицированных специалистов увеличивается, и приводит к необходимости самостоятельного создания кадров нужной квалификации на самом предприятии, что требует наличие на нем системы развития персонала, которая должна отвечать всем современным требованиям.
Данное обстоятельство заключается в следующем:
- упрочение взаимосвязей между наукой и производством путем укрепления связей с учебными учреждениями, которые должны готовить персонал для производства в соответствии с требованиями предприятия;
- увеличивается значимость создание непрерывной системы образования на предприятии путем постоянной поддержки со стороны руководства повышения работниками своей квалификации, проведении тренингов, программ, недель обмена опытом и конкурсов лучших по профессии;
- совершенствование механизмов обучение в рабочих группах и различных «кружках», а также разрабатывается и внедряется программа наставничества .
Таким образом, актуальность развития персонала для компании можно свести к нескольким главным моментам: обеспечение конкурентоспособности предприятия; новые возможности роста работников предприятия; постоянный рост квалификации работников; создание дополнительной стоимости кадрового потенциала предприятия; повышение уверенности при выполнении трудовых обязанностей; улучшение культуры взаимоотношений.
Объектом исследования в данной работе является ЗАО «Самараагропромпереработка».
Предметом исследования в данной работе является организация развития персонала ЗАО «Самараагропромпереработка».
Целью данной работы является рассмотрение основных аспектов развития персонала ЗАО «Самараагропромпереработка» и разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала на предприятии.
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
1) изучить теоретико-методологические проблемы развития персонала предприятия;
2) проанализировать систему управления персоналом ЗАО «Самараагропромпереработка»;
3) разработать мероприятия по совершенствованию развития персонала ЗАО «Самараагропромпереработка».
Цель и поставленные задачи определили структуру данной работы.
Квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В работе использовались следующие методы исследования: анализ литературных источников и нормативной литературы, методы экономического анализа и статистики: сравнение, горизонтальный вертикальный анализ, коэффициентный анализ.

8
-14
-6
Рабочие
78
81
73
3
-8
-5
На основании данных таблицы 2.6 видно, что на предприятии за анализируемый период наблюдается движение кадров по всем категориям работников.
На основании данных таблицы 2.6 рассчитаем следующие показатели движения кадров:
1) Коэффициент оборота по приему, % = Принято /Численность на конец года *100%;
2) Коэффициент оборота по выбытию, % = Уволено / Численность на начало года;
3) Коэффициент текучести кадров, % = Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Численность на начало года;
4) Коэффициент постоянства кадров, % = 100% - Коэффициент текучести кадров.
В таблице 2.7 приведены показатели движения кадров по предприятию за 2012-2014 годы.
Таблица 2.7
Показатели движения кадров, %
Показатели
Значение
Изменение
2012 год
2013 год
2014 год
2013/
2012
2014/
2013
2014/
2012
1. Коэффициент оборота по приему
8,09
13,13
5,37
5,03
-7,76
-2,72
Руководители
21,43
35,71
14,29
14,29
-21,43
-7,14
Специалисты
4,61
5,33
3,79
0,73
-1,54
-0,82
Рабочие
15,38
30,86
8,22
15,48
-22,65
-7,17
2. Коэффициент оборота по выбытию
5,33
10,03
11,88
4,70
1,84
6,54
Руководители
21,43
35,71
14,29
14,29
-21,43
-7,14
Специалисты
2,38
6,91
7,11
4,53
0,20
4,73
Рабочие
10,53
14,10
24,69
3,58
10,59
14,17
3. Коэффициент текучести кадров
3,67
6,47
8,13
2,81
1,65
4,46
Руководители
14,29
21,43
7,14
7,14
-14,29
-7,14
Специалисты
1,43
3,23
4,44
1,80
1,22
3,02
Рабочие
7,89
12,82
18,52
4,93
5,70
10,62
4. Коэффициент постоянства кадров
96,33
93,53
91,88
-2,81
-1,65
-4,46
Руководители
85,71
78,57
92,86
-7,14
14,29
7,14
Специалисты
98,57
96,77
95,56
-1,80
-1,22
-3,02
Рабочие
92,11
87,18
81,48
-4,93
-5,70
-10,62
На основании данных таблицы видно, что наибольший коэффициент оборота по приему наблюдается в 2013 году, а наименьший в 2014 году.
Наибольший коэффициент выбытия персонала наблюдается в 2014 году, а наименьший в 2012 году.
Наибольший уровень текучести кадров предприятия наблюдается в 2014 году, а наименьший в 2012 году.
Таким образом, на данном предприятии наблюдается рост текучести кадров, что обуславливает снижение уровня их постоянства и потери предприятия, связанные со сменяемостью кадров.
В целом, оценивая кадровую работу предприятия по планированию кадровой работы можно отметить следующие ее достоинства:
- на предприятии осуществляется планирование потребности в кадрах исходя из организационной структуры персонала и динамики продаж;
- в целом организационная структура предприятия имеет недостаточно четкое разграничение по функциям.
Недостатки в планировании кадров и обеспеченности кадрами предприятия заключаются в следующем:
- недостаточная обеспеченность кадрами предприятия за анализируемый период;
- высокий уровень текучести кадров.
Рассмотрим источники подбора кадров в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Источники подбора кадров, применяемые в ЗАО «Самараагропромпереработка»
Показатели
Годы
Структура
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
По знакомству
13
21
6
52,00
50,00
37,50
По направлению службы занятости, с курсов и учебных заведений
7
9
7
28,00
21,43
43,75
По объявлению
5
12
3
20,00
28,57
18,75
Итого
25
42
16
100,00
100,00
100,00
По данным таблицы 2.8 видно, что в основном персонал предприятием подбирается по знакомству. Однако в 2014 году выросла значимость подбора по направлению службы занятости и набор с учебных заведений, так как предприятие стремится к пополнению персонала молодыми кадрами. При этом прием персонала по объявлению снизился с 20% в 2012 году до 18,75% в 2014 году.
Характеристика результативности подбора и отбора кадров приведена в таблице 2.9. На основании данных таблицы видно, что лишь часть обращений была принята к рассмотрению, их которых было отобрано 162 человек. В основном наибольшее количество обращений по направлению службы занятости и по объявлению. Однако коэффициент принятия на работу высок именно по данному направлению. Наиболее низкий коэффициент принятия на работу по объявлению. В целом эффективность отбора кадров составляет 52,60%, что говорит о недостаточной ее эффективности, поэтому необходимо менять структуру объявления о вакансиях, чтобы на вакансию откликались наиболее подходящие кандидаты.
Коэффициент принятия на работу характеризует эффективность подбора кадров. Данный показатель составляет 9,88%, что свидетельствует о том, что только 9,88% принимаются реально на работу, что достаточно низкий показатель и свидетельствует о недостаточной эффективности системы подбора персонала.
Таблица 2.9
Характеристика результативности подбора и отбора кадров на ЗАО «Самараагропромпереработка» в 2014 году
Показатели
Коли-чество обратив-
шихся
Коли-чество принятых предло-
жений
Коли-чество принятых работ-
ников
Коли-чество обращений от общего количества
Коэф-
фициент принятия предло
жений
Коэф-
фициент приня-тия на работу
По знакомству
86
42
6
27,92
48,84
14,29
По направлению службы занятости и из учебных заведений, курсов
102
56
7
33,12
54,90
12,50
По объявлению
120
64
3
38,96
53,33
4,69
Итого
308
162
16
100,00
52,60
9,88
Охарактеризовав, подбор и отбор кандидатов можно отметить следующие достоинства подбора и отбора персонала на предприятии:
– набор персонала осуществляется из разных источников;
- на предприятии регламентирована процедура подбора кандидатов на вакантную должность.
Недостатками системы подбора и отбора персонала, приводящими к низкой эффективности подбора и отбора персонала:
- слабый учет психологических факторов в процессе подбора кандидатов;
- неэффективная анкета кандидата при подаче заявки о приеме на работу.
На предприятии, как правило, оценка персонала проводится в следующих случаях подбора кадров, работа по массовому заполнению вакансий, принятие решения о соответствии работника должности, выяснении причин конфликта или неудовлетворительной работы персонала.
половому признаку, по возрасту и по уровню квалификации и образованию.
Оценка персонала приведена в таблицах 2.10-2.15.
Таблица 2.10
Оценка возрастного состава кадров
Возраст, лет
Численность персонала, человек
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
20-25
34
26
12
11,00
8,13
4,03
25-30
65
82
91
21,04
25,63
30,54
30-40
162
155
124
52,43
48,44
41,61
40-50
38
43
47
12,30
13,44
15,77
50-60
10
14
24
3,24
4,38
8,05
Итого
309
320
298
100,00
100,00
100,00
На основании данных таблицы 2.10 видно, что основной возрастной состав работников предприятия в категории от 30 до 40 лет. Однако за анализируемый период наблюдается снижение численности данной категории персонала в пользу работников старшего возраста и младшего возраста.
По оценкам специалистам наибольшую отдачу работников приносит в возрасте от 30 до 40 лет. Работники моложе 30 лет имеют меньший опыт работы и недостаточную квалификацию. Работники старше 40 лет имеют меньше инновационных идей, чем работники младше 40 лет.
Определим средний возраст работников предприятия в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Расчет среднего возраста работников предприятия
Середина интервала, лет
Возраст*численность
2012 год
2013 год
2014 год
23
782
598
276
27
1755
2214
2457
35
5670
5425
4340
45
1710
1935
2115
55
550
770
1320
Итого
10467
10942
10508
Средний возраст, лет
34
34
35
На основании данных таблицы 2.11 видно, что на предприятии наблюдается небольшое увеличение возраста сотрудников с 34 лет в 2012 и 2013 годах до 35 лет. Данное изменение возраста незначительно, поэтому не сказывается негативно на предприятии, так как основной продуктивный возраст персонала считается с 30 до 40 лет, когда отдача от работников наибольшая. Снижение же доли работников наиболее продуктивного возраста негативно сказывается на производительности труда на предприятии.
Таблица 2.12
Оценка кадров по половому составу
Пол
Численность персонала, человек
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
Мужчины
147
142
117
47,57
44,38
39,26
Женщины
162
178
181
52,43
55,63
60,74
Итого
309
320
298
100,00
100,00
100,00
На основании данных таблицы 2.12 видно, что основную долю работников предприятия занимают женщины, и доля женщин в численности персонала растет. Женщины занимают в основном должности специалистов. А должности руководителей и рабочих в основном принадлежат мужчинам. Большая доля женщин на предприятии говорит о том, что на предприятии необходимы меры по предоставлению женщинам дополнительных социальных льгот, связанных с их семьей.
Таблица 2.13
Оценка кадров по уровню квалификации
Характеристика категорий персонала
Численность персонала, человек
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
ген.директор
1
1
1
0,32
0,31
0,34
зам.директора
2
2
2
0,65
0,63
0,67
начальник отдела
11
11
11
3,56
3,44
3,69
специалист первой категории
10
10
10
3,24
3,13
3,36
специалист второй категории
95
97
91
30,74
30,31
30,54
специалист третьей категории
112
118
110
36,25
36,88
36,91
рабочие
78
81
73
25,24
25,31
24,50
Итого
309
320
298
100,00
100,00
100,00
На основании данных таблицы видно, что основную долю работников предприятия занимают специалисты второй и третьей категории. За анализируемый период доля данных категорий работников не меняется, что говорит о том, что профессионализм работников предприятия не меняется..
В таблице 2.14 приведена структура кадров предприятия по уровню образования.
На основании данных таблицы видно, что основная часть работников предприятия имеет высшее образование по профилю специальности, однако численность данной категории работников снижается. В целом количество работников имеющих образование по профилю специальности за анализируемый период снижается с 14,56% в 2012 году до 15,10% в 2014 году. Это говорит о том, что работники предприятия требует переобучения, которое на предприятии часто не проводится.
Таблица 2.14
Структура кадров по уровню образования
Вид образования
Численность персонала
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
Высшее образование по профилю специальности
146
161
144
47,25
50,31
48,32
Высшее образование не по профилю специальности
2
3
2
0,65
0,94
0,67
Среднее образование по профилю специальности
118
128
109
38,19
40,00
36,58
Среднее образование не по профилю специальности
43
28
43
13,92
8,75
14,43
Итого численность работников, имеющих образование по профилю специальности
264
289
253
85,44
90,31
84,90
Итого численность работников, имеющих образование не по профилю специальности
45
31
45
14,56
9,69
15,10
Общая численность работников
309
320
298
100,00
100,00
100,00
Таблица 2.15
Структура кадров по стажу работу
Стаж работы, лет
Численность персонала
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
0-2 года
38
42
39
12,30
13,13
13,09
2-5 лет
158
184
163
51,13
57,50
54,70
5-10 лет
89
72
75
28,80
22,50
25,17
10-15 лет
15
18
16
4,85
5,63
5,37
более 15 лет
9
4
5
2,91
1,25
1,68
Итого
309
320
298
100,00
100,00
100,00
На основании данных таблицы видно, что основную долю персонала занимают работники со стажем работы от двух до 5 лет. А доля работников с большим стажем работы невелика.
За анализируемый период наблюдается снижение доли работников со стажем более 15 лет. Это говорит о том, что при приеме на работу на предприятие необходимо уделять больше внимания приему работников с большим опытом работы – с одной стороны, а с другой стороны – проводить мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала.
Таким образом, проведенная оценка персонала предприятия показала, что в методиках оценки, применяемых на предприятии в основном используется фактографический метод, психологические методы оценки персонала не применяются.
Оплата труда на предприятии производится два раза в месяц по должностным окладам, установленным в штатном расписании. Структура месячного фонда оплаты труда по категориям персонала приведена в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Структура месячного фонда оплаты труда по категориям персонала
Категории персонала
Значение, тыс. руб.
Структура, %
2012 год
2013 год
2014 год
2012 год
2013 год
2014 год
Руководители
510000
558000
558000
7,47
6,86
7,33
Специалисты
4915000
5878000
5518000
71,97
72,24
72,52
Рабочие
1404000
1701000
1533000
20,56
20,90
20,15
Итого
6829000
8137000
7609000
100,00
100,00
100,00
На основании данных таблицы видно, что основные затраты фонда оплаты труда приходятся на специалистов и доля фонда оплаты труда специалистов выросла с 71,97% в 2012 году до 72,52% в 2014 году.
Таблица 2.17
Среднемесячная заработная плата по категориям персонала
Категории персонала
Значение, тыс. руб.
2012 год
2013 год
2014 год
Руководители
36429
39857
39857
Специалисты
22650
26124
26152
Рабочие
18000
21000
21000
Итого
22100
25428
25534
На основании данных таблицы видно, что на предприятии наблюдается рост среднемесячной заработной по всем категориям работников.
На основании данных таблицы видно, что отчисления в фонд материального поощрения в 2013 году выросли до 18%, а в 2014 году снизились до 12%. Сам по себе размер премии наибольший у руководителей предприятия, а наименьший у специалистов.
Премии на предприятии выплачиваются по итогам года независимо от результатов труда работников.
Таблица 2.18
Характеристика премиального фонда по категориям персонала
Показатели
Значение, тыс. руб.
2012 год
2013 год
2014 год
Чистая прибыль, тыс. руб.
17090
29676
10217
Фонд материального поощрения, %
15
18
12
Фонд материального поощрения, тыс. руб.
2564
5342
1226
в том числе
 
 
 
премии руководителям
1441
3270
745
премии специалистам
729
1358
247
премии рабочим
394
714
235
Средняя сумма премии на человека, руб.
8296
16693
4114
в том числе
 
 
 
премии руководителям
10294
23358
5319
премии специалистам
336
603
117
премии рабочим
505
881
321
Характеристика фонда социального развития предприятия приведена в таблице 2.19.
Таблица 2.19
Структура фонда социального развития персонала
Показатели
Значение, тыс. руб.
2012 год
2013 год
2014 год
Чистая прибыль
152156
137128
141125
Фонд социального развития коллектива, %
20
30
15
Фонд социального развития коллектива, тыс. руб.
30431
41138
21169
в том числе
 
 
 
корпоративные праздники
5584
9231
6243
юбилеи
9263
12551
7011
материальная помощь
3728
6537
2856
путевки в санатории, профилактории и др.
11856
12819
5059
Отчисления в фонд социального развития наибольшие в 2013 году, а наименьшие в 2014 году. Основная сумма отчислений из фонда социального развития направляется на путевки в санатории, профилактории и др. Путевки обычно предоставляются по одной на отдел и руководитель отдела определяет, кто из сотрудников заслуживает поощрения в виде путевки.
Значительный размер отчислений от прибыли занимает организация корпоративных праздников. На предприятии отмечаются следующие виды праздников: Новый год, 8 марта, 23 февраля, 1 мая, 9 мая, день образования предприятия.
Выплаты на юбилеи осуществляются работникам, тем которые проработали на предприятии 5 лет, 10 лет.
Таким образом, проведенный анализ системы оплаты труда на предприятии показывает, что на предприятии основной формой мотивации персонала являются социально-психологические методы мотивации. Материальные методы мотивации на предприятии развиты слаба, так как заработная плата и премии на предприятии не выполняют стимулирующей функции.
На предприятии не развита система продвижения персонала. При образовании вакансии предпочтение отдается внешним источникам набора, а внутренние источники трудового резерва используются слабо.
Эффективность кадровой политики на предприятии характеризуют следующие показатели:
1) выручка от реализации на одного работника характеризует производительность труда на предприятии;
2) соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы характеризует рациональность политики предприятия в области заработной платы.
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия приведена в таблице 2.20.
Таблица 2.20
Эффективность использования трудовых ресурсов
Показатели
Значение
Темпы прироста, %
2012 год
2013 год
2014 год
2013/
2012
2014/
2013
2014/
2012
Выручка от реализации, тыс. руб.
946129
1215579
1099250
28,48
-9,57
16,18
Количество работников, чел.
309
320
298
3,56
-6,88
-3,56
Выручка на одного работника, тыс. руб./чел.
3062
3799
3689
24,06
-2,89
20,47
На основании данных таблицы видно, что в 2014 году на предприятии произошло снижение производительности труда на 2,89%. А в целом за анализируемый период произошло повышение производительности труда на 20,47%. Основным фактором, повлиявшим негативно на уровень производительности труда на предприятии, является снижение выручки от реализации в 2014 году.
Охарактеризуем среднегодовую заработную плату на предприятии на основании данных таблицы 2.21.
Таблица 2.21
Динамика среднегодовой заработная плата на ЗАО «Самараагропромпереработка» за 2012-2014 годы
Показатели
Значение