Американская система менеджмента

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность и основные черты американской системы менеджмента
1.1 История развития американской системы менеджмента
1.2 Понятие и основные особенности американской школы менеджмента
1.3 Характерные черты современного американского менеджмента
Глава 2. Современное состояние американского менеджмента
2.1 Преимущества и недостатки американской системы менеджмента
2.2 Сравнение европейских и американской системы менеджмента
2.3 Сравнение японской и американской системы менеджмента
Глава 3. Анализ американской системы менеджмента на примере американских компаний
3.1 Анализ менеджмента компании Avaya
3.2 Особенности компании "Johnson & Johnson"
3.3 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях
Заключение
Список использованной литературы
...

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность и основные черты американской системы менеджмента
1.1 История развития американской системы менеджмента
1.2 Понятие и основные особенности американской школы менеджмента
1.3 Характерные черты современного американского менеджмента
Глава 2. Современное состояние американского менеджмента
2.1 Преимущества и недостатки американской системы менеджмента
2.2 Сравнение европейских и американской системы менеджмента
2.3 Сравнение японской и американской системы менеджмента
Глава 3. Анализ американской системы менеджмента на примере американских компаний
3.1 Анализ менеджмента компании Avaya
3.2 Особенности компании "Johnson & Johnson"
3.3 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях
Заключение
Список использованной литературы

Содержание

Введение
Глава 1. Сущность и основные черты американской системы менеджмента
1.1 История развития американской системы менеджмента
1.2 Понятие и основные особенности американской школы менеджмента
1.3 Характерные черты современного американского менеджмента
Глава 2. Современное состояние американского менеджмента
2.1 Преимущества и недостатки американской системы менеджмента
2.2 Сравнение европейских и американской системы менеджмента
2.3 Сравнение японской и американской системы менеджмента
Глава 3. Анализ американской системы менеджмента на примере американских компаний
3.1 Анализ менеджмента компании Avaya
3.2 Особенности компании "Johnson & Johnson"
3.3 Приемы эффективного управления в преуспевающих американских компаниях
Заключение
Список использованной литературы

В континентальной Европе акционеры часто рассматриваются в качестве групп интересов наряду с сотрудниками, поставщиками и клиентами. В странах региона принудительные покупки фирм редки по разным в каждом случае причинам. Широко практикуемое в Германии перекрестное владение акциями является в известной степени защитой от внешнего контроля. В Нидерландах правовое регулирование направлено на сдерживание принудительных покупок предприятий. Как следствие, от страны к стране меняется и эффективность различных дисциплинирующих механизмов. Если в Великобритании широко практикуется принудительная продажа фирм, то в континентальных странах Европы соответствующие контрольные функции обычно принадлежат крупным акционерам и наблюдательному совету. Знание страновых различий подобного рода позволяет оценить их влияние на инвестиционную активность и результаты деятельности предприятий.
Разделение собственности и контроля
Преимущество акционерных компаний в том, что их устав допускает дробление собственности на многие мелкие единицы. Это дает инвесторам возможность по собственному усмотрению ограничивать риск ответственности. Одновременно акционерная компания получает также возможность привлекать рисковый капитал в такой мере, какой не обладают никакие другие правовые формы предприятий.
Делегирование управления фирмой наемным менеджерам позволяет участвовать в хозяйственных делах фирмы акционерам, которые сами по себе не являются предпринимателями или не обладают необходимыми для этого специфическими способностями. Функционирующие рынки прав на участие в предприятии предоставляют акционерам возможность в любое время и по своему желанию ликвидировать свой вклад в его капитал. Ради такого преимущества акционеры отказываются от прямого права распоряжаться своей собственностью, своими капиталовложениями. Этим обусловлены значительные проблемы стимулирования инвестиций, поскольку считается, что только собственник с правом прямого распоряжения своей собственностью может ее эффективно использовать.
Разделение собственности и контроля рассматривается в качестве первопричины неэффективности применения ресурсов на акционерных предприятиях открытого типа, управляемых наемными менеджерами. Последние определяют и контролируют большую часть деятельности предприятия. Менеджеры, не являясь собственниками вложенных капиталов, распоряжаются предоставленными им средствами более расточительно и неосмотрительно, чем собственники. Контроль со стороны собственников оказывается неполным или не проводится вовсе, так как акционеры, как правило, ничего не понимают в делах, а координация усилий акционеров по согласованному контролю менеджеров из-за широкой распыленности пакета акций весьма затруднительна. Когда действенный контроль со стороны акционеров отсутствует, они зачастую довольствуются дивидендами, назначаемыми менеджерами, которые могут преследовать при этом свои цели во вред собственникам. В результате происходит разграбление предприятия: дефицитные ресурсы компании наемные менеджеры часто используют в личных целях.
Проблема разделения собственности и контроля до 80-х годов дискутировалась почти исключительно в англосаксонских странах, так как англо-американская система финансирования характеризуется в основном рыночным механизмом контроля в форме рынка акций, чтобы капитал работал наиболее продуктивно. Основная черта этой системы – наличие активных рынков акций с высокой степенью капитализации и акционерных компаний с широкой распыленностью акционерного капитала. Угроза продажи предприятия и попадания на рынок труда для менеджеров в случае неудачи (что связано с потерей репутации и шансов на успешную карьеру) должна дисциплинировать их и максимизировать суммы поступлений от вложенного акционерами капитала.
С усиливающейся интернационализацией конкуренции дискуссии о контроле над предприятиями в полной мере развернулись и в континентальной Европе. Здесь считают, что при немецкой системе финансирования, характеризуемой высокой концентрацией акционерного капитала и низкой биржевой капитализацией, обеспечивается более сильный контроль предприятий собственниками и банками, чем в условиях функционирования системы с рыночной ориентацией. Малые и средние предприятия являются в основном семейной или групповой собственностью. Многие крупные компании имеют только одного крупного акционера, который, как правило, держит контрольный пакет акций. Компании с большим количеством мелких акционеров, что обычно для англосаксонской системы, являются исключением. Сама структура собственников в Германии с течением времени практически не меняется. Между промышленными предприятиями, банками и страховыми компаниями, наряду с перекрестным владением акциями и широкими полномочиями наблюдательных советов, устанавливаются тесные связи. Немецкую систему акционерных компаний часто определяют как банковскую или сетевую.
Конвергенция систем контроля
Современные дискуссии относительно адекватности механизмов контроля над предприятиями выявляют определенную конвергенцию обеих систем. Так, в ходе дискуссий в Германии и других странах высказывается требование активнее применять рыночный подход, чтобы достичь более полного обеспечения рисковым капиталом новых, малых и инновационных предприятий, а инвесторам гарантировать более высокие прибыли. Эта критика подкрепляется такими обстоятельствами, как слабый экономический рост, высокий уровень безработицы, недостаток предпринимательской инициативы и недостаточный объем инвестиций в новые технологические отрасли.
В свою очередь рыночные системы также подвергаются критике в том отношении, что не обеспечивают эффективный контроль над предприятиями, игнорируют интересы акционеров, ориентируют менеджеров в их работе только на короткие сроки (квартальные отчеты) и обусловливают лишь малорискованные инвестиционные проекты с расчетом на быстрое получение наличности.
Сопутствующие обстоятельства, связанные с добровольной и принудительной продажей предприятий на рынке США в 80-х годах, подорвали доверие к "рынку фирм" и его дисциплинирующему воздействию на менеджеров предприятий, а проблема разделения собственности и контроля вновь обрела актуальность. Поэтому ряд критиков американской системы требует ее сближения с сетевой. В частности, предложено разрешить банкам более широкое участие в собственном капитале промышленных предприятий. Большие надежды связываются с повышением концентрации капитала собственников. Вольно или невольно американская система (регулирование сделок с ценными бумагами, правила публикаций статистических данных) повышает ликвидность активов предприятий на рынке в ущерб качеству управления. Правила же, которые защищают инвесторов, не поддерживают ликвидность, к тому же они вбивают клин между менеджерами и акционерами. Вместо того чтобы привлекать долгосрочных вкладчиков, которые концентрируют свои средства в капитале немногих компаний, осуществляя квалифицированный надзор и участвуя в их руководящих органах, правила системы стимулируют распыление акционерного капитала, сужая перспективу его использования.
В современной литературе по организации и финансированию компаний большое внимание уделяется вопросам контроля над предприятиями. В частности, отмечается, что высокая концентрация акционерного капитала ограничивает произвол в действиях менеджеров, позволяет проводить инвестиционную политику, ориентированную не только на максимизацию результатов компании в краткосрочной перспективе.
Основное различие между крупными японскими компаниями, с одной стороны, и американскими и английскими, с другой, состоит, в частности, в том, что первые уделяют стоимости акций меньше внимания, чем вторые. В своей работе Кубо исследует различия между крупными корпорациями Японии и Великобритании. Анализ оплаты труда менеджеров в обеих странах показал, что для японских директоров в отличие от английских менеджеров нет больших стимулов для максимизации стоимости акций своего предприятия.
Обратимся к более подробному сравнению моделей управления.
2.2 Сравнение европейских и американской системы менеджмента
Начнем с английской системы менеджмента, так как она основывается именно на интерпретации именно американской системы менеджмента. Иногда их даже называют англо-американской моделью. Наглядно различие этих двух систем можно изобразить в таблице.
Таблица 1 Американская и английская системы менеджмента
Англия
США
1. способность делегировать власть
2. коммуникабельность
3. доступность
4. умение слушать
5. авторитетность
6. компетентность
7. техниковооруженность
8. честность
9. твердость
10. заинтересованность в людях
11. позитивность
12. решительность
13. чувство юмора
14. широта способностей
15. продуктивность
16. дружелюбие
17. прилежание
18. общительность
19. знание специальности
20. отсутствие болтливости
развитость ума
честность
логичность
техниковооруженность
широта познаний
перспективность
коммуникабельность
цельность характера
лидерство
способность делегировать власть
ораторские способности
умение принимать решение
твердость
умение сосредотачиваться
умение воспитывать
чувство юмора
умение слушать
желание слушать
объективность
организаторские способности
Источник: Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента – М., ЭКО, 2009 – с. 116.
В данной таблице представлены иерархия основных качеств менеджеров в той и другой системах управления.
Мы видим, что если для английских менеджеров в первую десятку входят способность делегировать власть, коммуникабельность, доступность, умение слушать, авторитетность, компетентность, техниковооруженность, честность, твердость, заинтересованность в людях.
То для американских менеджеров важными являются следующие параметры: развитость ума, честность, логичность, техниковооруженность, широта познаний, перспективность, коммуникабельность, цельность характера, лидерство, способность делегировать власть, ораторские способности. То есть мы можем сделать вывод, что несмотря на отдельные сходства, различий между данными системами менеджмента все-таки больше.
В современном американском сознании, проблема качества эта проблема выбора между философией предпринимательства, частью которой является философия качества и потребительской философией. Именно в противостоянии подходов творца и потребителя, рождаются новые концепции, усовершенствуются старые. Достижения глобальных компаний Японии стали дополнительным вызовом в развитии и совершенствовании американцами систем управления качеством. Занимаясь исследованиями проблем управления качеством, американцы создали продуктивную сеть разработки и внедрения высоких стандартов качества, состоящей из институтов качества, ассоциаций, консультационных фирм. Используя разные передовые подходы, теоретики качества, такие как, Деминг, Джуран, Кресби сходились в одном, что качество - это исходная точка в восходящей спирали удачи. Представьте такую последовательность: высокое качество, гордость работников фирмы за высокое качество продукта, удовлетворение покупателей, высокая доля рынка, большая выручка, низкие затраты, высокие прибыли, крупные реинвестиции, еще более высокое качество и т.д. по нарастающей. Продолжающаяся рецессия в американской экономике обострила недостатки в системах управления качеством.
В то время как управленцы всегда говорили о том, что они "верят" в качество, что они "за" качество и всегда "боролись" за качество, большинство из них начинает понимать, что ориентировались в основном на достижение некоего приемлемого уровня качества.
По мнению теоретиков качества, несмотря на лозунги и призывы, качество пока еще не стало для американцев первоочередной задачей. Большинство руководителей компаний, управляющих экономических стратегов пока не думают о проблемах качества постоянно и ежедневно. Качество остается одной из важных проблем для американской экономики в период реорганизации, поскольку эта реорганизация еще незакончена.
В тоже время в последние пять лет все больше компаний строят свою деятельность с использованием шести базовых принципов управления качеством.
1. Деятельность по повышению качества должна выступать составной частью стратегии компании
2. Сокращение издержек продуктивнее за счет постоянного улучшения процесса, чем просто уменьшение затрат
3. Для решения производственно-сбытовых проблем необходимо проводить постоянную, целенаправленную работу, а не ждать возникновения кризисной ситуации
4. Поставщики должны быть партнерами, а не противниками, которых можно обвинить во всех жизненных неудачах
5. Каждый работник должен постоянно повышать свою квалификацию
6. Необходимо помнить, что каждый работник обслуживает своего потребителя как внутри компании, так и вне ее.
Ряд крупных передовых компаний, таких как "Моторола", "Ксерокс", "Хьюлетт-Паккард " и ряд других, разработали и внедрили более совершенные и глубокие программы повышения качества, что позволило им избежать хаоса и добиться существенных положительных результатов.
Например, компания "Ксерокс" еще в начале 80-х годов начала проводить в жизнь специальную стратегическую программу тотального обеспечения качества, девизом которой стал лозунг "Лидерство через качество"
Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность компании. В компании был создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. В результате только за два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, а издержки снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.
Перенимая японский опыт управления качеством, многие американские компании внедрили у себя разработанную японцами систему организации производства "точно во время", а также использовали так называемые "кружки качества". Благодаря системе точно во время американским корпорациям удалось улучшить производственный и процесс, снизить издержки.
Эффект от внедрения кружков качества американскими корпорациями также превзошел все ожидания. Например, для компании "Вестингауз" специальный колледж "качества" организовал подготовку в области качества двадцати тысяч работников объединенных в 2000 "кружков качества". Это помогло компании в последние три года увеличить производительность труда на 7% в год. Кроме этого, увеличить на пятьдесят процентов объем производства без привлечения внешних ресурсов
Таким образом, в американской модели менеджмента системе управления качеством отводится главенствующая роль. Об этом свидетельствует и ряд разработанных и успешно внедренных теорий и концепций систем управления качеством, таких, например, как тотальное управление качеством, шесть сигма и др.
Составим общую сравнительную таблицу основных моделей менеджмента:
Таблица 2 Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления
Характеристики модели
Англо-американская модель
Немецкая модель
Японская модель
Предпринимательская модель
Система социальных ценностей
индивидуализм, свобода выбора
социальное взаимодействие и согласие
взаимодействие и доверие
неопределенная
Роль трудовых коллективов
пассивная
активная
активная сопричастность
экстремальное реагирование
Основной способ финансирования
фондовый рынок
банки
банки
за счет близости к властным структурам
Информационная асимметрия
менеджмент
менеджмент, "домашний" банк
главный банк
предпринимательское ядро
Временной горизонт инвестирования
краткосрочный
долгосрочный
долгосрочный
сиюминутный
Стоимость капитала
высокая
средняя
низкая
неопределенная
Рынок капитала
высоколиквидный
ликвидный
относительно ликвидный
неликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе)
компания
холдинг
финансово-промышленная группа
конгломерат
Тип инвестиций
радикальные
сложные
инкрементальные
авантюрные
Оплата менеджмента
высокая
средняя
низкая
с высокой дисперсией
Структура акционерного капитала
дисперсная
существенно сконцентрированная
сконцентрированная
в высокой степени неопределенная
Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 618 с.
Таким образом, мы видим, что каждая из этих моделей имеет свои достоинства и недостатки. Но безусловно, для каждой из них есть место в бизнесе.
2.3 Сравнение японской и американской системы менеджмента
Американская система менеджмента была проанализирована выше, обратимся к анализу японской модели менеджмента.
Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом стал возможным выход Японии на мировой рынок. Теперь Страна восходящего солнца известна как самый главный производитель инновационных технологий. И это при том, что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.
Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.
В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров.
Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план, и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.