Проблема оценки и стимулирования управленческого труда

Таким образом, на основании проанализированного материала мы пришли к следующим выводам.
Квалифицированное и качественное руководство имеет огромное значение для эффективности работы предприятия. Поэтому управленческий труд, или менеджмент, приобретает все большое значение в современном обществе.
Управленческий труд – это регулярная работа сотрудников административного блока, которая включает разработку организационной структуры, координацию, мотивирование и наблюдение за работой персонала.
Управленческий труд отличается некоторыми особенностями. Если производительная деятельность приводит к определенным материальным результатам, то управление заключается в работе с людьми, в координации их трудовой деятельности.
Управленческий труд также участвует в создании материального результата, н ...

Введение 3
Раздел 1. Теоретические аспекты организации управленческого труда 7
1.1. Понятие и сущность управленческого труда 7
1.2. Сущность, задачи и методы оценки управленческой деятельности на предприятиях 25
1.3. Мотивация и стимулирование управленческого труда 33
Раздел 2. Анализ практики оценки и стимулирования управленческого труда на примере предприятия ОАО «Сбербанк России» 37
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации 37
2.2. Методы оценки управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России» 44
2.3. Методы стимулирования управленческого персонала на предприятии ОАО «Сбербанк России» 52
Раздел 3. Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России» 63
3.1. Проблемы оценки и стимулирования управленческого персонала на предприятии и пути их решения 63
3.2. Направления совершенствования оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии 68
3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий 75
Заключение 78
Список использованной литературы 82

Актуальность темы исследования. Экономическое развитие России в последние годы характеризует определенный экономический подъем. Растет валовой внутренний продукт, объем промышленного производства, также имеют тенденцию к росту денежные доходы населения. В условиях улучшения общей экономической ситуации в стране повышается значение оценки, мотивации и стимулирования труда управленческого персонала организаций всех форм собственности. Особо важно, чтобы управленческие работники были заинтересованы в эффективной деятельности возглавляемых ими подразделений, росте их профессионализма, инициативности, предприимчивости, новаторства.
Анализируя и обобщая научные работы по указанной проблеме можно сказать, что необходимо и дальше развивать и углублять теоретические и практические основы мотивации и стимулирования управленческого труда применительно к современной российской организации. В частности, необходимо решить вопросы учета специфических рыночных условий хозяйствования. Особую актуальность приобретает разработка научно обоснованной комплексной системы стимулирования труда руководителей на основе дифференцированного подхода к оценке результативности труда управленческих работников, обеспечения взаимосвязи материальных и социально-психологических мотивов и стимулов управленческой деятельности. Разработка и внедрение такой системы позволит полнее задействовать трудовой потенциал руководящих работников, в результате чего повысится эффективность функционирования всей организации. В связи с этим применение современных методов оценки руководителей сегодня приобретает особое значение .
Исходя из актуальности избранной темы, определяется цель настоящего исследования: изучение проблем оценки и стимулирования управленческого труда.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить понятие и сущность управленческого труда;
2. Рассмотреть сущность, задачи и методы оценки управленческой деятельности на предприятии;
3. Изучить подходы к мотивации и стимулированию управленческого труда;
4. Проанализировать методы оценки управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России»;
5. Проанализировать методы стимулирования управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России»;
6. Выявить проблемы оценки и стимулирования управленческого труда на предприятия и предложить пути их решения;
7. Разработать мероприятия по совершенствованию оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии;
8. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ОАО «Сбербанк России». Предметом исследования выступают проблемы оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии.
Степень разработанности проблемы. По мере стабилизации экономической ситуации в России экономической наукой все больше внимания уделяется проблемам управления персоналом, вопросам мотивации и стимулирования управленческой деятельности. Данной проблематике посвящены труды отечественных авторов В. Андриенко, В.А. Антропова, В.Н. Белкина, H.A. Белкиной, М.И. Басакова, В.В. Гончарова, А.П. Егоршина, Е.И. Капустина, авторского коллектива под руководством А.Л. Кибанова, А.Л. Кузнецова, A.B. Молодчика, К.И. Микульского, А.И. Наумова, В.П. Пугачева, Б.В. Ракитского, А.Д. Ремесника, В.К. Тарасова, А.И. Татаркина, Ю.В. Тихонравова, Л.С. Шаховского, С.И. Шкурко и других.
При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: диалектический, системный подход к процессам мотивации и стимулирования, а также сравнительный, структурный и функциональный анализ.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Во введении обоснована актуальность темы, показана степень изученности проблемы, определены объект и предмет исследования, поставлены цель и задачи исследования, указана теоретическая и методологическая база исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты организации управленческого труда» проанализированы теоретические работы российских и зарубежных ученых по вопросам мотивации и стимулирования труда управленческих работников. Развиты понятия "управленческий труд", "мотивация управленческого труда", "стимулирование управленческого труда" применительно к рыночным условиям хозяйствования.
Во второй главе «Анализ оценки и стимулирования управленческого труда на примере предприятия ОАО «Сбербанк России» проведен анализ оценки и стимулирования труда на конкретном предприятии.
В третьей главе «Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России» выявлены проблемы оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии и предложены пути их решения; разработаны мероприятия по совершенствованию оценки и стимулирования управленческого труда на предприятии и рассчитана экономическая эффективность предложенных мероприятий.
В заключении изложены основные выводы и предложения, полученные в ходе реализации поставленных цели и задач выпускной квалификационной работы.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 19 тысяч подразделений по всей стране. Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.Организационная структура Сбербанка представлена следующим образом: Сберегательный банк РФ; Территориальные банки; Отделения; Филиалы; Агентства (рисунок 2.1).Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Сбербанк России»Сберегательный банк РФ как головная структура организует работу низовых подразделений банка. Осуществляются исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по определению приоритетных направлений развития.Территориальные банки проводят анализ деятельности своих учреждений исходя из их подчиненности и экономики отдельных регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора экономики и оценки конкурентной среды. Низшим звеном в структуре Сбербанка являются агентства. Они создаются при крупных предприятиях или организациях либо в отдаленных уголках страны, где имеются малонаселенные районы, и выполняют узкий круг операций, например, по выплате заработной платы, приему коммунальных платежей и др.Все банки на территории России объединены в группы, включающие в себя банки нескольких субъектов РФ. Дадим характеристику экономическим показателям деятельности Сбербанка. Согласно данным таблицы 2.1, наблюдается прирост активов Сбербанка России в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 39,9 п.п., в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 20,6 п.п. Рост активов в 2012 году обусловлен приобретением DenizBank AS (DenizBank) и Sberbank Europe AG.Наблюдаются значительные темпы прироста розничного кредитования. Величина роста розничного портфеля до вычета резервов в 2012 году составила 43,2%. За 2013 год кредиты и авансы клиентам (нетто) увеличились на 23,2%, составив 12 933,7 млрд. руб., по сравнению с 10 499,3 млрд. руб. на конец 2012 года.Несмотря на увеличение объема выданных кредитов, резерв под обесценение кредитного портфеля сократился, что может характеризоваться как повышение рискованности банковской структуры и возможные убытки от обесценения выданных кредитных средств.Таблица 2.1 – Основные статьи Отчета о финансовом положении ОАО «Сбербанк России» на 01.01.12-01.01.2014 гг. (млрд. руб.) №Наименование показателяНа 01.01.2012На 01.01.2013На 01.01.2014Динамика в 2013 к 2012 г., п.п.Динамика в 2014 к 2013 г., п.п.1Всего активов10835,115097,418210,3+39,3+20,62Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение)6576,68227,89796,0+25,1+19,13Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение)1805,62836,53748,0+57,1+32,14Резерв под обесценение кредитного портфеля662,5565,0610,3-14,7+8,05Совокупный портфель ценных бумаг1625,81969,72141,2+21,2+8,76Средства физических лиц5726,36983,28435,8+21,9+20,87Средства корпоративных клиентов2205,83196,13628,4+44,9+13,58Всего обязательств9567,113473,616328,9+40,8+21,29Собственные средства1268,01623,81881,4+28,1+15,9В исследуемый период 2011-2013 гг. наблюдается прирост всех показателей экономической деятельности, при этом темпы прироста обязательств превышают темпы прироста собственных средств банка. Прирост обязательств в 2012 году по сравнению с 2011 годом составил 40,8 п.п., в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 21,2 п.п., в том числе за счет значительного прироста средств корпоративных клиентов и физических лиц.Собственные средства Сбербанка выросли за 2012 год на 28,1 п.п. и составили 1 623,8 млрд. рублей. Основным источником роста стала чистая прибыль Сбербанка за период. В 2013 году данный показатель увеличился на 15,9 п.п. и составил 1881,4 млрд. руб. Основным источником роста стала чистая прибыль.Общие тенденции структуры и величины активов и капитала Сбербанка в 2011-2013 гг. характеризуются следующим образом:Наблюдается активная политика банка по расширению сети филиалов и подразделений за рубежом, в соответствии с этим осуществляется прирост активов банка;Эффективная программа развития кредитования физических и юридических лиц стала основой увеличения финансовых результатов предприятия и прироста собственного капитала;Ребрендинг Сбербанка положительным образом отразился на его популярности. Количество клиентов банка растет с каждым годом, причем не только по кредитованию, но и также по размещению свободных денежных средств на счетах Сбербанка. Уровень доверия к банку растет также на фоне массовых закрытий других банков в связи с отзывом лицензий ЦБ РФ;Негативным образом оценивается снижение резервов под обесценение кредитного портфеля на фоне общего прироста активов и капитала банка.Основой развития любой хозяйственной структуры является прибыль как главный источник собственного капитала предприятия. Финансовые результаты Сбербанка России представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Финансовые результаты Сбербанка России на 01.01.2012-01.01.2014 гг. (млрд. руб.) №Наименование показателяНа 01.01.2012На 01.01.2013На 01.01.2014Динамика в 2013 к 2012 г., п.п.Динамика в 2014 к 2013 г., п.п.1Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля736,3920,81103,8+25,1+19,92Чистые процентные доходы561704,8862,2+25,6+22,33Комиссионные доходы151,9189,2244,8+24,6+29,44Операционные расходы341,8451,4514,6+32,1+14,05Расходы на содержание персонала201,3245,8285,3+22,1+16,16Создание резервов под обесценение кредитного портфеля1,2-21,5133,5-1891,7-720,97Чистая прибыль315,9347,9362+10,1+4,18Совокупный доход309393,6317+27,4-19,59Рентабельность активов (ROA)3,42,72,2-0,7-0,510Рентабельность собственных средств (ROAE)2824,220,8-3,8-3,411Процентная маржа6,46,15,9-0,3-0,212Отношение операционных расходов к операционному доходу46,44946,6+2,6-2,413Количество сотрудников266,2286306,1+4,5+7,014Эффективность использования персонала: чистая прибыль/ кол-во сотрудников1,191,221,18+2,5-2,8Согласно данным таблицы 2.2, основные показатели финансовых результатов Сбербанка имеют следующие тенденции:Во-первых, наблюдается существенный прирост всех показателей доходов, что, в свою очередь, определило прирост показателя чистой прибыли. Чистая прибыль за 2013 год составила 362,0 млрд. руб. (или 16,78 руб. на обыкновенную акцию) по сравнению с 347,9 млрд. руб. (или 16,03 руб. на обыкновенную акцию) за 2012 год;Во-вторых, наблюдается существенный прирост расходов на содержание персонала. Основными источниками роста расходов за 2012 год было увеличение расходов на персонал и продолжающиеся инвестиции в модернизацию ИТ и филиальной сети в соответствии со стратегией Группы;В-третьих, основным компонентом процентных расходов стали процентные расходы по депозитам физических лиц, которые являются ключевым источником финансирования Сбербанка. Средства клиентов росли в 2012 году медленнее кредитного портфеля, что привело к росту объема процентных расходов по выпущенным Сбербанком собственным ценным бумагам и средствам банков;В-четвертых, несмотря на существенный прирост абсолютных показателей финансовых результатов, относительные результаты имеют отрицательную динамику. Так, сократились показатели рентабельности активов, собственных средств, процентная маржа, а также эффективность использования персонала. Данные результаты означают, что темпы прироста капитала опережают темпы прироста чистой прибыли, что обусловлено активной депозитной политикой.Таким образом, Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2013 года составляют более четверти банковской системы страны. В период 2011-2013 гг. наблюдается прирост всех показателей экономической деятельности, при этом темпы прироста обязательств превышают темпы прироста собственных средств банка. Ориентируясь на сделки по слиянию и расширению участия в зарубежных финансовых рынках, Сбербанк снизил эффективность использования активов и капитала, не обеспечив должного уровня реализации кредитных услуг населению на фоне роста объемов вкладов и обязательство по выплате процентов.2.2. Методы оценки управленческого труда на предприятии ОАО «Сбербанк России»Рассмотрим процедуру оценки компетенции руководителей на примере процессов, которые происходят в ОАО «Сбербанк России»: от внедрения инструментов оценки в деятельность банка до их применения для оценки разных категорий руководителей.Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов - численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.Люди, пользующиеся услугами ОАО «Сбербанк России», последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид банка, форменная одежда работников, обслуживающих клиентов, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «Сбербанк России».В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «Сбербанк России» утверждена президентом компании.Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:Четвертый уровень должностей - рабочие и специалисты.Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется - «Работа с высоким качеством».Третий уровень должностей - руководители.В деятельности работников этого уровня, например, руководителей отделов, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».Второй уровень должностей - руководители.Управленцам более высокого уровня, например, руководителям филиалов, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».Первый уровень должностей - руководители.В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена - начальников департаментов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью».Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» - содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в ОАО «Сбербанк России» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями). На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «Сбербанк России». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.В рамках Корпоративного университета ОАО «Сбербанк России», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей. В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза - «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.В банке имеется ассессмент центр и производные методы.Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.ОАО «Сбербанк России» - компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет).Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий:Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно. Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии. При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей - заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб - в силу вступили уже экономические факторы - стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии. Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций.Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз - во время входной оценки, она же - первые оценочные мероприятия подобного плана в Сбербанке. На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассесмент, был разработан универсальный ассесмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета ОАО «Сбербанк России» продолжается.Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассесмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых).Поскольку численность кадрового резерва десятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассесмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.Инструменты оценки руководителей представлены на рисунке 2.2.Экспертное мнение руководителейАссесмент-центрТест «Бизнес-профиль Сбербанка»Тест «Бизнес-IQ»Оценка 360 градусовЭкспертное мнение руководителейАссесмент-центрТест «Бизнес-профиль Сбербанка»Тест «Бизнес-IQ»Оценка 360 градусовРисунок 2.2 – Инструменты оценки руководителей в ОАО «Сбербанк России»Рассмотрим каждый из вышеприведенных инструментов отдельно. ТестированиеДля тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» - тест аналитических способностей, построенный на основе бизнесориентированного стимульного материала, и психологический тест «Бизнес-профиль Сбербанка», позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного обучения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия Сбербанка и централизованно контролировать процессы тестирования.Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в Сбербанке применяется оценка по методу 360 градусов.Оценка методом 360 градусовВнедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск сложнее, нежели внедрение ассесмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.Поэтому внедрение этой методики начинается с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой.Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций.Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 2.3).Экспертное мнение руководителей (опыт и эффективность)Профессиональный путь;УспешностьТест «Бизнес-IQ»Интеллектуальный потенциалТест «Бизнес-Профиль Сбербанка»Психологические характеристики в проекции на корпоративные компетенцииОценка 360 градусовКорпоративные компетенции (знания, навыки и установки) по мнению руководителя, коллег, подчиненных плюс самооценкаАссесмент-центрКорпоративные компетенции (знания, навыки и установки)Экспертное мнение руководителей (опыт и эффективность)Профессиональный путь;УспешностьТест «Бизнес-IQ»Интеллектуальный потенциалТест «Бизнес-Профиль Сбербанка»Психологические характеристики в проекции на корпоративные компетенцииОценка 360 градусовКорпоративные компетенции (знания, навыки и установки) по мнению руководителя, коллег, подчиненных плюс самооценкаАссесмент-центрКорпоративные компетенции (знания, навыки и установки)Рисунок 2.3 – Специфика инструментов оценки руководителейПринимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты. Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.