Вход

3. Классификация персонала предприятия, его характеристики

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 199645
Дата создания 01 июня 2017
Страниц 30
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 150руб.
КУПИТЬ

Описание

25-30стр


: Подробная информация о работе - https://www.sendspace.com/file/ru2vz3 ...

Содержание

+Введение 3
Глава 1. Теоретические основы исследования персонала предприятия 5
1.1 Понятие персонала предприятия 5
1.2 Система кадровых показателей 7
Глава 2. Анализ персонала ВСМС ОАО «МегаФон» 15
2.1 Краткая характеристика организации 15
2.2 Анализ кадрового состава 19
2.3 Анализ структуры персонала и кадровых показателей21
Глава 3. Разработка рекомендаций по улучшению работы филиала 26
3.1 Создание новой структуры отдела маркетинга 26
3.2. Прогнозная оценка эффективности предложенных рекомендаций 27
Заключение 34

Введение

+В настоящее время на рынке труда весьма серьезно стоит вопрос о привлечении грамотных, образованных и опытных работников. Ведь успех и конкурентоспособность любой организации, независимо от ее организационно-правовой формы, во многих ситуациях зависит от того, кто в ней работает и ею руководит. В данной связи главным вопросом для повышения конкурентоспособности отечественных организаций на рынке труда становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления конкурентоспособным персоналом.
Руководитель, как правило, обыкновенный наемный работник, который приглашается на руководящую работу в качестве менеджера (управляющего) для эффективной реализации управленческих функций по указанию собственника. Безусловно, руководитель каждой отдел ьно взятой организации имеет вполне определенную специфику деятельности, которая может и должна быть определена в специальном договоре, заключаемом между собственником

Фрагмент работы для ознакомления

1650
107250
1650
97987,51507,5
-9263
-142,5
-9263
-142,5
7. Среднегодовая выработка, тыс.руб./чел.
- одного работающего
- одного рабочего
254,4
280,5
495
561,0
535,7
610,9
+40,7
+49,9
+281,3
+330,4
8. Среднедневная выработка работника, тыс.руб./чел.
1,16
2,25
2,38
+0,13
+1,22
9. Среднечасовая выработка работника, тыс.руб./чел.
0,15
0,30
0,36
+0,06
+0,20
10. Сверхплановая экономия времени за счет внедрения мероприятий НТП, чел.- час.
110
110
292,5
+182,5
+182,5
11. Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб.
17,5
77,6
96,5
+18,9
+79,0
Из таблицы 2.3 следует, что наибольший удельный вес рабочих в общей численности в 2011г. составил 88,2%, что на 2,5% меньше, чем в 2010г., изменение произошло в результате ухода нескольких работников в данный период времени в декретные отпуска. 2012 году удельный вес рабочих в общей численности в сравнении с 2011г. меньше на 0,5%. Общее количество отработанных дней фактически было больше на 5 дней в 2012г. по сравнению с 2010г. Среднегодовая выработка на одного работающего в региональном отделении увеличилась в 2012г. по сравнению с 2011г. на 40,7 тыс. руб., а в целом за три года производительность труда выросла на 281,3 тыс. руб. Среднегодовая выработка одного рабочего также с каждым годом имела тенденцию увеличения, вызванное изменением удельного веса рабочих в общей численности персонала. Среднедневная выработка 2012г. по сравнению с 2010г. выросла на 1,22 тыс. руб./чел.
Автоматизация рабочих мест позволила увеличить сверхплановую экономию времени на 1,2 чел.-час., а в результате структурных сдвигов стоимость продукции увеличилась на 18,9 тыс. руб., это положительный момент в деятельности организации.
В целом можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы акционерного общества используются недостаточно полно. Таким образом, в региональном отделении необходимо в первую очередь установить четкую дисциплину во всей организации, обеспечить в большей мере рабочие места работников (консультантов-продавцов) компьютерной техникой, для того, чтобы не было сбоя в работе рабочего персонала, разработать более эффективную программу для передачи авансовых платежей через Интернет, что уменьшит простои рабочего времени. Динамика управленческого персонала ВСМС ОАО «МегаФон» представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Динамика управленческого персонала ВСМС ОАО «МегаФон», чел.
Признак группировки
2010г.
2011г.
2012г.
Возраст
20-25 лет
-
-
-
25-35 лет
3
5
7
старше 35 лет
1
1
1
Стаж работы
менее 1 года
1
1
-
1-3 лет
3
4
3
3-7 лет
-
1
4
7 и более лет
-
-
1
Образование
средне-специальное
-
-
-
высшее
4
6
8
Итого
4
6
8
Исходя из данных таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы: наибольшее количество управленцев в возрасте от 25 до 35 лет (3 человека) и один человек в возрасте после 35 лет в 2010 году; в 2012 году – управленческий состав в количестве 8 человек: распределение по возрастным группам следующим образом: 1 человек – старше 35 лет; в возрасте от 25 до 35 лет – 7 человек. Стаж работы в 2012 году у 4 руководителей составил 3 года, у 3 руководителей – 2 года, у 1 руководителя – 7 лет. Все руководители имеют высшее образование. Все данные свидетельствуют о высоком уровне профессионализма, опыте работы управленцев. Уровень квалификации работников управления очень высокий.
Динамика прочих работников ВСМС ОАО «МегаФон» представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Динамика прочих работников ВСМС ОАО «МегаФон», чел.
Признак группировки
2010г.
2011г.
2012г.
Возраст
20-35 лет
31
37
48
старше 35 лет
8
8
9
Стаж работы
менее 1 года
11
13
-
1-3 лет
28
26
33
3-7 лет
-
-
23
7 и более лет
-
-
1
Образование
средне-специальное
5
5
7
высшее
34
40
50
Итого
39
45
57
На основании таблицы 2.5 видно, что по другим работникам наблюдается похожая картина относительно стажа. В 2012 году имели стаж работы до 3 лет - 33 человека, 23 человека – от 3 до 7 лет, и 1 человек работает более 7 лет. Относительно возрастного состава данной группы работников видно следующее: наибольшее число работников в возрасте от 20-35 лет (38 человек в 2012 году). Средне-специальное образование имеют 7 человек и 50 человек с высшим образованием (2012 году). Эти данные свидетельствуют о следующем: коллектив работников относительно молодой; большая часть работников имеет стаж до 3 лет. Уровень образования высокий: большая часть работников имеют высшее образование. В будущем руководитель планирует набирать персонал только с высшим образованием.
По результатам анализа кадрового потенциала можно сделать следующие выводы:
Назначение на должность работников аппарата управления и освобождение от нее производится приказом директора регионального управления ВСМС ОАО «МегаФон». На данную должность назначается лицо с высшим профессиональным (экономическое, финансовое) образованием. Начальники отделов подчиняются непосредственно директору регионального управления ВСМС ОАО «МегаФон».
В результате наблюдений, личных бесед, опросов можно охарактеризовать коллектив как сплоченный, имеющий единую цель вместе с компанией и реализующий ее, дружный (взаимовыручка, помощь, поддержка осознаются там как должное и необходимое; высокий уровень дисциплины в работе; выполнение и соблюдение норм внутреннего трудового распорядка; соблюдение моральных норм поведения работниками и руководством).
В целом дисциплину в региональном отделении можно обозначить как положительную. Формирование ее занимается руководство ВСМС ОАО «МегаФон» (в лице директора) через отдел по работе с персоналом. Организация ее формирования находится на профессиональном уровне. В практике руководства персоналом преобладает точка зрения, что работники должны быть, в первую очередь, удовлетворены трудом, тогда и общие задачи будут достигнуты. Это достигается следующими способами и средствами: все работники занимаются любимым делом, в котором они профессионалы. Нет переложения обязанностей или исполнения работником не своей работы. За качественное исполнение работы полагается поощрение в виде премий. Работников часто отправляют на учебные курсы, на курсы повышения квалификации.
3. Разработка рекомендаций по улучшению работы филиала
3.1 Создание новой структуры отдела маркетинга
Деятельность нового отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:
- разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ВСМС ОАО «МегаФон»);
- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потре­бительского спроса на услуги ОАО, конъюнктуру рынка;
- изучение спроса на услуги АО и разработка долгосрочных, сред­несрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;
- своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг АО;
- обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;
- ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;
- разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимули­рование сбыта;
- контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.
Первым шагом на пути создания новой структуры отдела маркетинга, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга. Для ее функционирования необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.
Внедрение данного предложения влечет за собой следующие затраты, указанные в таблицах 3.1-3.21.
Таблица 3.1
Единовременные затраты, связанные с созданием отдела маркетинга
Наименование затрат
тыс. руб.
Покупка компьютерной техники
425
Расходы, связанные с подбором персонала
75
Итого
500
Таблица 3.2
Текущие затраты, связанные с деятельностью нового отдела маркетинга
Наименование затрат
тыс. руб./год
Заработная плата (5 человек)
300,0
Отчисления на социальные нужды
115,5
Амортизация
104,0
Затраты на маркетинговую деятельность
347,0
Итого затрат
866,5
Текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц будут составлять 102,2 тыс. руб.
3.2. Прогнозная оценка эффективности предложенных рекомендаций
Доход от деятельности отдела маркетинга рассчитаем методом корреляционно-регрессионного анализа на основе сравнения показателей до и после внедрения нового отдела. Применение корреляционного анализа позволяет решить следующие задачи:
- определить изменение результативного показателя под воздействием одного или нескольких факторов (в абсолютном измерении), это значит, определить, на сколько единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного на единицу;
- установить относительную степень зависимости результативного показателя от каждого фактора.
Экономическое явление и процессы хозяйственной деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило, каждый фактор в отдельности не определяет изученное явление во всей полноте. Только комплекс факторов в их взаимосвязи, может дать более или менее полное представление о характере изучаемого явления. Исходя из этого, построим корреляционно-регрессионную модель зависимости прибыли от реализации и затрат на маркетинговую деятельность [14, c.192].
После отбора факторов и оценки исходной информации, важной задачей в корреляционном анализе является моделирование связи между факторными и результативными показателями, то есть подбор соответствующего уравнения, которое наилучшим образом описывает соотношение прибыли, уровня затрат и выработки. Связь всех факторных показателей с результативным, носит промежуточный характер, для записи зависимости можно использовать линейную функцию [14, c.212]:
У (х) = а + в1х1 + в2х2 + … + вn х n (3.1)
Решение задачи корреляционного анализа проводится на ЭВМ по типовым программам. Сначала формируется матрица исходных данных. В первой колонке записывается период времени, за который проводится анализ, а во второй колонке результативный показатель - прибыль (Y) в последней: факторный показатель (Х).
Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Учитывая это требование, влияние затрат на маркетинговую на прибыль исследуется на примере показателей за два года работы отдела по работе с клиентами, осуществлявшего функции отдела маркетинга помесячно (2011–2012 гг.).
Исходные данные для анализа представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Исходные данные для анализа
Период
Прибыль от реализации Y,
тыс. руб./месяц
Затраты на маркетинг Х,
тыс. руб./месяц
2011
Январь
1389
25
Февраль
1573
51
Март
1714
63
Апрель
1547
53
Май
1463
39
Июнь
1544
50
Июль
1771
68
Август
1689
58
Сентябрь
1573
79
Октябрь
1864
80
Ноябрь
1887
76
Декабрь
1546
56
2012
Январь
1456
27
Февраль
1562
48
Март
1694
61
Апрель
1373
35
Май
1533
44
Июнь
1445
39
Июль
1532
74
Август
1675
57
Сентябрь
1507
54
Октябрь
1522
53
Ноябрь
1656
33
Декабрь
1745
67
На основании сведений из таблицы 3.3 и рассчитываются матрицы парных коэффициентов, уравнения регрессии, а так же показатели, с помощью которых оценивается надежность коэффициента корреляции и уравнение связи:
- критерий Стъюдента;

Список литературы

+
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00491
© Рефератбанк, 2002 - 2024