пошение эффективности взаимодействия структурных подразделений в орг структуре

Заключение

После завершения основной части дипломного проекта была достигнута цель исследования:
1.Разработана концепция создания эффективной системы внутрикорпоративного взаимодействия, удовлетворяющей стратегии развития компании на основе анализа существующей организационной структуры управления ООО «УРСМА».
2. Выявлены наиболее значимые и ключевые проблемывсуществующей организационной структуры ООО «УРСМА».
3. На основе выявленных проблем проанализирована существующая и разработана перспективная модель организационной структуры компании
Для этого был успешно решен ряд сопутствующих задач исследования:
1. Дана краткая информация о компании ООО «УРСМА»
1.Описана организационная структура, функции подразделений организации;
2. Произведен ретроспективный анализ эффективности взаимодейс ...

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Краткая информация о компании ООО «УРСМА» 6
1. Описание существующей организационной структуры, функций подразделений компании ООО «УРСМА» 9
2. Ретроспективный анализ эффективности взаимодействия структурных подразделений организации 14
3. Золотые правила повышения эффективности взаимодействия подразделений организации 23
4.Схемы эффективного взаимодействия подразделений на всех уровнях иерархии 28
5.Организация взаимодействия подразделений: распределение полномочий, разделение ответственности 43
6. Регламентация порядка взаимодействия подразделений организации 67
Заключение 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 75
Приложение 1 79
Приложение 2 82

Введение

Жизнь современного предприятия настолько неоднозначна, многообразна и сложна, что даже опытные топ-менеджеры по-разному интерпретируют проблемы и решения в области управления организационными системами. Это объясняется разнообразием школ и методологий науки управления, неустойчивостью терминов и понятий, спецификой объектов бизнеса, а также подготовкой, специализацией и способностями менеджеров. Серьезной причиной является также отсутствие в компаниях системного подхода и к обучению, и к решению проблем управления.
Проблемы управления (или управляемости) на современных предприятиях связаны с несогласованностью фундаментальных основ организационной структуры (целей, задач, экономических условий, технико-технологического базиса, функционально-поведенческого уклада и др.), что пров оцирует множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций, неэффективное использование ресурсов, экономические провалы.
Одной из причин структурно-функциональной несогласованности является несоответствие форм организационного устройства масштабам предприятия: числу сотрудников, интенсивности и разновидности работ.
Острота проблем управления нарастает по мере интенсификации входящих потоков работ, увеличения объема материальных ресурсов, документов, недокументированной информации и роста численности работников.
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной работы будет рассмотрение внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. Организация должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха компании.
Объектом исследования является: компания ООО «УРСМА», а предметом выступает процесс повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений в организационной структуре компании.
Информационной базой исследования являются статистические данные, материалы периодической печати, отечественная и зарубежная финансово-экономическая и правовая литература.
Теоретическую и методологическую основу составили методы анализа, обобщения, систематизации и распределения. В процессе исследования применялись общенаучные методы познания: анализ, синтез, абстрагирование, обобщение, логический метод.
Практическая значимость исследования состоит в изучении основных особенностей повышения эффективности взаимодействия структурных подразделений в организационной структуре с приложением их в практику строительных компаний на примере ООО «УРСМА». Показано, что разумное распределение структурных подразделений позволяет добиться улучшения основных показателей их эффективности в целом.


Цель исследования:
1.Разработать концепцию создания эффективной системы внутрикорпоративного взаимодействия, удовлетворяющей стратегии развития компании на основе анализа существующей организационной структуры управления ООО «УРСМА».
2. Выявление наиболее значимых и ключевых проблем всуществующей организационной структуры ООО «УРСМА».
3. На основе выявленных проблем проанализировать существующую и разработка перспективную модель организационной структуры компании
Задачи исследования:
1. Дать краткую информацию о компании ООО «УРСМА»
1.Описать организационную структуру, функции подразделений организации;
2. Произвести ретроспективный анализ эффективности взаимодействия структурных подразделений организации;
3. Составить золотые правила повышения эффективности взаимодействия подразделений организации;
4. Обозначить схемы эффективного взаимодействия подразделений на всех уровнях иерархии;
5. Разработать модель организации взаимодействия подразделений: распределение полномочий, разделение ответственности и план мероприятий;
6. Составить регламентацию порядка взаимодействия подразделений организации.

Это привело к необходимости научно-методического обоснования создания новой организационной формы – проектной ОСУ. При этом под управлением проектами понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для 126 обеспечения процессов проектирования и реализации проектов (строительства объектов) в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством. В проектной ОСУ для решения конкретных задач (например, проектирования и строительства объектов) создаются специальные рабочие группы, которые после завершения работы над проектом распускаются. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные (функциональные) подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной ОСУ создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии. Руководители проектов в проектной ОСУ сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач. Одной из важных проблем, возникающих в проектных ОСУ при управлении проектами, является распределение полномочий между так называемыми проектными и организационными уровнями управления. Иными словами требуется решение вопроса о том, какую часть полномочий высшее руководство организации может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких задач остается на верхнем уровне. Конфликтные ситуации между высшим руководством и проектными группами возникают в организации в основном по следующим причинам: – существования задач, ответственность за решение которых несут названные уровни управления; – значительной степени неопределенности, которая сопутствует многим решениям как на организационном, так и на проектном уровнях управления. На организационном уровне (высшим руководством организации) осуществляется выбор проектов, устанавливаются сроки окончания их разработки и реализации, распределяются ресурсы организации между выбранными проектами. Выбор проектов и установление сроков их окончания являются стратегическими задачами, решение которых требует широких знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других отраслей науки. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления. Взаимодействие между этими уровнями управления, т. е. между высшим руководством и проектными группами, происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера и снизу вверх – текущих данных о проектах. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки эффективности работы проектных групп проводится периодическая оценка их деятельности по законченным этапам. Эффективность управления проектами в целом в немаловажной степени зависит от решения проблемы оценки деятельности функциональных исполнителей в проектной ОСУ. В большинстве своем проектные ОСУ характеризуются тем, что функциональный исполнитель подчинен по меньшей мере двум руководителям одновременно: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. Во многих случаях исполнитель принимает участие в нескольких проектах сразу, в связи с чем оказывается в подчинении у нескольких руководителей. Проблема оценки результатов деятельности и потенциала отдельных исполнителей при этом становится крайне затруднительной и возникает практически тогда, когда заканчивается работа над проектом или когда руководитель проекта собирается ходатайствовать о повышении по службе исполнительного и достойного работника. Проектные ОСУ, будучи ориентированы на выполнение проекта как конечную цель, способствуют получению следующих преимуществ: сокращению сроков разработки и реализации проекта; повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом его выполнения; более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями организации, выполняющей проект; экономии ресурсов; более объективной оценке деятельности отдельных работников. Данный тип ОСУ широко используется при выполнении крупных строительных программ и проектов, требующих привлечения широкого круга специалистов различного профиля. В этой связи может создаться впечатление, что проектная ОСУ как организационная форма управления применима только для процесса осуществления таких программ и проектов. На самом же деле все основные принципы формирования и функционирования проектных ОСУ вполне пригодны и для управления малыми и средними проектами. В этой ОСУ руководитель проекта включается в работу уже на предпроектной стадии при принятии решения о разработке технико-экономического обоснования проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе под- рядчиков, организации финансирования, подписании контракта, что позволяет ему детально ознакомиться с проектом. Несмотря на разнообразие условий и принципов формирования и функционирования проектных ОСУ, среди них можно выделить достаточно общие, характерные для этих ОСУ принципы, а именно: а) необходимость подчинения каждого члена проектной группы (специализированной рабочей группы) лишь одному руководителю более высокого уровня управления; б) соблюдение норм управляемости, т. е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для проектных ОСУ принимается в пределах 6–8 работников); в) открытое обсуждение новых идей и предложений; г) рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии управления. Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от размера проекта. При выполнении малых проектов создается проектная группа в составе 6–8 сотрудников. В таких группах взаимодействие обычно осуществляется в установленной форме, без документированных инструкций и распоряжений. При этом малые размеры проекта позволяют руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым членом проектной группы. Внутренняя структура проектной группы для малых проектов обычно имеет два уровня. Для выполнения проектов средних размеров (например строительства автострады) создают проектные группы, имеющие трехуровневую ОСУ. Для крупных проектов создаются проектные группы с еще более сложной иерархической ОСУ, в которой руководители звеньев промежуточных уровней управления могут быть специализированы: – по функциональному признаку (к примеру по функциям проектирования или планирования); – по предметному признаку (специальным разделам проекта или специальным видам работ); – по территориальному признаку (частям объекта, размещаемым в различных районах при строительстве протяженных объектов – автострад, нефтепроводов и газопроводов, линий электропередачи, железных дорог и т. д.). Взаимодействие руководителя проекта с подчиненными в таких группах осуществляется на основе документированной информации в виде распоряжений, инструкций, правил, приказов и поручений. Важной задачей повышения эффективности проектных ОСУ является поддержание рационального взаимодействия и благоприятного микроклимата внутри проектных групп, тесным образом связанных с фактором продолжительности функционирования этих групп. Опыт деятельности проектных групп показывает, что оптимальным периодом их эффективной работы является период времени в пределах от 18 месяцев до 2 лет, по истечении которого наблюдается спад эффективности. В этой связи возникает проблема поддержания эффективности работы проектной группы на должном уровне. Одной из мер, позволяющих разрешить указанную проблему, является периодическое возвращение ряда специалистов из проектной группы в соответствующие функциональные подразделения. В таблице 11 произведен сопоставимый анализ сравнительных преимуществ и недостатков матричной и проектной ОСУ при управлении проектами. Чтобы выбрать наиболее рациональный тип ОСУ для заданных условий конкретного проекта, была составлена таблица критериев, приведенных в таблице 12. Однако если организация занимается разработкой многочисленных, но малых проектов со стандартной технологией, то, скорее всего, она должна выбрать функциональную ОСУ.Таблица 11 - Преимущества и недостатки матричной и проектной ОСУ при управлении проектамиОсновные факторыМатричная ОСУПроектная ОСУТребованияк системепланированияи отчетностиНеобходимо наличиестратегического матричного планаТак как команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простойКонтрольза выполнениемпроектаКонтроль осуществляется через руководителей функциональныхподразделенийПод контролем находятся все члены группы. Руководителю проекта и заказчику легче контролировать все вопросы, связанные с проектомЭффективностьиспользованиярабочего времениИспользование времени,с точки зрения распределения работы, очень эффективноНеизбежно наличие резервного времениВнесениеизмененийв проектНеизбежно возникновение трудностей при внесении изменений, так как задействовано много структурных подразделений, участвующих в работе над проектомПроцесс внесения изменений несложен, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя друг с другомТребования круководителюДолжен быть хорошим координатором, агитатором и уметь влиять на участников проектаРуководитель проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и хорошим руководителемРоль неформальныхсвязейОгромнаяИмеет место, но не в такой степени, как при матричной организацииВлияние на существующую ОСУВлияние минимальноТребует реорганизации существующей ОСУКачество выполняемых работМаксимально жесткийконтроль качестваМенее жесткий контроль качестваЗатем осуществим критериальную оценку рациональной ОСУ для реализации проекта, отобразив данные в таблице 12.Таблица 12 - Критерии оценки рациональной ОСУ для проектаКритерии оценкиФункциональнаяМатричнаяПроектнаяНеопределенность условий реализации проектанизкаявысокаявысокаяТехнология проектастандартнаясложнаяноваяСложность проектанизкаясредняявысокаяПродолжительностьпроектного циклакороткаясредняябольшаяРазмер проектамалыйсреднийкрупныйВажность проектане очень важныйсредней важностиочень важныйВзаимозависимость и взаимосвязьмежду отдельными частямипроектанизкаясредняявысокаяКритичность времени низкаясредняявысокаяВзаимосвязь и взаимозависимостьпроекта от систем более высокогоуровнявысокаясредняянизкаяТаким образом, рассматривая три вида ОСУ, используемые при управлении проектами (функциональную, матричную и проектную), следует отметить, что матричная ОСУ располагается как бы между функциональной и проектной ОСУ и имеет большое количество модификаций от так называемой слабоматричной и почти функциональной до сильноматричной и почти проектной. Конкретная модификация определяется процентным отношением штатных сотрудников, работающих в функциональных подразделениях, к общему числу сотрудников, полностью занятых в проектных группах. В функциональной ОСУ проектная группа вообще не имеет своих собственных штатных работников. Функциональная ОСУ превращается в матричную в тот момент, когда хотя бы один работник назначается на роль частично занятого координатора работ, выполняемых функциональными подразделениями по конкретному проекту.В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название – аутсорсинг: «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой – трилистником клевера, где каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудники. Это соответственно:Постоянно занятые сотрудники – носители идеологии и ключевых компетенций компании.Проектные сотрудники – временно формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта им выплачивается соответствующая компенсация и команда расормировывается.Аутсорсинг-партнеры – сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.1144905444500ПостояннозанятыесотрудникиПроектныеАутсорсинг-сотрудникипартнерыРис.7 – Типовая модель аутсорсингаТаким образом, было установлено, что выбор схемы для эффективного взаимодействия подразделений на всех уровнях иерархии крайне индивидуален, и зависит от специфики и масштабов деятельности, кадрового состава, управленческих навыков и предпочтений руководства компании и прочих факторов.5.Организация взаимодействия подразделений: распределение полномочий, разделение ответственностиПроанализировав текущее взаимодействие подразделений, был выявлен ряд существенных недостатков, так крайне слабая степень организации управленческих мощностей влечет за собой задержки сроков сдачи объектов, снижение качества выполняемых работ, понижение конкурентоспособности, и как следствие того, крупные финансовые потери.На первоначальном этапе предлагается реформация организационной структуры компании. 212979040005Генеральный директор00Генеральный директор600646524002937871392400306248402876550062484028765500287274019050002129790169545Проектный комитет00Проектный комитет15240112395Зам. ГД по экономике и финансам00Зам. ГД по экономике и финансам4530090112395Административно-хозяйственная служба0Административно-хозяйственная служба579691512001534347151962152872740196215017678401962150-2133601200150-213360120015127254063500Начальник сметно-договорного отдела00Начальник сметно-договорного отдела-32385222885Отдел снабжения00Отдел снабжения338709060960Начальник отдела техники безопасности00Начальник отдела техники безопасности232981570485Директор по строительству00Директор по строительству4530090222885Юридический отделЮридический отдел5796915135255-21336078105331089078105226314078105287274028575002329815219075РуководителиРуководители1524095250Служба Главного бухгалтера00Служба Главного бухгалтера4530090219075Отдел кадровОтдел кадров5796915102870-21336010287028727402540002329815282575Строительные участки0Строительные участкиРис. 8 - Перспективная модель организационной структуры общества ООО «УРСМА»Представленная модель определяет взаимодействие подразделений согласно функциональным блокам. Так отдел экономики и финансов тесно взаимодействует с отделом снабжения и службой главного бухгалтера. Финансово-экономический отдел составляет помесячный плановый бюджет доходов и расходов, на основании которого отделом снабжения формируются объемы текущих закупок и поставок по объектам строительства, а исходя из лимита бюджетных средств и текущих расходов снабжения бухгалтерия производит оплату счетов и отражает все факты хозяйственной деятельности компании. Данный блок неразрывно связан и взаимодействует с подразделением проектного комитета, поскольку бюджет рассчитывается на основании его плановых расходов, а также проектный комитет финансово подотчетен финансово-экономическому отделу. Вся расходная часть третьего блока структуры скоординирована административно-хозяйственной службой, которая на основании предоставляемых счетов юридического и кадрового отдела, а также прочих расходов администрации составляет отчетность для финансово-экономического отдела.Второй этап.Для организации взаимодействия структурных подразделений нужно разработать: Регламентацию порядка взаимодействия подразделений организации; Внедрить систему управления предприятием;Внедрить информационную систему управления проектами;Корпоративную культуру;Матрицу ответственности;Систему мотивации. Для того чтобы разработанная организационная структура работала, на предприятии нужно разработать понятные и эффективные правила взаимодействия ее подразделений необходимо внедрение единой корпоративной системы управления проектами (далее КСУП). Данная система позволяет:-создать сбалансированный портфель проектов, который имеет ориентир на стратегические цели ООО «УРСМА»;- своевременно исследовать процесс реализации портфеля проектов и своевременно обнаруживать возможные отклонения от поставленной цели и вносить корректировки;- обозревать единую область исполнения всех проектов благодаря координации ее подразделений;- осуществлять контроль по достижению стратегических целей Компании;- проверять и координировать пользование ресурсной базой компании;- проводить контроль сроков исполнения проектов;-держать под контролем бюджеты проектов; Для организации взаимодействия структурных подразделений нужно разработать: Регламентацию порядка взаимодействия подразделений организации; Внедрить систему управления предприятием;Внедрить информационную систему управления проектами;Корпоративную культуру;Матрицу ответственности;Систему мотивации.Действующее ОСП целесообразно модернизировать для этого с целью организации процессов управления и эффективного взаимодействия подразделений ООО «УРСМА» в сфере проектной деятельности на предприятии необходимо создать коллегиальный исполнительный орган – проектный комитет. Руководство данного возглавит председатель в лице первого заместителя генерального директора. Постоянными членами проектного комитета целесообразно назначить высших руководителей функциональных направлений ООО «УРСМА». В числе основных задач проектного комитета будут включены: •координация взаимодействия структурных подразделений в области реализации проектов;•рассмотрение и согласование/утверждение документации по управлению проектом;•контроль за ходом реализации портфеля проектов ООО «УРСМА»;•координация производственной политики организации, выработка корректирующих мероприятий;•определение приоритетов в реализации проектов.Полномочия комитета: протокольно зафиксированные решения проектного комитета в области проектного управления утверждаются Генеральным директором и являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями организации.Коллегиальный орган управления проектной деятельностью, выполняющий функции Офиса Управления Проектами, где задачами Руководства Коллегиального органа являются:- реализация целей Управления строительных проектов по средствам грамотной разработки, внедрения и исполнения разнообразных заказных предложений.-оптимизация деятельности через проектную деятельность.Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов отображена на рисунке 9.Внешний ЗаказчикРуководители функциональных подразделенийРуководитель проектного офисаВнутренний заказчик проекта (Генеральный директор)Проектный комитетКоманда проекта 1Команда проекта 2Команда проекта NВнешний ЗаказчикРуководители функциональных подразделенийРуководитель проектного офисаВнутренний заказчик проекта (Генеральный директор)Проектный комитетКоманда проекта 1Команда проекта 2Команда проекта NРис. 9 - Организационно-ролевая структура управления портфелем проектов ООО «УРСМА»Полный перечень участников процесса управления проектом ООО «УРСМА» составлен в Приложении 1.После поступления проектного Заказа от Внешнего заказчика, являющегося сторонней организацией, Главой организационной структуры Управления портфелем проектов, как Внутреннего Заказчика проекта, в лице Генерального директора, утверждается Приказ проекта, устав, график финансирования и осуществляется дальнейший надзор и анализ результатов проектной деятельности. В прямом подчинении Генерального директора ООО «УРСМА» находятся Руководитель проектного офиса, Руководители функциональных подразделений и Проектный комитет.Под ответственностью Проектного комитета лежит надлежащий контроль сроков, бюджета и качества исполнения портфеля и программы проектов.