Вход

Проблемы мотивации эффективной деятельности работников розничной торговли на примере комрании ООО "ФФ Стайл"(магазины "Finn Flare")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 200258
Дата создания 30 мая 2017
Страниц 84
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
3 880руб.
КУПИТЬ

Описание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ системы мотивации труда работников в ООО «ФФ-Стайл» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления ею.
В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:
 проведен анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;
 дана общая характеристика ООО «ФФ-Стайл»;
 проведен анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ФФ-Стайл»;
 проведен анализ деятельности ООО «ФФ-Стайл» в области мотивации персонала, дана оценка ее эффективности;
 разработаны мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «ФФ-Стайл»;
 проведен расчет социально-эконо ...

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие мотивации 6
1.2 Анализ теорий мотивации 9
1.3 Основные методы мотивации персонала организации 18
1.4 Методология анализа эффективности мотивации персонала розничной торговой организации 25
2. ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В ООО «ФФ-СТАЙЛ» 31
2.1. Характеристика деятельности ООО «ФФ-Стайл» 31
2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ФФ-Стайл» 41
2.3. Анализ применяемых методов мотивации персонала в ООО «ФФ-Стайл» 49
2.4. Оценка эффективности применяемых в ООО «ФФ-Стайл» методов мотивации персонала 54
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ФФ-СТАЙЛ» 63
3.1. Разработка мотивационного графа сотрудников ООО «ФФ-Стайл» 63
3.2.Разработка рекомендацийпо материальной мотивации персонала 64
3.3. Разработка рекомендаций по нематериальной мотивации персонала 70
3.4. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 85
ПРИЛОЖЕНИЯ 90

Введение

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбора темы дипломного исследования заключается в том, что мотивация персонала – древнейшая проблема, которая возникла одновременно с созревшей необходимостью совместной деятельности. Вместе с тем, это – один из центральных вопросов современного менеджмента, особенно во времена кризисных явлений в экономике.
Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.
Знание мотивации работников и умение эффективно управлять ею очень важно для руководителя, цель которого – повысить производительность и качество трудовой деятельности. С отрудники организации по степени выраженности различных мотивов и потребностей существенно различаются. Помимо этого, происходит постоянное изменение потребностей в зависимости от ряда факторов. Поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, однажды сработавшая в одних условиях, будет в дальнейшем так же эффективна в другой ситуации.
Очевидно, что кратковременных успехов можно достичь и за счет давления на людей, их эксплуатации, но эффективность работы окажется под вопросом. Организации с правильным подходом к мотивации стремятся к согласованию личных мотивов своих сотрудников с более широкими целями бизнеса.
В результате усложнения задач в современном мире и повышения значения нематериальных активов (репутация организации на рынке, ее стабильность и пр.) для развития и процветания организации, связь мотивации персонала и успеха компании в целом будет укрепляться.
Цель исследования – провести анализ системы мотивации труда работников в ООО «ФФ-Стайл» и разработать конкретные практические предложения, направленные на совершенствование управления.
Задачи:
 провести анализ теоретических основ мотивации труда в современных организациях;
 охарактеризовать деятельность ООО «ФФ-Стайл»;
 провести анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ФФ-Стайл»;
 провести анализ деятельности ООО «ФФ-Стайл» в области мотивации персонала, оценить ее эффективность;
 разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «ФФ-Стайл»;
 провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «ФФ-Стайл»;
 сформировать перечень рекомендаций.
Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «ФФ-Стайл» (магазины «Finn Flare»)
Предмет исследования: система мотивации труда работников в ООО «ФФ-Стайл», пути ее совершенствования.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, статистические и математические методы обработки информации.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Введение обосновывает актуальность данной темы, описывает объект и предмет исследования, отражает цели и задачи, поставленные в работе, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит краткий анализ структуры работы, мнение о научной новизне и практической значимости исследования.
В первой главе рассматриваются основные научные концепции мотивации персонала в современных организациях.
Вторая глава посвящена анализу системы мотивации персонала в ООО «ФФ-Стайл», в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию.
В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности работников в ООО «ФФ-Стайл».
В заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.
Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики.
Практическая значимость исследования состоит в следующем:
 произведен анализ технологий мотивации и стимулирования персонала российского торгового предприятия;
 разработаны предложения, направленные на повышение эффективности мероприятий по совершенствованию мотивационных процессов персонала предприятия;
 разработаны анкеты опроса персонала организации, направленные на оценку эффективности работ в области мотивации персонала российского торгового предприятия, готовности персонала к изменениям, построен мотивационный граф персонала;
 разработанные конкретные рекомендации могут быть применены в деловой практике ООО «ФФ-Стайл».  

Фрагмент работы для ознакомления

К неторговому персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники Общества – руководители, технические сотрудники. Существенное различие состоит в том, что издержки на торговый и неторговый персонал относятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли Общества (до уплаты налогов). Для большей наглядности данные из таблицы 4 приведены в виде диаграммы на рисунке 12Рисунок 12 – Динамика персонала ООО «ФФ-Стайл» по категориям занятыхВ таблицу 5 занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы:число торговых работников на одного неторгового (рассчитывается как отношение торговых работников к неторговым);число торговых работников наодного административного (рассчитывается как отношение торговых работников к административным).Таблица 5Динамика показателей ООО «ФФ-Стайл»201220132014Торговый персонал на одного неторгового3,53,74,1Торговый персонал на одного административного7,07,17,2Анализируя данные таблиц 4 и 5, можно отметить определенную позитивную тенденцию, а именно – рост торгового персонала опережающими темпами. Возрастная структура персонала Общества представлена в таблице 6.Таблица 6Возрастная структура персонала ООО «ФФ-Стайл»Возрастные категории201220132014Чел.%Чел. %Чел. %От 20 до 30223214964381064От 30 до 40756715654936729От 40 до 50858928897Итого106410011531001266100Для большей наглядности данные из таблицы 6 приведены в виде диаграммы на рисунке 13.Рисунок 13 – Динамика персонала ООО «ФФ-Стайл» по возрастуУвеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала ООО, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.Образовательная структура персонала Общества приведена в таблице 7.Таблица 7Образовательная структура персонала ООО «ФФ-Стайл»Образование201220132014Чел.%Чел. %Чел. %Среднее, среднее специальное138131381212710Незаконченное высшее224212312025320Высшее702667846888670Итого106410011531001266100Для большей наглядности данные из таблицы 7 приведены в виде диаграммы на рисунке 14.Высокий процент персонала с высшим образованием тоже подчеркивает важность наличия системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала являются наиболее чувствительной в области коммуникаций, нуждается в постоянном и своевременном доведении информации.Рисунок 14 – Динамика персонала ООО «ФФ-Стайл» по образованиюДинамика персонала Общества по стажу работы в организации приведена в таблице 8Таблица 8Динамика персонала ООО «ФФ-Стайл» по стажу работы в организацииСтаж работы в Обществе201220132014Чел.%Чел. %Чел. %Менее 1 года585556695877161От 1 года до 3 лет266253112726621От 3 до 5 лет12812928897От 5 до 10 лет858817897Более 10 лет0000514Итого106410011531001266100Для большей наглядности данные из таблицы 8 приведены в виде диаграммы на рисунке 15Из таблицы 8 и диаграммы на рисунке 15 видна весьма тревожная тенденция – персонал в Обществе надолго не задерживается. Есть группаРисунок 15 – Динамика персонала ООО «ФФ-Стайл» по стажу работы в организациисотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы Общества, которые сведены в таблицу 9Таблица 9Данные о движении рабочей силы ООО «ФФ-Стайл»Показатель201220132014Численность на начало года91210641153Приняты на работу283320407Выбыли131231294В том числе: по собственному желанию98168209Уволены за нарушения трудовой дисциплины336385Численность персонала на конец года106411531266Продолжение таблицы 9Показатель201220132014Среднесписочная численность персонала100810231198Коэффициент оборота по приему работников0,270,310,34Коэффициент оборота по выбытию работников0,130,230,25Коэффициент текучести кадров0,130,230,25Коэффициент постоянства кадров0,90,880,84Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (1):К= количество принятого на работу персоналасреднесписочная численность персонала (1)Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2):К= количество уволившихся работниковсреднесписочная численность персонала (2)Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (3):К= количество работников, уволившихся по собств-му жел-ю и за нарушение дисц-нысреднесписочная численность персонала (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (4):К= количество работников, проработавших весь годсреднесписочная численность персонала (4)Анализ данных таблицы 9 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 25 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из Общества в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.2.3. Анализ применяемых методов мотивации персонала в ООО «ФФ-Стайл»Как уже упоминалось в главе 1 настоящей работы исследование методов мотивации и оплаты труда персонала розничной торговой организации проводилось в следующей последовательности:проанализировать систему оплаты труда и мотивации в ООО «ФФ-Стайл»;проанализировать удовлетворенность сотрудников ООО «ФФ-Стайл» условиями оплаты труда и мотивации, их готовность к изменениям.Система материального стимулирования труда в ООО «ФФ-Стайл» представлена заработной платой и премиальной частью. Заработная плата фиксирована для каждой должности и отражается в трудовом договоре. Фиксированная часть заработной платы для торгового персонала очень маленькая и практически неконкурентоспособная, поэтому для мотивации персонала существует премиальная часть, которая не имеет ограничения.Премиальная часть заработной платы не является гарантированной выплатой и зависит от результатов финансово-хозяйственной деятельности организации, труда сотрудников, качества выполнения работником должностных обязанностей и других факторов.Работникам может выплачиваться:премия по итогам определенного расчетного периода (месяц, квартал, год);единовременная премия за достижение исключительного качества работа, новаторство и другие достижения, приведшие к повышению эффективности работы организации.Премия за месяц выплачивается:за добросовестное и успешное исполнение должностных обязанностей,за достижение высоких производственных показателей,за высокое качество обслуживание клиентов,за проявление разумной инициативы и творческого подхода к работе,за наставничество,за другие показатели, вызванные спецификой деятельности отдельных подразделений организации.Максимальный размер премии за месяц составляет 10 должностных окладов.Для сотрудников офиса премиальная часть складывается из тех же факторов, что и для продавца. Однако для них есть еще гарантированная премия в размере трех окладов, которая выплачивается по окончании сезона (т.е. каждые полгода). К премиальной части добавляется еще и компенсационная. Компенсируют оплату проезда и питания, что также является материальным стимулированием. Так же существует доплата за выслугу лет в Обществе.Оценивая систему материального стимулирования с точки зрения соискателя на вакантные должности ООО «ФФ-Стайл», можно сказать, что она не особо эффективна. В силу низкого оклада многие соискатели просто отказываются от должности, т.к. не верят, что премии действительно будут выплачиваться. Тем не менее, можно констатировать, что премии действительно стабильно начисляются ежемесячно. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.Нематериальное стимулирование труда персонала в ООО «ФФ-Стайл» используется достаточно активно, несмотря на то, что основной упор в стимулировании делается все же на материальное вознаграждение сотрудника, а не на формирование лояльности у сотрудников Общества. В магазинах Finn Flare ежемесячно проводятся такие конкурсы, как:«Самый длинный чек»,«Самая высокая комплексность»,«Самый аккуратный зал» и т.д.Наградой за такие конкурсы является объявление письменной благодарности всему магазину и размещение фотографий победителей на корпоративном сайте Общества. Так же проходят конкурсы внутри магазинов между сотрудниками. Например:конкурс «Лучший наставник»конкурс «Лучшая помощь покупателю» и т.д.В случае победы одного из сотрудников фотография победителя вывешивается на доске почета, которая есть в каждом магазине Общества. Также победителю вручается грамота.Система адаптации персонала также является нематериальным стимулированием. Она дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.В ООО «ФФ-Стайл» используются также стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни.предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах;улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).организация обучения (внутри компании).для сотрудников офиса проводятся корпоративные праздники, способствующие сплочению коллектива. С точки зрения автора настоящей работы ООО «ФФ-Стайл» делает многое, чтобы завоевать преданность сотрудников. Однако в силу менталитета и специфики розничных сетей о таких вещах, как лояльность персонала или преданность, говорить рано и неуместно.Далее рассмотрим, какие моральные стимулы используются в ООО «ФФ-Стайл»Имя компании. Работа в первоклассной компании всегда привлекает людей. Названия ООО «ФФ-Стайл» и сети магазинов «Finn Flare» достаточно известны на своем рынке, деятельность компании осуществляется в строгом соответствии с российским и международным законодательством. Поэтому можно смело утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностью.Осознание своей причастности к общему делу. Идея того, что «мы делаем общее дело» начинает внедряться в Обществе только в настоящее время.Постоянная информация о глобальной ситуации в компании. Не принято в ООО «ФФ-Стайл».Признание коллективом и всеобщее оповещение об успехах. Используется в Обществе. Стабильность компании. Очень важный пункт в мотивации сотрудников. Следует отметить, что в условиях последнего финансового кризиса ООО «ФФ-Стайл» продолжает достаточно стабильно работать, в результате чего была произведена весьма незначительная коррекция численности персонала организации. Тоже можно утверждать, что данный моральный стимул работает практически со 100% эффективностьюКомандная работа. В настоящее время для формирования действенных команд в Обществе используют, в основном, только организацию корпоративного отдыха сотрудников (автор предполагает, что данный моральный стимул используется руководством неосознанно). Выездные заседания руководства и рабочих групп не используются. Принцип организации работы по проектам. Практически не используется в ООО «ФФ-Стайл», единственное, что можно позитивно отметить в данном разделе – достаточно высокая доступность руководящих сотрудников организации для общения с персоналом.Предоставление заслуженным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, и т. п.). Не используется в Обществе.Признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы). Используется в Обществе.В заключение данного пункта настоящей работы рассмотрим, в какой мере присутствуют (отсутствуют) в ООО «ФФ-Стайл» факторы демотивации.Нарушение негласного «контракта». Руководящие сотрудники ООО «ФФ-Стайл», проводящие собеседования с кандидатами на вакантные позиции, предоставляют им довольно реалистичную информацию об организации. В то же время следует отметить, что внутренние ожидания кандидатов в процессе собеседований практически не обсуждаются. Фактор демотивации частично присутствует. Невозможность применения сотрудником каких-либо навыков, которые он сам ценит. Следует отметить, что в описании вакантных позиций в ООО «ФФ-Стайл» зачастую присутствуют запросы, которые в дальнейшем не используются. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Игнорирование инициативы сотрудника, предлагаемых сотрудником новых идей. Руководство ООО «ФФ-Стайл» не всегда позитивно относится к новым идеям, предлагаемым сотрудниками. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие чувства причастности к организации. Как уже отмечалось ранее, в ООО «ФФ-Стайл» периодически проводятся корпоративные мероприятия, которые, в определенной степени, формируют у персонала чувство причастности к организации. Больше никаких мероприятий в данной области не проводится. Фактор демотивации частично присутствуетОтсутствие ощущения достижения, сотрудник не видит результатов своей деятельности, отсутствует личный и профессиональный рост. Фактор демотивации присутствует в полном объеме.Отсутствие признания результатов деятельности и достижений сотрудника руководством компании, коллегами по работе. Кроме конкурсов, пециальных мероприятий для предотвращения данного фактора демотивации в Обществе не проводится. Справедливости ради следует отметить, что руководящие сотрудники ООО периодически отмечают достижения работников вверенных им подразделений (чаще – на словах). Системная работа в данном направлении не ведется. Фактор демотивации частично присутствует. Отсутствие изменений статуса сотрудника. Карьерный рост сотрудников замедлен, специальные программы карьерного роста и развития отсутствуют. Фактор демотивации присутствует в полном объеме. 2.4. Оценка эффективности применяемых в ООО «ФФ-Стайл» методов мотивации персоналаСледует заметить, что мотивационные процедуры персонала в Обществе за исследуемый период (2012-2014 гг.) не реализовали поставленные перед ними цели. Так, например, текучесть персонала Общества в исследуемом периоде выросла с 13% в 2012 г. до 25% в 2014 г., причем из Общества в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данное утверждение подтверждают результаты, полученные Департаментом персонала Общества по результатам обработки «Анкеты увольняющегося сотрудника» (приведена в Приложении 1). Во втором полугодии 2014 года было получено 166 таких анкет. Из них 126 анкет принадлежат сотрудникам со стажем до 1 года в Обществе (76% от общего числа).По мнению автора настоящей работы в значительной степени такой ситуации способствуют следующие причины:отсутствие централизованного обучения новичков в Обществе;неэффективная система мотивации персонала.В исследуемом периоде (2012-2014 гг.) экономический кризис 2014 года, который был вызван снижением мировых цен на энергоресурсы и введением экономических санкций против России, не оказал влияния на деятельность Общества. Более того, как уже было указано ранее, покупательский ажиотаж в конце 2014 в связи с изменением курса рубля способствовал росту доходов ООО «ФФ-Стайл».Анкета исследования удовлетворенности персонала ООО «ФФ-Стайл» условиями труда представлена в Приложении 2. Всего в анкете 11 вопросов. Они разделены на два блока. В первый входят вопросы мотивации, во второй – об удовлетворенности условиями труда. В опросе приняли участие 105 работников Общества.Проведем анализ полученных ответов:1. На вопрос «Как вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом», большинство респондентов ответили «высокая» (61 ответа или 58,2%), а также «скорее высокая» (33 ответа или 31,1%). «Затрудняюсь ответить» – 3 ответа, 6 человек ответило, что мотивация на предприятии скорее низкая, 1 человек – низкая и 1 человек, отметил «другое» ).Для большей наглядности полученные данные приведены в виде диаграммы на рисунке 16Рисунок 16 – Ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?»2. На вопрос «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников» большинство респондентов ответили «да» – 92 человека, «да, без эффекта» – 7 человек, «это никак не проявляется» – 6 человек. 3. Среди наиболее действенных, с точки зрения работников, методов мотивации были отмечены «создание возможности карьерного и профессионального роста» – 85 человек, «повышение зарплаты» – 86 человек, «устные похвалы, вручение грамот» – 74 ответа. Остальные методы менее популярны. На этот вопрос работник мог дать несколько ответов.Таким образом, было отмечено, что материальное стимулирование является наиболее важным и эффективным методом.Далее мы проанализировали удовлетворенность условиями труда персонала: 1. На вопрос «Как бы вы оценили свою принадлежность к организации?» большинство ответили, что «всегда чувствуют себя членом, частью организации» (81 человек). «В большинстве случаев чувствуют частью организации» – 22 человека, «иногда чувствуют себя членом организации, иногда нет» – 2 человека. 2. Взаимоотношения между членами организации и с руководством «примерно такие же, как и в большинстве коллективов» (62 ответа). «Лучше, чем в большинстве коллективов» считают 41 человек. 2 респондента ответили, что «хуже, чем в большинстве коллективов». 3. Далее были заданы вопросы о конфликтах в организации. В результате анализа было выявлено, что конфликты присутствуют в организации (51 человек), «нет» ответило 35 человек, «не знаю» всего 19 респондентов. 4. 54 человека имеют представление о целях и миссии в общих чертах, ясно представляют – 41 человек, «смутно» – 7 человек и вообще не представляют – 3 человека.Среди сотрудников ООО «ФФ-Стайл» существует устойчивая потребность в дополнительных компонентах системы материального стимулирования. Как разделились предпочтения показано на рисунке 17.Рисунок 17 – Предпочтительные компоненты материального поощренияНаиболее желаемые компоненты материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники компании, как показал анализ – это:увеличение базового оклада;надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада);премия за успехи компании.Относительно невысокая доля премии за личные успехи может говорить о боязни связывать размер заработной платы с личными результатами (в том числе по причине неясности со способом оценки). В то же время, более простая в оценке премия за успехи компании желательна для 65% опрошенных.Немаловажную роль в системе формирования персонала играет удовлетворенность социальной политикой предприятия.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
4. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
7. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 288с.
8. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2014. – 382 с.
9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
10. Будро Д. Обновленный HR. Актуальные техники эффективного использования талантов в бизнесе / Д. Будро. – М.: Азбука бизнеса, 2014. – 288 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
12. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
13. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
14. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с.
15. Ветлужских Е. Система вознагрпждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 224 с.
16. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2014. – 656 с.
17. Гасанов Р. 67 секретов разработки мотивационной системы / Р. Гасанов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 272 с.
18. Гоулмен Д. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулмен, Р.Бояцис, Э. МакКи. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 301 с.
19. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2015. – 656 с.
20. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К0, 2014. – 288 с.
21. Егоршин А.П. Основы организации труда / А.П. Егоршин. – Н.Новгород.: Нимб, 2014. – 384 с.
22. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А.А. Хачатурян. – М.: Едиториал УРСС, 2014. – 416 с.
23. Иванова С. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 285 с.
24. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 240 с.
25. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2013. – 208 с.
26. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2015. – 208с.
27. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Проспект, 2015. – 64 с.
28. Копейкин Г.В. Управление персоналом: учебное пособие / Г.В. Копейкин, Н.Д. Стрекалова – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов, 2014 – 156 с.
29. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Келлер. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
30. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2015. – 400 с.
31. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2015 – 422 с.
32. Максвелл Д. Мотивация решает все / Д. Максвелл. – Минск: Попурри, 2013. – 160 с.
33. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 496 с.
34. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2014. – 400 с.
35. Мау В.А. Развитие человеческого капитала – новая социальная политика / В.А. Мау. – М.: Дело, 2013. – 548 с.
36. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2013. – 672 с.
37. Музыченко В.В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В.В. Музыченко. – М.: Инфра-М, 2015 – 224 с.
38. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.:Юрайт, 2014. – 532 с.
39. Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2015. – 280 с.
40. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 456 с.
41. Родионова Е.А. Психология стимулирования персонала / Е.А. Родионова. – Харьков.: Гуманитарный центр, 2013. – 228 с.
42. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.
43. Самыгин С.И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С.И. Самыгин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 349 с.
44. Спивак В.А. Деловые коммуникации. Теория и практика / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2015. – 460 с.
45. Спивак В.А. Управление изменениями / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2015. – 358 с.
46. Тебекин А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 182 с.
47. Трейси Б. Мотивация / Б. Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 144 с.
48. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. – М.: Претекст, 2015. – 368 с.
49. Федоров П.М. Как сократить расходы на персонал. Структура. Численность. Оплата труда / П.М. Федоров. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 126 с.
50. Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2013 – 432 с.
51. Фридман А.С. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя / А.С. Фридман. – М.: Добрая книга, 2015. – 496 с.
52. Чандлер С. 100 способов мотивации / С.Чандлер, С. Ричардсон. – Минск: Попурри, 2014. – 224 с.
53. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – 352 с.
54. Шекшня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг / С. Шекшня. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 208 с.
55. Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала / Я.С. Горобец, Е.С. Серочудинов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 6. Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5340
56. Кузнецова Я.В. Совершенствование организации оплаты труда работников предприятия / Я.В. Кузнецова // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С.376-381
57. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. - № 1. – С.401-403
58. Шишкин Д.Ю. Мотивация молодых специалистов в розничном бизнесе / Д.Ю. Шишкин // Мотивация и оплата труда. – 2015. – № 2. – С. 23-27
59. Административно-управленческий портал. Режим доступа: http://www.aup.ru
60. Официальный сайт «Finn Flare». Режим доступа: http://www.finn-flare.ru
61. Управление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа: http:// www.uecs.ru
62. HR-сообщество и публикации. Режим доступа: http:// www.hr-portal.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0054
© Рефератбанк, 2002 - 2024