Управление конфликтами в организации

Выпускная квалификационная работа студента Всероссийского Заочного Финансово-Экономического Институтазаочной формы обучения специальности "Менеджмента и маркетинга".
ЗАЩИЩЕНА В 2009 ГОДУ, НА "ОТЛИЧНО", ВСЕ ОПИСАНО ДОСТУПНЫМ ЯЗЫКОМ, ПРАКТИЧЕСКУЮ ЧАСТЬ БЕЗ ТРУДА ВОЗМОЖНО ПОДКОРРЕКТИРОВАТЬ ПОД ЛЮБУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ.
Выполнена в объеме 72 страниц печатного текста и 5 листов приложений.
Во введении автор обосновал актуальность темы и указал цель выпускной
квалификационной работы.
В теоретической части достаточно полно рассмотрены такие вопросы как
понятие, структура и функции конфликта, освещены принципы управления
конфликтами на предприятии, а также подробно описаны рекомендации по их
устранению.
Далее автор провел анализ конфликтных ситуаций предприятия ООО «Сити-
Сервис». Представил краткую хар ...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………........................3
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ………………………………………………………………..6
1.1. Сущность, понятие и функции конфликта ………………………….6
1.2. Управление конфликтами в организации …….………….……...... 25

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ В ООО ”СИТИ-СЕРВИС” …………………………………………………………….……….. 32
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия …………...…. 32
2.2 Конфликтные ситуации в ООО “Сити-Сервис” ……….….………. 39

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО “Сити-Сервис” …………….…. 51

ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………. 64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………... 69

ПРИЛОЖЕНИЯ

Тема данной выпускной квалификационной работы – «Управление конфликтами в организации (на примере ООО «Сити-Сервис»)».
Объект исследования: деятельность организации ООО “Сити-Сервис”.
Предмет исследования – система управления конфликтами в ООО “Сити-Сервис”.
Цель исследования : разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления конфликтами в исследуемой организации.
Согласно поставленной цели определены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты конфликтов в организации.
2. Проанализировать систему управления конфликтами в исследуемойттттторганизации.
3. Выявить возможные направления по совершенствованию управления конфликтами.

Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;вас может устроить временноерешение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправая, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее. Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:важнейшая задача - восстановление спокойствия истабильности, а не разрешение конфликта;предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;осознаете, что, правда, не на вашей стороне;чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и не один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Часть 2. Анализ конфликтных ситуаций в организации ООО «Сити-Сервис»" 2.1.Краткая характеристика деятельности предприятия. Общество с ограниченной ответственностью «Сити-Сервис», было создано в 1998 году на основании Учредительного договора. Предприятие создано как юридическое лицо и действует на основании Устава. Учредителем предприятия является физическое лицо. Согласно учредительному договору общество было создано с целью оказания услуг населению и предприятиям и, на основе этого, повышения возможностей членов общества в решении социальных задач.ООО «Сити-Сервис» является коммерческой организацией. Форма собственности – открытая, частная. Филиалов, дочерних компаний, структурных подразделений не имеет.Официальное наименование: Служба сервиса. Сокращённое наименование: Сервис.Место нахождения Сервиса: Российская федерация, Ханты-Мансийский автономный округ.Проспект Комсомольский, дом № 13, город Сургут, Тюменская область.Структура сервисного центра представлена в приложении №1.1.Задачи и функции. Основная задача Сервиса - осуществлять техническую поддержку продукции, поставляемой предприятием. Функциями Сервиса являются:А) техническая поддержка бытовой гарантийной и послегарантийной продукции;Б) монтаж и техническая поддержка продукции клиентской техники;В) монтаж и техническая поддержка торговой и предторговой техники.Г) возврат бракованного товара на завод изготовителя.Д) обмен клиенту бракованной техники, не подлежащей ремонту. Сервис несёт ответственность за сроки и качество выполняемых работ.2.Управление Управление Сервиса осуществляется Начальником Службы сервиса. Начальник Службы сервиса:осуществляет оперативное руководство деятельностью Сервиса в соответствии с утверждёнными предприятием планами;представляет к приёму и увольнению работников Сервиса в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним меры поощрения и наложения взысканий в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка;совершает иные действия, необходимые для целей и задач Сервиса. Отношения работников Сервиса, возникшие на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством и Правилами внутреннего распорядка. Распределение основных обязанностей в Сервисе:Начальник Службы сервиса – организация, руководство и управление Сервисом; Инженер по гарантии – контроль выполнения обязательств по договорам, подготовка и подписание актов выполненных работ, предъявление счетов к оплате и контроль оплаты, связь с изготовителями по техническим вопросам, поставка запасных частей и оборудования, ведение материальной отчётности.Менеджер по персоналу — специалист, эффективно использующий кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации. Анализирует конфликтные ситуации и предлагает пути их разрешения. 3.Персонал. Штатную численность и структуру Сервиса утверждает директор предприятия, исходя из условий по представлению Начальника Службы Сервиса и по согласованию с Заместителем директора по маркетингу. Отношения работников Сервиса, возникшие на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством и Правилами внутреннего распорядка. Работники Сервиса назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению Начальника Службы Сервиса. Распределение обязанностей между работниками производится Начальником Службы Сервиса.4.Взаимодействие сервисного центра с другими подразделениями. Со Сбытом:проводит предпродажную подготовку продукции;работает с каждым клиентом как потенциальным покупателем;своевременно информирует Сбыт по задержкам обслуживания или иным затруднениям Сервиса;проводит совместные кружки качества;периодически обменивается специалистами со Сбытом с целью повышения их квалификации.С Маркетингом – участвует в перспективном планировании.С Бухгалтерским отделом – ежедневно предоставляет реестры выполненных работ и произведённых продаж.С Бюро рекламы, связей со СМИ: предлагает проекты рекламных решений;готовит проекты тематических материалов для городских и окружных СМИ;предоставляет информацию об услугах в Сервисе для публикации в печатных источниках.Сама суть и миссия организации отражается в принятой системе ценностей ООО «Сити-Сервис»Отношение к потребителямМы предлагаем товары и услуги высшего качества, которые удовлетворяют потребности потребителя.Мы искренне Заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идём на компромисс с нашей этикой ради получения прибыли.Способ достижения целейМы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления через постоянное повышение качества своих сотрудников.Мы Знаем, что живем и работаем в уникальной стране, в уникальном округе и в уникальных городах. И здесь мы являемся уникальным коллективом.Наши услуги и товары в больше и степени влияют на качество жизни людей.Позитивный социальный вкладООО «Сити-Сервис» всегда и во всех сообществах стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом.Индивидуальные достиженияМы рассчитываем на увлечённость и достижения каждого на более высоком уровне, чем по сфере бытового обслуживания в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения целей.Дух коллективизмаКомандная работа важна для ООО «Сити-Сервис», поскольку она неподъёмна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем, взаимодействуй работников с руководителями, обмен идеями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни.Мы поддерживаем, друг друга на работе и вне ее и рады достижениям и вознаграждениям каждого члена коллектива.КачествоМы постоянно заботимся о высоком уровне качества того, что предлагаем клиентам и покупателям. Это обеспечивает нам уважение жителей округа, предприятию - высокую репутацию.Мы всегда не удовлетворены качеством своей работы и постоянно будем стремиться к безупречности.ВознагражденияМы признаем вклад каждого человека в общий результат работы предприятия.Мы признаем, что вознаграждения должны быть моральными и денежным одновременно.Мы стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет ощутить удовлетворение и азарт, работая для ООО «Сити-Сервис».Хорошее управлениеОтношение руководителей к своим работникам имеет огромное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников.Руководство отвечает за создание среды, в которой доминируют ценности ООО «Сити-Сервис».Сейчас доля рынка по следующим направлениям деятельности ООО «Сити-Сервис» в Сургуте и Сургутском районе составляет:1) В Сургуте существует большое количество сервисных центров, которые осуществляют гарантийные и платные ремонты. Доля ООО «Сити-Сервис» на рынке ремонта бытовой техники представлена на рисунке 1 - ремонт и обслуживание бытовой техники - 40% Рисунок 1 2) ООО «Сити-Сервис» как и другие сервисные центры, осуществляет ремонт технологического оборудования. Доля ООО «Сити-Сервис» на рынке обслуживания технологического оборудования показана на рисунке 2.- обслуживания технологического оборудования -10% Рисунок 2 3) В некоторых сервисных центрах города осуществляется продажа запасных частей. ООО «Сити-Сервис» является одним из таких сервисов. Доля ООО «Сити-Сервис» на рынке реализации запасных частей представлена на рисунке 3.реализация бытовой техники - 35% Рисунок 3 Из предоставленных выше диаграмм можно сделать вывод. ООО «Сити-Сервис» занимает первое место на рынке ремонта бытовой техники и продаже запасных частей. Но отстает по обслуживанию технологического оборудования. 2.2 Конфликтные ситуации в ООО «Сити-Сервис»ООО «Сити-Сервис» является сервисным центром и занимается в первую очередь ремонтом и обслуживанием техники, которую приобретает клиент. В связи с этим конфликты с клиентами неизбежны, так как, покупая технику человек, надеется на длительный срок работы товара. Обращаясь в сервисный центр, клиент практически всегда изначально настроен негативно по отношению к работе сервисного центра, поэтому самую важную роль для предотвращения конфликта является качество оказываемых услуг сервисного центра.В ООО «Сити-Сервис» менеджер по персоналу определяет два основных вида конфликта:1) Конфликт между клиентом и работниками сервисного центра.2) Конфликт межличностный между сотрудниками сервисного центра. Конфликт между работниками сервиса и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой. Чтобы найти эффективные методы для устранения конфликтов внутри предприятия нужно подробно проанализировать каждый из двух видов конфликтов.Итак рассмотрим первый тип конфликтной ситуации .Для начала, чтоб иметь представления о том скольким людям приходилось обращаться в сервисный центр, был проведен социологический опрос. Данные представим в рисунке 4. Значительное преимущество занимает ответ «да». Это говорит о том, что, к сожалению, качество продукции не очень велико. Но как же добиться того чтоб клиенты обращаясь в сервисный центр не были настроены негативно к работникам сервиса. Для этого нужно проанализировать сложившуюся ситуацию данного сервиса. Приходилось ли вам обращаться в СЦ? Рисунок 4 В 2008 году компания Merloni, владелец таких торговых марок как Indesit и Ariston, подвела итоги своей десятилетней деятельности в России. Был проведён анализ конфликтных ситуации сервисных центров по всей стране. Авторизированный сервисный центр ООО «Сити-Сервис» занимает пятидесятую строчку в рейтинге компании Merloni, среди двухсот сорока представительств на всей территории РФ.Оценка проводилась по следующим критериям:1) Диспетчер должен снимать 50% поступающих заявок.2) Время визита мастера должно назначаться в удобное для клиента время.3) Опоздание мастера к назначенному времени не должно превышать 5 минут.4) Все проблемы клиента должны сниматься не более чем за 48 часов.5) Работа сервисной организации должна нравиться клиентам.ООО «Сити-Сервис» взяла этот способ оценки конфликтных ситуаций себе на вооружение. Замеры должны производятся ежемесячно путём опроса клиентов по телефону. Рассчитывается показатель качества соотношением положительных ответов клиентов к общему числу звонков. 1) Диспетчер снимает 50% поступающих заявок – сюда относятся консультации, мелкие проблемы, которые может устранить сам клиент. Бывают случаи когда по телефону устранялись проблемы связанные с ремонтом средней сложности. Также в обязанности диспетчера входит- приём заявок от клиентов и распределения их между мастерами;- приём дефектной техники в цех для ремонта и проверки;- выдача мастерам заявок в соответствии с планами технического обслуживания;- подача заявок на запчасти и комплектующие. 2) Время визита мастера должно назначаться в удобное для клиента время. Не всегда удобное время назначается из-за перегруженности мастеров в летний период работы и неудобного для клиентов графика работы «Сервисного центра».3) Опоздание мастера к назначенному времени не должно превышать 5 минут. Опоздания происходят из-за неграмотного распределения нагрузки на мастеров, а также из-за наличия всего 1 единицы транспорта на весь Сервисный центр. 4) Все проблемы клиента должны сниматься не более чем за 48 часов. Проблемы в этой области возникают из-за низкой квалификации персонала, непродуманной системы стимулирования и из-за проблемы с поставкой запчастей.5) Работа сервисной организации должна нравиться клиентам. Это субъективный показатель качества услуги и его очень трудно оценивать. В ситуации, когда услуга оказывается платная или на сроке эксплуатации изделий более 1 года, то мастера могут внушить доверие клиенту компетентностью и знанием своего дела. Если необходимость ремонта возникает на ранних сроках эксплуатации изделия, то чаще всего возникает конфликтная ситуация, связанная с желанием клиента обменять дефектное изделие, что приводит к большим финансовым потерям предприятия.Замеры качества должны производиться один раз в месяц, путём опроса клиентов по телефону. Результаты опроса заносятся в сводную таблицу.(приложение №2). Оценка производится по принципу «ДА», это «+» и «Нет», это «-». Подсчёт производится соотношением количества опросов к количеству положительных ответов.Опрос проводится сотрудниками разных подразделений, что накладывает отпечаток на результаты опроса. Показатели качества Сервисного центра за март рассчитывались сотрудниками Центрального офиса и отдела продаж. Результат за апрель 2008 года рассчитывал специалист по договорам Сервисного центра. Результаты замеров качества обслуживания клиентов Сервисного центра представлены в таблице 1. Таблица1 Наименование параметра качестваМартАпрельКвалификация диспетчера052,36Удобство времени визита35,1100Количество визитов78,494,44Качество обслуживания70,395,23Усреднённая оценка56,31788,53Таким образом, замеры качества производятся разными сотрудниками, разных подразделений. Принимая за образец критерии качества фирмы Merloni, не была изучена методика опроса клиентов, а также система подсчёта результатов. Причина тому – нет специально обученных специалистов. Основными проблемами, вызывающие конфликт в сервисном центре являются:- брак при выполнении ремонтов;- большое количество времени, затрачиваемое на выполнение заявок;- незаинтересованность персонала в результатах коллективного труда;- необъективная система оценки качества услугПричинами вышеуказанного может служить следующее:а) высокая текучесть электромехаников;б) низкая квалификация персонала;в) неэффективная система обучения и переподготовки персонала;г) отсутствие чёткого механизма реализации системы мотивации и стимулирования.д) отсутствие органа, наделённого полномочиями, который бы занимался проблемами качества.Ежегодно на предприятии проводится аттестация персонала. Аттестация проводится двумя способами. Первый способ, это проведение конкурсов профессионального мастерства. Второй, это аттестационная комиссия. Сюда попадают сотрудники, получившие отрицательные оценки на конкурсах профмастерства, также сотрудники, отработавшие в организации более одного года и желающие повысить свою квалификацию. Таким образом, во избежание конфликта с клиентами руководство сервисного центра принимает на работу ответственных и квалифицированных работников. Но в случае если у работника не достаточно опыта в данной сфере, но он позитивен , отзывчив к клиенту и у него есть желание работать, то руководство сервисного центра идет ему навстречу- период обучения. Мы рассмотрели основной тип конфликта, который возникает в сервисном центре, клиент→ конфликт. К сожалению, в ООО «Сити-Сервис» возникают и другие конфликтные ситуации. Особую сложность для менеджера сервисного центра представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Приведем несколько конкретных ситуаций, с которыми столкнулся менеджер по персоналу.В феврале 2007 года на фирме упал объем выполняемой работы. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата сервиса в связи с тем, что упал объем ремонтов , и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.В результате этого между сотрудниками возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз.