диплом Разработка системы обучения персонала

много таблиц и рисунков ...

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБУЧЕНИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Понятие, сущность и виды обучения персонала
1.2. Методы обучения персонала
1.3. Оценка качества и эффективности обучения персонала
2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ СЕТИ «-»
2.1. Характеристика организации
2.2. Экономический анализ деятельности предприятия
2.3. Анализ управления персоналом организации
2.. Анализ системы обучения персонала
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ СЕТИ «-»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности системы обучения персонала
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

......
Тема выпускной квалификационной работы актуальна в силу того, что обучение персонала является одним из важнейших вопросов в области управ-ления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Создание эффективной системы обучения способствует: раскрытию потенциала работников, сплочению и улучшению социально-психологического климата коллектива, росту мотива-ции, укреплению преданности сотрудников организации, обеспечению преем-ственности в управлении, привлечению новых сотрудников, формированию желательных образцов поведения и соответствующей организационной культу-ры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элем ент управления современной организацией. Фор-мами профессионального развития являются – планирование и развитие карье-ры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непо-средственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Построение системы обучения – процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все со-трудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.
Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудни-ков, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей про-фессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные за-дачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возни-кающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяю-щего эффективность использования всех остальных ресурсов.
В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача форми-рования системы управления затратами на персонал, являющейся основой со-гласования социально-экономических целей работодателя и работника.
Цель выпускной квалификационной работы – исследование теоретиче-ских аспектов и разработка рекомендаций по формированию системы обучения персонала в торговой организации.
Исходя из цели решались следующие задачи:
 определить понятие и сущность системы обучения персонала;
 проанализировать формы и методы профессионального обучения пер-сонала;
 проанализировать систему обучения персонала в сети магазинов «-»;
 предложить рекомендации по повышению эффективности системы обучения персонала в организации.
Предметом исследования являются методы профессионального обучения персонала и показатели его эффективности.
Объект исследования – сеть магазинов «-»
В процессе работы были использованы: учебная и специальная литерату-ра, материалы периодических изданий, Интернет ресурсы.

Как видно из таблицы 2.9, рентабельность основных фондов в течение всего анализируемого периода сокращается, это говорит о неэффективности использования основных фондов предприятия.
Прибыль на рубль реализованной продукции в течении всего анализируемого периода увеличивается, в связи с увеличением балансовой прибыли. Общий уровень рентабельности организации в 2014 г. увеличился на 0,1%, однако к концу 2016г. наблюдается его увеличение на 0,3%. Положительным моментом является то, что все показатели рентабельности положительны, это говорит о прибыльности предприятия и эффективности его деятельности.
2.3. Анализ управления персоналом организации
Главная стратегическая цель кадровой политики компании – сформировать лучшую среди ведущих магазинов по продаже одежды и обуви команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:
выгодную работу по различным направлениям;
индивидуальный подход к каждому работнику;
оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;
работу в сплоченном коллективе;
продвижение по карьерной лестнице.
На предприятии «-» действует функциональная организационная структура. Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия «-».
Структура персоналом управления магазина «-» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.
Организационную структуру магазина «-» можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Организационная структура предприятия
Структура магазина «-» относится к линейно-функциональным, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создает условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Недостатком линейно-функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.
Одним из важнейших факторов успешной коммерческой работы предприятия является эффективное использование кадровых ресурсов.
Для характеристики кадровых ресурсов торгового предприятия используется целая система показателей.
Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.
Списочная численность – это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце.
В целях эффективности управления процессами формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация по следующим основным признакам:
По категориям. В составе предприятий торговли выделяют три категории работников:
персонал управления;
торгово-операционный персонал;
вспомогательный персонал.
Управленческий персонал магазина состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят директор и администратор магазина.
Администратор осуществляет общее руководство магазином, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Он также следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли принимает решения по претензиям покупателей, и т. д., то есть выполняет также функции администратора. Администратор непосредственно подчиняется директору магазина «-».
Декораторы торгового зала занимаются оформлением торгового зала, выкладкой нового товара и зонированием товаров.
В обязанности продавцов-кассиров входит подготовка и уборка рабочего места, подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В магазине «-» в эту категорию входят уборщицы, охранники.
Организация труда в магазине должна быть направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологический процесс, эффективнее использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения. В связи с этим важное значение при этом имеет рациональное разделение труда работников магазина.
Проведем кадровый срез внутренней среды предприятия ООО «-» (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Анализ состава и структуры трудовых ресурсов предприятия
в разрезе категорий работников за 2015 - 2016 гг.
Группы работников
2015 г.
2016 г.
Темп изменения,
проц.
Количество человек на конец года
удельный вес,
проц.
Количество человек на конец года
удельный вес,
проц.
1. Административно-управленческий персонал:
4
8
5
8,6
100,00
Директор
1
2
1
1,72
100,00
Администратор
2
4
3
5,17
150,00
Бухгалтер
1
2
1
1,72
100,00
2. Торгово-оперативный персонал:
36
72
40
68,9
111,12
Декоратор
4
8
5
8,6
125,00
Продавец-кассир
32
64
35
60,3
109,40
Кладовщик
3. Технический персонал:
10
20
13
22,4
130,00
Уборщица
2
4
3
5,17
150,00
Охранник
2
4
2
3,45
100,00
Водитель
1
2
1
1,72
100,00
Всего работников
50
100,00
58
100,00
100,00
Количество работников на предприятии за период 2015-2016 гг. увеличилось до 58 человек, за счет увеличения числа администраторов на 1 человека или на 50%, также увеличился штат декораторов до 5 человек, и штата продавцов-кассиров до 35 человек. Однако в начале 2016 года из численности торгово-оперативного персонала администрацией предприятия был уволен один человек. На его место был взят продавец с более высокой ответственностью и квалификацией. В связи с обеспечением своевременной замены уволенного, данные изменения в составе не были отображены. При найме на работу предприятие ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в торговле, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.
В управлении персоналом компании применяются следующие группы методов:
1. Административно- организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
2. Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
3. Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной культуры.
Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.
Главную роль в системе мотивации персонала в магазине «-» играет система материального стимулирования, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.
В соответствии с Трудовым Кодексом РФ руководство «-» самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения для сотрудников торговой сети магазинов «-». Основные правила оплаты труда и премирования закреплены «Положением об оплате труда» и «Положением о премировании работников» магазина «-», утверждаемыми приказом директора ООО «-». Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.
Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Стимулирующая функция заработной платы, несомненно, является самой важной на сегодняшний день, так как в конечном итоге хорошо оплачиваемый работник готов больше времени уделять работе, нежели работник с низкой заработной платой. Таким образом, ключевой задачей системы оплаты труда становится не только сглаживание противоречий и объединение интересов собственников бизнеса и наемных сотрудников, но и активное стимулирование сотрудников на работу в интересах бизнеса.
Система оплаты непосредственно связана с системами планирования и оценки индивидуальной и групповой результативности, с профилированием, карьерным планированием, с внутренней структурой и т. д.
Система оплаты обеспечивает тесную связь с результатами труда отдельного работника и коллектива. Базовая оплата связана с устойчивым и постоянным уровнем результативности и квалификации, переменная — ориентирована на особые достижения и рост результативности, на развитие.
Магазин «-» проводит честную по отношению к работникам политику оплаты труда. Не допускается дискриминация по признакам, не имеющим отношения к производительности и результатам труда, квалификации, деловым качествам, опыту. Этот принцип также означает ограничение применения таких схем и форм оплаты, которые ущемляют права работников в настоящем или будущем.
Оплата труда на предприятии складывается из должностного оклада, районного коэффициента и премии, зависящей от результатов работы сотрудников.
Должностные оклады устанавливаются руководством, в зависимости от занимаемой сотрудником должности.
Проводится информирование работников о принципах, структуре и содержании системы оплаты и стимулирования труда в части их компетенции, а также своевременное информирование об изменениях системы оплаты.
Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих:
1. Базовая оплата. Выполняет следующие функции: обеспечение минимально допустимого уровня жизни и потребностей сотрудника (обязательно!), плата за устойчивые качества (образование, квалификация и опыт, постоянная результативность и т. д.) и выполнение строго установленного круга обязанностей.
2. Переменные составляющие (премии, дополнительные выплаты, комиссионные). Играют стимулирующую роль, нацелены на рост результативности, персональные и коллективные достижения, мотивируют инновационно-творческую деятельность.
Согласно Положения об оплате труда источником образования фонда оплаты труда Общества являются заработанные коллективом средства.
Положение обеспечивает начисление работнику заработной платы в соответствии с количеством и качеством его труда, результатами труда работника и трудового коллектива. Положение не ограничивает заработную плату предельными размерами, позволяет работнику своим отношением к труду управлять своей заработной платой.
Положение исходит из необходимости обеспечения работнику справедливого вознаграждения, не допускающего никаких видов дискриминации и гарантирующего:
дифференциацию заработка в зависимости от квалификации работника (сложности выполняемой им работы);
учет при оплате различий в условиях труда на рабочем месте, тяжести и интенсивности труда, напряженности норм труда (трудовых обязанностей);
учет различий в отношении к работе, степени выполнения своих трудовых обязанностей, различий в объеме и качестве выполненной работы;
увязку оплаты не только с индивидуальными результатами труда работников, но и конечными результатами работы Общества, достижение которых является непременной предпосылкой и гарантией устойчивого роста заработной платы;
своевременную и в полном объеме выплату заработной платы;
начисление компенсационных и других выплат в соответствии с трудовым законодательством.
Выплата заработной платы на предприятии производится в денежной форме в рублях. Для повышения трудовой активности персонала широко используется система материального стимулирования, в которой используются различные формы — премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единицы поощрения за результаты труда и социальные выплаты. Порядок и размеры премирования, лишение и снижения размера премий разрабатываются торговым предприятием с учетом специфики его деятельности. Материальное стимулирование работников магазина «-» осуществляется на основании Положений «О порядке установления доплат и надбавок основным и руководящим работникам» и «О премировании работников». Настоящие положения регламентируют порядок материальной мотивации работников предприятия, имеющих немаловажное значение в эффективности работы персонала.
Доплаты и надбавки стимулирующего характера устанавливаются за работу, не входящую в круг основных обязанностей работника.
Доплаты стимулирующего характера устанавливаются за увеличение объема (количества) работы.
Все доплаты и надбавки устанавливаются в пределах финансовых средств, направляемых предприятием на оплату труда.
Доплаты и надбавки устанавливаются приказом директора.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Как правило, начисление премий производится на заработок по окладам за фактически отработанное время. Размеры и шкала премирования определяют величину премии.
Для директора магазина «-» используется система участия в прибыли. По итогам года ему выплачивается премия в установленном процентном отношении от прибыли по результатам работы за год. Их работу оценивает региональный директор «-».
В таблице 2.11 приводится шкала премирования за отдельные результаты деятельности и депремирования за нарушения в деятельности предприятия.
Таблица 2.11
Размеры премий и виды поощрений
Премирование персонала
Наименование поощрений
Размеры выплат
премий, проц.
1. Выполнение плана продаж
10-100
2. Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых площадей, улучшению организации труда на рабочем месте
15
3. Внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения
18
4. Сохранность товарно-материальных ценностей, выявленная в результате ревизии
12
5. Высокая скорость обслуживания покупательских потоков
12
Депремирование персонала
Виды нарушений
Размер снижения
премий, проц.
1. Наличие жалоб и нарушение правил торговли
17
3. Наличие нарушений трудовой дисциплины и общественного порядка:
- опоздание на работу
- прогул, самовольный уход с рабочего места
11
17
4. Невыполнение своих функциональных обязанностей
5
Снятие доплат и надбавок осуществляется по следующим причинам:
длительное отсутствие работника по болезни, в связи, с чем не могли быть осуществлены дополнительные работы, определении при установлении доплат, или если отсутствие работника повлияло на качество выполняемой работы, определенное при установлении надбавок;
за нарушение трудовой дисциплины (опоздания, отсутствие на работе без уважительней причины, невыполнение должностных обязанностей и приказов по магазину), а также в случае обоснованных жалоб клиентов на действия сотрудника предприятия.
Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц.
В таблице 2.12 представлен анализ общего фонда оплаты (ФОТ) труда персонала магазина «-».
Таблица 2.12
Динамика и структура фонда оплаты труда магазина
«-» за 2013-2016 гг.
Показатели
2013г.,
тыс.р.
2014г., тыс.р.
2015г., тыс.р.
2016г., тыс.р.
Отклонение, 2013/2016 г.
абсол.,
относит., проц.
ФОТ руководителей и специалистов
1076,2
1712,9
2005,9
2369
1292,8
220,13
ФОТ работников
1650,8
2563,1
3490,1
3950
2299,2
239,28
в том числе:
основных
1288,6
2162,6
2979,9
3120
1831,4
242,12
вспомогательных
362,2
400,5
510,2
830
467,8
229,16
ФОТ всего
2727
4276
5496
6319
3592
231,72
Как показывает анализ таблицы в целом ФОТ руководителей увеличился на 1292,8 тыс. р. или на 220,13%, ФОТ работников увеличился на 2299,2 тыс.р. или на 239,28% за счет роста числа работников и возрастания окладов, а также премий.
Среди методов нематериальной мотивации можно выделить наиболее действенные:
1. Система соревнований и выбор лучшего работника.
Среди торгового персонала предприятия проводятся соревнования на звание «Лучший работник месяца».
Обязательные условия корректной организации соревнования:
введение нескольких производственных параметров, своего рода профессионального многоборья (рост продаж);
создание прозрачной системы подведения итогов, в котором должны принимать участие несколько человек для исключения субъективного подхода (как правило это руководитель и бухгалтер);
постоянное и планомерное подведение итогов (раз в месяц).
Кроме этого участников соревнования обычно подогревает объявление руководителя о том, что итоги соревнования влияют на дальнейшее продвижение по службе. Соревновательность людей тем более удивительное качество, что оно может базироваться на подсознательном уровне. Многие даже не догадываются, что могут испытывать желание участвовать в соревновании, пока не попадут в ситуацию «кросса». Тогда срабатывает «групповой эффект» — и нежелание остаться в стороне, и азарт, и любопытство, и стремление к подражанию.
2. Система информирования персонала.
В работе по информированию персонала в магазине «-» выделены следующие задачи:
1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.
Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в магазине «-» используются следующие:
1. Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.
2. Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:
информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
приказы и распоряжения по организации;
персональная информация (поздравления, поощрения и другое).
3. В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.
Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.
2.4. Анализ системы обучения персонала
Система обучения магазина «-» имеет следующие направления обучения персонала, направленных на различные категории работников:
1. Первичное обучение работников, которая включает корпоративную программу обучения «Продавец-стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды.