PR-технологии в формировании имиджа компании как работодателя

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя
1.1 Возникновение внутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала
1.2 Анализ факторов, влияющих на формирование HR-бренда
1.3 Применение и классификация PR-технологий в маркетинге персонала
Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»
2.1 Характеристика
2.2 Определение и анализ целевой аудитории, сегментация рынка труда
2.3 Выбор и реализации стратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
...

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя
1.1 Возникновение внутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала
1.2 Анализ факторов, влияющих на формирование HR-бренда
1.3 Применение и классификация PR-технологий в маркетинге персонала
Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»
2.1 Характеристика
2.2 Определение и анализ целевой аудитории, сегментация рынка труда
2.3 Выбор и реализации стратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования имиджа компании как работодателя
1.1 Возникновение внутреннего и внешнего персонал-имиджа в маркетинге персонала
1.2 Анализ факторов, влияющих на формирование HR-бренда
1.3 Применение и классификация PR-технологий в маркетинге персонала
Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»
2.1 Характеристика
2.2 Определение и анализ целевой аудитории, сегментация рынка труда
2.3 Выбор и реализации стратегии создания имиджа привлекательного работодателя в лице компании
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

И, наконец, в качестве третьего общего атрибута понятия корпоративной культуры будет выступать соответствующая «символика», посредством которой ценностная ориентация «передается» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру следующим образом.
«Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения»17.
Однако, на мой взгляд, такое определение не отражает в полной мере всех основных принципов функционирования корпоративной культуры компании. Поэтому постараемся более подробно осветить те стороны понятия корпоративной культуры, которые не отражены в приведенном выше определении.
«Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции корпоративной культуры»18. По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на корпоративные показатели деятельности. В большинстве случаев практика направляется исследователями, а ученые фокусируют внимание главным образом на описании, объяснении и построении тех моделей самого влияния организованности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело. Однако культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания вооружают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих фирм.
Наряду с такими популярными направлениями, как продвижение товара и бренда, в последнее время довольно часто большее значение приобретает РR проект, связанный с созданием и формированием репутации, с формированием корпоративных культурных ценностей, философии и глобальной цели компании. Основные направления работы внутреннего PR на данный момент времени заметно актуализировались. Но все же, на данный момент времени прослеживается несколько иная статистика: «не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании» - считает менеджер PR-агентства «Обратная связь» Сергей Гуров. На его взгляд в большинстве средних и крупных компаний все процессы формирования внутреннего PR сводятся к проведению нескольких праздничных вечеринок. По крайней мере так это выходит на практике. С ним согласилась Сьюзен Уокер, которая возглавляет отдел сферы исследований в области коммуникаций британского маркетингового управления MORI19.
Ошибки, которая связанны с внутренним PR, часто совершаются и такими корпорациями, как Honda, Boots Group, Cable&Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды налаженного контакта с ними», - сказала Сьюзен Уокер «Ведомостям»20. А вот так считает директор «Capital PR Agency» Виктория Чупровская: «руководители фирм неохотно обращаются к внешнему РR-агентству с предложением разработки РR-стратегии внутренних коммуникаций. Это происходит лишь в случае возникновения серьезных проблем (отсутствие мотивации персонала, чувства команды и, как следствие, - снижение эффективности работы компании). Часто не желание «выносить сор из избы», приводит топ- менеджмент компании к странной попытке решить проблемы самостоятельно или поручить решение проблем РR-менеджеру (сотруднику компании)»21.
Управление связями с общественностью на предприятии или в организации всегда должно осуществляться в соответствии с конкретными категориями общественности, поведение которых само по себе подразумевает важные и значимые процессы для успешного функционирования компании.
Вся общественность в той или иной компании условно разделяется на внутреннюю и внешнюю. К внутренней общественности относится, прежде всего, первый сегмент: персонал компании (главные и вспомогательные рабочие, профессиональные специалисты, обслуживающий персонал и так далее); руководители структурного подразделения компании (управление основных отделов, службы, лаборатории, бюро и тому подобное); акционеры непосредственно и постоянно принимающие участие в управлении компанией и решении ряда наиболее актуальных для компании вопросов в области ее функционирования22.
Внешняя общественность компании чаще всего можно разделить на близкую и отдаленную.Основная группа близкой внешней общественности, которая оказывает значительное и беспрерывное влияние на функционирование фирмы: поставщик сырья, материала, полуфабрикатов, комплектующих частей, узлов, деталей, запчастей и других исходных компонентов выпускаемой продукции (работ, услуг); предприятия и организации инфраструктуры, обеспечивающие нормально функционирование фирмы (энергетическая, транспортная, снабженческая, торговая, посредническая, консалтинговая, юридическая, финансово-кредитная, страховая, коммунальная и другие);акционеры, которые не участвуют непосредственно в процессах управления фирмой, но обладающие большим количеством акций, а также потребители продукции (работы, услуги), которые выпускаются фирмой; органы государственного контроля и регулирования, которые уполномочены осуществлять определенные проверки, отпускать предписания, выдавать штрафы и тому подобное.
Основные группы отдаленной внешней общественности, которые выражают отвлеченное не прямое воздействие на работу фирмы: определенные конкуренты фирмы; органы местной власти; население, которое проживает в местах расположения главных производственных и бытовых подразделений фирмы23.
Особенности отдельной категории общественности следует учитывать при согласовании соответствующих систем управления коммуникациями на предприятии или в организации.
Таким образом, внутри фирмы PR осуществляет выполнение целого ряда жизненно важных для современной компании процессов: помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и тенденциями фирмы разъяснение общих политических моментов в области руководства и принципиальных сторон его работы с персоналом; удовлетворение основных потребностей персонала в информационных данных о каком-то событии в фирме и вокруг ее; обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и ее работниками; способствование развитию положительной мотивации у каждого работники по отношению к фирме и к высокому качеству работы; формирование организационной культуры и фирменного стиля; воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры24.
Правильная реализация перечисленных функций возможна лишь в том случае, если руководством фирмы предусмотрены различные виды обеспечения процесса управления связями с общественностью: идеологический, кадровый, материально-технический, финансовый, нормативно-правовой, технологический, информационный и другие.
Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и встречный поток – от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного».
Когда первые лица компании не организовывают этот поток информации, то он естественно будет складываться стихийно и в любом случае не на пользу делу. Эти два потока информации, как тот, который создает «чувство руководителя» у подчиненного, так и тот, который создает «чувство подчиненного» у руководителя, в конечном счете, направляются на достижение одной цели – формирования чувства общности, а не разрозненности, сопричастности к какому-то общему делу. В таком случае немаловажную роль в организации позитивных мотиваций играет правильно выстроенный процесс подбора и расстановки кадров, тщательно отлаженная технология с ориентацией на информацию.
Также следует заметить, что так или иначе к внутреннему PR имеет косвенное отношение практически ко всему в компании – к тому, как сотрудники приветствуют друг друга, и то, как оформляются их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены стены офиса.
На практике существует целый ряд основных способов работы с формированием общественного мнения сотрудников – таких как обычные встречи между сотрудниками фирмы, лучше всего вместе с руководящим составом компании, собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, доклады об успехах компании, оформление стендов, стенгазет, стендов объявлений, постоянных и временных выставок, статей и писем в СМИ, применение фотографических, кино- и видеоматериалов, печатного материала (справочников, памяток для новичков и начинающих), проведение совместных уик-эндов, празднование профессиональных, национальных праздников, а также «святое» – дня рождения фирмы.
В числе главных принципов управления связями с общественностью на предприятиях или в организациях: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность.
Вывод по первой главе: имиджукомпании как работодателя соответствуют представления, которые возникают у претендентов на вакантные места в отношении предприятия. Эти представленияв основномопределяются как субъективные, что обусловлено необходимостьюсоздания методов объективной оценки имиджа компании в маркетинге персонала,привлекательности рабочих мест, что выявляет ряд определенных параметров иопределенных условий занятости на предприятии и в немалой степени воздействует на формирование положительных имиджевых концепций предприятия, как работодателя. Оценка имиджа предприятия на рынке труда является необходимым элементом стратегии управления персоналом предприятия.
имидж бренд стратегия работодатель
Глава 2. Формирование положительного имиджа компании как работодателя на примере компании «Шелл»
2.1 Характеристика компании как работодателя
Дефицит настоящих профессиональных высококлассных специалистов существовал всегда и в западных, и в российских компаниях. Особенно актуальна эта проблема сегодня. Остро стоит проблема разрыва в количестве квалифицированного персонала между крупными городами и регионами. Сегодня предпосылкой для всплеска активности на рынке труда профессионалов стал экономический рост. Вслед за ним ужесточились критерии оценки специалистов. Складывается ситуация, когда примерно один и тот же круг специалистов, которых со временем не стало кратно больше, востребован сразу отовсюду.
Нынешнюю ситуацию в России многие называют «рекрутинговым бумом». Профессионалу высшей категории иногда поступает несколько предложений о работе на протяжении одного дня. В этих условиях все злободневнее звучат два вопроса: как работнику выбрать лучший из представленных на рынке вариантов и как работодателю привлечь и удержать по-настоящему ценного сотрудника.
В этой связи первостепенной задачей компании становится грамотно позиционировать себя на рынке. Фактически, компания проводит специальную маркетинговую политику, направленную не на привлечение клиентов, а на привлечение в свои ряды ценных профессионалов. Подход «маркетинг для сотрудников», известный под названием «Война за таланты», был разработан в 1997 году специалистами McKinsey и получил на Западе достаточно широкое признание. Его суть - в том, что компания-работодатель позиционирует себя как некий продукт, и это позиционирование проводится в отношении ее сотрудников и рынка труда в целом. Работник видит определенные выгоды от «приобретения» этого продукта, видит степень сопряженного риска и вносит своего рода плату, то есть, вкладывает свой талант, квалификацию и энергию в развитие компании-работодателя. В рамках этой теории развиваются и другие теории. Об одной из них и пойдет речь в данной работе. В связи с необходимостью позиционирования компаний на рынке труда актуальной оказалась проблема имиджа компании как работодателя.
В западных источниках – бренд работодателя. Если раньше имидж компании, прежде всего, был ориентирован на то, чтобы удовлетворять потребности сбыта (кстати, это и сейчас актуально для компаний-производителей FMCG товаров), то сегодня все больше и больше компаний стремятся позиционировать себя как успешных работодателей на рынке труда. Настоящая работа будет построена следующим образом. Сначала будут рассмотрены некоторые общие моменты и аспекты данной проблемы, затем будут рассмотрены две стратегии создания имиджа работодателя двух реально существующих компаний в сравнении по таким параметрам как цели, задачи и используемый инструментарий.
В нашем исследовании мы будем рассматривать на практике стратегию создания имиджа работодателя. Исследование будет проводиться на примере компании «Шелл», крупнейшей в мире англо-нидерландской компании по добыче нефте- и газоресурсов, по производству и переработке различного рода нефтепродуктов (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, смазочный материал, твердые углеводороды, битумы и другое).
С самого начала важно немного упомянуть о самой компании. Возникшая на заре XX века компания, тогда еще концерн, «Шелл» завоевал передовые позиции на мировых энергетических рынках, став прообразом современной вертикально-интегрированной компании. Такая организация позволила обеспечить процессы непрерывности технологического процесса и использовать единые стандарты качества «Шелл» на каждом из этапов производства25. Кроме того удивляют масштабы глобального бизнеса компании:
1. В 140 странах функционируют свыше 112 тысяч сотрудников «Шелл», которые говорят на 51 языке.
2. «Шелл» ведет геологическую разведку и добычу нефти и газа в более чем тридцати шести странах мира.
3. На долю «Шелл» приходится около 3 процентов мирового производства нефти и 3,5 процентов природного газа.
4. Объем добычи нефти и газа в 2005 году составил 3,5 млн. баррелей нефтяного эквивалента в сутки.
5. 20 процентов всех солнечных панелей в мире произведено «Шелл».
6. «Шелл» принадлежит крупнейшая в мире сеть АЗС, которая выступает под единым брендом, которая насчитывает более 46 тыс. станций.
7. Каждые новые четыре секунды по крайней мере один самолет будет заправлен авиационным топливом «Шелл». За это же время на АЗС «Шелл» будет обслужено более 1200 автомобилей.
8. «Шелл» полностью или частично владеет более 50 НПЗ.
9. Бренд «Шелл» уже седьмой год подряд находится на первом месте по популярности среди водителей-автомобилистов.26
Этих цифр хватит, чтобы ясно представить себе мировые масштабы компании, и как следствие, ее потребность в трудовых ресурсах. Компания «Shell» за долгие годы работы поняла, что карьера в компании является товаром, а кандидаты – его покупателями. Таким образом для привлечения и удержания лучших сотрудников, она использует методики и приемы маркетинга и PR. На глобальном уровне компания данной работой занимаются всего несколько лет, а в России программа была запущена только в августе 2005 года.
Именно в то время в российских отделениях «Шелл» объявили, что компания собирается продвигать свой бренд не только в качестве большого производителя горюче-смазочного материала, но в качестве привлекательного работодателя. Таким образом, компания попала в поток уже ставшего модным тренда. Всего несколько лет назад необходимость в этой программе не показывала своей актуальности. На российском топливном рынке и рынке рабочей силы компания «Шелл» представляла собой небольшую компанию со штатом всего 100 человек, которая не имела большой потребности в наборе персонала в больших масштабах.
Естественно компания не проводила каких-то кампаний по продвижению своего бренда на рынке труда. Сейчас нефтегазовый концерн собирается резко расширять свое присутствие на российском рынке. А именно, уже два года компания делает упор на разработку месторождений совместных предприятий «Салым петролеум девелопмент Н. В.» и «Сахалин энерджиинвестменткомпани Лтд.», и каждый год компании «Шелл» требуются примерно 300–500 человек. Салымские месторождения будут разрабатываться еще приблизительно 30 лет, а „Сахалин-1” – более 40 лет, поэтому компания ставит перед собой задачу набрать большое количество российских специалистов».
На данный момент времени, как в компании нужны инженеры, финансисты, экологи, специалисты по геологоразведке компания прикладывает все усилия и выбирает удобную стратегию для продвижения на российском рынке труда и формирования положительного мнения о бренде среди соискателей. В списке вакансий есть менеджеры по телекоммуникационным процессам, government relations и другие.
Сразу ясно, что закрыть такое большое количество вакансий профессиональными и опытными сотрудниками довольно непросто даже для большой нефтегазовой компании. И для того, чтобы сэкономить на рекрутменте в будущем, нужно было разрешить сложную стратегическую задачу – потратить определенные средства на создание бренда в наше время и тем самым обеспечить стабильный приток квалифицированного или еще только перспективного персонала. Два года назад компания разработала в HR-подразделении специальную группу, в обязанности которой должно было входить привлечение персонала, а также разработка определённой стратегии (а точнее адаптацией) стратегии создания бренда компании как работодателя и ее реализацией.
Стратегия компании «Шелл» включает в себя ряд компонентов:
I. Исследования рынка.
Исследования, которые были проведенные компанией в 2003 году, показали: компания «Шелл» известна в России исключительно, как бренд машинного масла, и то, каким образом видят компанию кандидаты, в то время было настоящей загадкой даже для профессионалов и специалистов в области анализа рынка труда.
Форумы для молодых специалистов, судя по исследованиям, также не имели достаточно точной и ясной информации. На таких форумах соискатели оставляли далеко не лестные, зачастую отрицательные отзывы о компании. Например, информация на www.jobfair.ru не создавала положительного впечатления о компании. На сайте писали, что правила приёма новых кадров являются очень высокими, а на самом деле компания мало платит, кроме того отправляет людей на Сахалин, где труд тяжелый и условия оставляют желать лучшего.
Имиджевые способности «Шелл» как работодателя значительно осложнялись в основном его западным происхождением. У компании «Шелл» был образ чужих людей с Запада, которые завоевывают Россию для того, чтобы начать зарабатывать на российской нефти. Другими словами, компания должна была проделать масштабную работу по созданию положительного кадрового бренда.27
Кроме цели – осуществить оценку имиджа компании на данный момент времени (уровень brandawareness / brandpreference / brandloyalty), перед такими исследованиями встал еще один ряд немаловажных задач:
1. Анализ основных черт восприятия отрасли;
2. Определение того, что осуществляет дифференцирование компании, как работодателя;
3. Выявление и раскрытие определения «успешная карьера».
Кроме того, определялись предпочтительные пяти коммуникации:
1. Какие именно источники информационных данных о работе предпочтительнее;
2. Какие пяти и проекты обеспечивают максимальный охват целевой территории;
3. Влияет ли окружение на принятие решений о поиске работы.