Концепции лидерства

Заключение
Таким образом, в период организационных изменений общества с 1991 по 2010 год утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Сейчас идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и производственной сфере. Этим объясняется большинство проблем связанные со становлением организационной культуры предприятий и развитием национальной деловой культуры современной России.
Для реализации задач переходного периода нужны компетентность, профессиональные знания и навыки лидера, искусство ориентироваться в сложной обстановке и принимать правильные решения. Действительно, как показывают опросы, происходит усиление элементов профессионализма в к ...

Оглавление
Глава I. Лидерство в трактовке зарубежных и отечественных теоретиков 5
1.1. Понятие лидерства 5
1.2. Концепции лидерства 11
Глава 2. Социальный потенциал эффективного лидерства 19
2.1. Основы формирования эффективного лидерства 19
2.2. Предпринимательская культура лидера 23
Глава 3. Лидерство на примере компании 26
3.1. Влияние лидера на деятельность компании 26
3.2. Методы, к которым прибегает лидер 30
Заключение 65
Список использованной литературы 67
Приложения 68


 

Введение
Актуальность.
Актуальность. Политика комплексного реформирования общества и экономики в России предъявляет качественно новые требования к личности руководителей различных уровней и сфер деятельности. Инновационная направленность - императив не только сегодняшнего дня, но и ближайшего будущего человеческой деятельности в любой сфере.
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании.
Новизна темы. Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты. Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс ин новационного развития. При этом готовность персонала к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов. Особенно важным объектом для работы являются руководители среднего звена, так как от них требуется не только способность транслировать инновационную политику компании напрямую сотрудникам, но и принять ее и корректировать. В этом ключе, возникает необходимость изучения лидерства у руководителей среднего звена.
Степень разработанности проблемы
Новые аспекты, анализа лидерства обозначились в коммерческих организациях в начале XX века в так называемой «классической школе менеджмента». Здесь первоначально концентрировалось внимание на характеристике природы« и сущности личности лидера.
В ходе его изучения сформировалось несколько точек зрения: характерологический подход (У. Беннис, Р. Манн, Р. Стогдилл) ; имплицитные теории (У. Беннис и Б. Нанус, Дж. Берне, Л. Этуотер и И. Яммарино) ; поведенческий подход (К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт)3; вероятностный подход (Ф. Фидлер, К. Шришрайм и Б. Теппер) .
Отечественные специалисты О. Виханский и А. Наумов, А. Зуб и С. Смиронов, Н; Ильин, А. Кравченко, Б; Парыгин, Н. Пищулин, 3. Румянцева, так же не однозначно трактуют понятие «лидерство» . Новое толкование определений «стиля лидерства» и «стиля руководства» дают В. Ануфриева; А. Журавлев, Г. Лысенко, Л. Петраш, Н. Ревенко, А. Русалинова, Р. Шакуров.
Подходы к формированию руководителя организации и выявлению его потенциала, включая проблемы формирования и управления организациями бизнеса, изучают А. Агеев, Ю. Асеев, Н. Беляцкий, М; Дорошева, В. Каконин, В; Катков, Р. Сариев, Э. Старобинский.6
В последние годы эту тему в своих работах затронули Е. Кузнецова и Д. Казаков. Близкими к ней были работы Д. Чайковской и Н. Мисниковой.
Вся совокупность разработанных концепций, подходов, гипотез и методов, которыми с большим или меньшим успехом удается объяснить отдельные стороны этого многообразного явления, не раскрывает это социальное явление до конца.
Объектом исследования выступает лидерство как социальный фактор управления организацией бизнеса и его культурой.
Предметом исследования является анализ роли лидерства в процессе формирования и управления организацией.
Цель исследования: раскрыть суть и особенности проявления лидерства в организации бизнеса.
Реализация поставленной цели осуществляется посредством решения следующих основных задач:
- систематизировать существующее многообразие понятий лидерства и его типологий;
- определить потенциал лидерства, его качества, наиболее значимые для современного управленца;
- разработать рекомендации по основам методики изучения организационной культуры предпринимательства для консультантов и руководителей предприятий.
Научная новизна работы заключается в обосновании результатов исследования по вопросам лидерства, конкретизации роли лидера в управлении организационной культурой бизнеса на различных стадиях ее развития.
 

Опыт ведущих японских фирм показывает, что на то, чтобы «заразить» работников деловым кредо обычно затрачивается около восьми месяцев155.По мнению Л. Албастовой, наиболее приемлемый путь формирования новой организационной культуры - это проведение деловой инновационной игры или использование других коллективных форм работы в ходе специальных контактов и развивающихся коммуникаций156. В процессе такой работы ее результатом становится опыт, знание, видение каждого участника. На этой базе постепенно формируется взаимопонимание, которое сближает разные взгляды, мнения, опыт, и вырабатывается нечто целое.Такой социальный консенсус оказывается единственной основой адекватного понимания проблемы, взаимопонимания между людьми и единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру. Причем условием продуктивной работы является предельная концентрация интеллектуальных и психических сил всех участников. В процессе работы по выработке концепции новой организационной культуры может быть использована технология группового решения проблем (ТГРП) В; Дудченко157. Еще одним из способов формирования организационной культуры является проведение проблемно- ориентированной деловой игры «Рыночная социология управления предприятием» (РСУП), которая была апробирована на АО «Муромский радиозавод»159.Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требуют много времени и усилий, не меньше чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. Этот процесс пройдет значительно быстрее, если руководство своими собственными делами и поступками будут постоянно- демонстрировать установленные ценностные ориентации и принципы.Э. Шейн выделяет шесть первичных средств, с помощью которых основатели или лидеры внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь организации и шесть вторичных механизмов закрепления организационной культуры. Посредством вещей, на которые лидеры обращают внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, ролевого моделирования, поведения, характерного для кризисных ситуаций, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, лидеры имплицитно и эксплицитно изъявляют присущие им представления. Существующие при этом возможные противоречия и несоответствия так же доводятся до членов группы и становятся частью культуры или основой для появления субкультур или контркультур.В молодых организациях устройство, структура, организационные системы и процедуры, обычаи и ритуалы, архитектура, истории о важных событиях и лицах и официальные заявления - вторичные механизмы, факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организации вступают в пору зрелости и стабильности эти же механизмы обращаются в первичные «культуросозидающие» механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров . Эти механизмы - вторичны, поскольку они работают только при их соответствии первичным механизмам, перечисленным выше, и при попытках новых лидеров изменить коллективные представления становятся фактором, препятствующим новшествам любого рода.Вторичные механизмы на стадии роста превращаются в первичные механизмы, обеспечивающие организационную стабильность, могут быть названы бюрократическими. Чем более важную роль в работе организации будут играть структуру, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров. Вследствие этого в достаточно зрелых организациях вероятность того, что новые лидеры станут менять организационную культуру, существенно снижается. В этом случае процесс социализации становится не столько следствием насущных управленческих реалий, сколько отображением того, что было наработано организацией в прошлом.Поэтому динамика культурных изменений «средневозрастной» организации принципиально отличается от динамики молодых и растущих организаций.Все организации бизнеса, по мере своего роста проходят процесс дифференциации (разделение труда, диверсификация), то есть с увеличением числа работников, клиентов, товаров (услуг) лидер-основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию- всех аспектов- работы своей организации. Это неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры.В процессе дифференциации меняются задачи у лидера-основателя. Руководитель должен отслеживать все субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ, то есть осуществлять задачи общего руководства.В зависимости от задач, стоящих перед предприятием, и соответствия им сложившейся организационной культуры проблема управления ею может состоять либо в радикальном преобразовании, очищении от устаревших элементов и обычно освобождении от их носителей, либо наоборот, укреплении уже существующих культурных принципов. Например, при реорганизации, как правило, затрагиваются основы управления. Поэтому в течение определенного времени должна сформироваться новая организационная культура. Альтернативы этому процессу нет. Предприятие лишь может сделать выбор между сознательным и управляемым осуществлением этого процесса и его стихийным протеканием.Как теоретически, так и практически в подобной ситуации есть четыре возможности: игнорировать культуру; попытаться действовать в рамках существующей культуры; изменить культуру; изменить стратегию.При изменении организационной культуры руководителям-лидерам и консультантам необходимо учитывать то, что она проявляется в трех срезах: модели выполнения работ (содержательные аспекты управления и исполнения); модели делового взаимодействия (формы осуществления деловой коммуникации между сотрудниками); модели межличностного общения. Каждая из моделей характеризуется рядом элементов. Если элементы пересекаются, разнится группировка. Поэтому можно определить собственную группировку и добавить необходимое количество элементов, в этом сможет помочь, руководителю консультант. Таким образом, анализ и изменение организационной культуры проводится по элементам, но изменение отдельных элементов отразиться на общей картине.Оптимальным будет, если сотрудники пройдут соответствующее обучение перед началом культурных изменений. Это позволит им принимать активное участие в. анализе и изменении организационной культуры и тем самым сократить стоимость услуг приглашенных консультантов или вовсе отказаться от них;. а также в дальнейшем активно и эффективно работать с организационной культурой:3.2. Методы, к которым прибегает лидерНовые тенденции в научном менеджменте требуют нетрадиционных подходов в деле повышения ¡предпринимательской и управленческой культуры руководителей.Действительно, как показывают опросы, происходит усиление элементов профессионализма в культуре организаций: России. Период существования российского бизнеса за счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности подходит к концу. 70% респондентов-бизнесменов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих умений и навыков . Это означает дальнейшую эволюцию ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры многих руководителей российских организаций.Социально-психологический климат коллектива имеет свою структуру. По мнению Б.Д. Парыгина, структура социально-психологического климата состоит из двух составляющих: отношения к труду и отношения к коллегам. Многообразие различных проявлений характеристик социально-психологического климата представлено этими двумя составляющими: эмоциональной и предметной.Отношение к труду, к коллегам и руководителю, по мнению Д.Б.Парыгина, представлено эмоциональным настроем и предметным настроем.Под предметным настроем понимается направленность внимания и как воспринимает те или иные стороны своей профессиональной деятельности. Под эмоциональным настроем понимается состояние удовлетворения или неудовлетворения сторонами профессиональной деятельности.Рис. 1. Структура социально-психологического климата по И.П.Чередниченко, Н.В.Тельных Кроме этого, Б.Д.Парыгин, рассматривает социально-психологический климат как отношение человека к миру и место себя в этом мире. Поэтому, такое отношение сказывается на системе ценностных ориентаций людей данного коллектива. Таким образом, проявляя свое отношение к другим членам коллектива, сотрудник тем самым проявляет отношение к самому себе. Поэтому, Б.Д.Парыгин считает, что структура социально-психологического климата организации представлена отношением людей к друг другу, к общему делу, к миру и самому себе [30.С.175].Социально-психологический климат можно охарактеризовать как благоприятный и неблагоприятный. А.В.Макаров отмечает, что на социально-психологический климат коллектива влияет численность сотрудников, чем больше сотрудников в коллективе, тем больше вероятность возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.Определяющими критериями социально-психологического климата в коллективе, по мнению А.В.Макарова, являются: характер межличностного общения, общественное мнение, эмоциональный настрой, индивидуальные особенности членов коллектива, личностные качества и способности руководителя. [22.С.76]Для того чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе необходимо создание сильного имиджа предприятия. Имидж предприятия, рассматриваемый в социокультурном аспекте, является важной составной частью современной организационной культуры. Методологические основы построения имиджа организации включают в себя новейшие разработки ПР-технологий. Руководили любой организации рано или поздно начинают заниматься построением ее имиджа, и последовательность их действий практически аналогична процессу изменения организационной культуры: измерение имиджа, оценка имиджа, разработка программы построения имиджа, осуществление программы, и снова измерения имиджа (какой он теперь?). Построение имиджа так же не дает быстрой отдачи так все время возникает противоречие между необходимостью постоянно иметь высокую прибыль и долгосрочными инвестициями в имидж, требует больших расходов и длительного времени. Но сегодня необходимо понимание того, что если однажды предприятие уступит свои позиции, то вернуться на них будет крайне сложно, практически невозможно. Поэтому многие руководители тратят деньги на рекламу предприятия, а не на построение его имиджа.На современном этапе для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы, по меньшей мере, два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется всеми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса ^ сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не достаточное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес. Организации, которые действительно настроены на успех, сосредотачивают внимание на делегировании полномочий наемным работникам. Руководители бизнеса, пусть и медленно, но начинают сознавать, что нововведения для устранения недостатков не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности немногих «суперлидеров», а могут стать плодами организационной культуры, способствующей постоянному совершенствованию работы - небольшими порциями, на каждом рабочем месте и ежедневно.Разработаны и успешно применяются на практике управления два подхода, коренным образом меняющее представление об основных функциях лидеров организации в современных условиях. Речь идет о делегировании полномочий т.е. вовлечении наемных работников в управление (наиболее распространенные способы «вовлечения» - кружки качества, ротация рабочих мест, бригады самоуправления, коллективная разработка предложений и т.д.) и создании самоуправляемых команд или автономных рабочих групп.Метод делегирования полномочий пока не получил широкого распространения в современной России. Это объясняется не только относительной технологической отсталостью большинства отраслей производства и услуг, а так же отсутствием у большинства лидеров достаточного опыта руководства в рыночных условиях. А дело в том, что внешние условия работы российских организаций характеризуются исключительной динамичностью изменения параметров, и необходимостью широко и часто прибегать к антикризисным методам управления, которые предполагают внедрение более авторитарных стилей управления, строгую подконтрольность, концентрацию всех ресурсов и распоряжения ими исключительно руководителями высшего звена или антикризисными управляющими.Создание самоуправляемых команд или автономных рабочих групп (АРГ) требует сочетания планирования правильного отбора членов и лидеров команд, проектирования команд, ориентированных на успех, продолжительного обучения, осторожного и умелого руководства процессом перехода полномочий и ответственности от лидеров к членам команд. Формирование команд поможет укрепить организационные структуры, чтобы они могли выдержать натиск изменений внешней среды. АРГ могут так же оказаться ценным нововведением, обеспечивающим вовлечение работников в дела предприятий, повышение производительности труда и качества жизни: АРГ - это постоянные формальные организационные структуры, которые по сравнению с традиционными взаимодействуют с меньшим числом управленческих уровней, члены которых умеют выполнять разнообразные задания и принимать* участие в решении нескольких задач одновременно. Формирование АРГ требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы делегирования полномочий может превратить процесс управления в хаос. А поскольку АРГ требует полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации внутриорганизационного управления. На сегодняшний день около 25% компаний США применяют АРГ в тех или иных подразделениях.В России большинство организаций занимаются такими преобразованиями в порядке эксперимента или пытаются внедрить новое подходы на вновь создаваемых участках, так как это происходит в условиях формирования лидерами новой национальной и организационной культуры.Проблема лидерства пока не находится в поле зрения российских кадровых служб; Об этом свидетельствуют результаты опросов руководителей организаций и работников кадровых служб персонала, обучающихся в Московских центрах переподготовки руководящих кадров, проведенных Е. Жариковым. 60% опрошенных не различают понятия «лидер» и «руководитель», 50% - на первое место среди качеств лидера ставят умение принуждать и заставлять (не совместимы с лидерским типом), 88% опрошенных не могут объяснить, почему важно изучать теорию лидерства, 10% - связывают проблему лидерства с проблемами перехода страны к рыночной экономике и 5% опрошенных понимают соотношение лидерских и административных методов руководства. Такая некомпетентность руководителей объясняется, тем, что проблема лидерства как часть теории управления в дореформенное время у нас практически не поднималась. В лучшем случае, ее затрагивали в связи с взаимодействием официальных руководителей и «неформальных» лидеров в коллективах, причем официальные начальники считались «проводниками абсолютно правильной линии», а лидеры - людьми, мешающими проведению этой линии. Другой причиной является тот факт, что проблемы лидерства в учебных программах центров и школ обучения работников персонала и сейчас либо вообще не значатся, либо же отмечаются как один из рядовых вопросов в огромном числе программных предписаний.Перспективы деятельности руководителей в ххI векеТаблица 190-е годы хх в.Начало ххI в.Лидерство3,44,5Развитие персонала3,54,4Привлечение персонала3,34,1Условия труда (временной режим)3,14,0Организационный климат2,84,0Менеджмент стоимости персонала3,14,0Планирование персонала3,23,9Отбор персонала3,13,9Производственное образование3,53,9Контроллинг персонала2,33,5Карьера персонала2,73,4Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие: понимали и придерживались ее. По данным социологического опроса 256 руководителей фирм промышленных городов: России установлено, что создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руководителей, а более 20% этим не занимается ни когда. Это объясняется тем, что организационная культура и ее ценности это самая «тонкая» материя из всех, которые составляют искусство управления, и результат не всегда оправдывает ожидания.Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. И определить какой тип культуры необходим для организации крайне сложно. Необходимо изучить каждый тип организационной культуры, учитывая, что для каждого типа характерны специфические управленческие формы. В результате необходимо составить план преобразований организационной культуры в соответствие с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Изменения культуры не могут происходить быстро, поэтому инерционность культуры должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных бюджетов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре занимают не менее 3-5 лет.В культуре хорошо то, что она связывает людей и стимулирует их на общие достижения, которые невозможно было бы, достигнуть лишь с помощью структурных связей. Отрицательная сторона культуры заключается в ее «самосохранении», следовательно, ее очень трудно изменить. Поэтому необходимо применение системы корпоративных тренингов, обучающих программ для сотрудников всех уровней управления . При этом необходимо, чтобы тематика тренинга должна быть связана уровнем проблемы в организации.С участием инновационной культуры можно реально добиться в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением различными типами и видами культур. Существует неограниченный диапазон проявления инновационной культуры - от создания условий эффективного использования инновационного потенциала (личности, организации) в интересах развития общества до обеспечения максимальной взвешенности в его реформировании. Именно инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни. 3.3 организaция и ход исследованияИсследование проводилось в период с 20 октября по 27 декабря 2014 года в Обществе с ограниченной ответственностью в организации общественного питания г. Новосибирка ООО « Пригородный экспресс-фуд».Основной целью создания Общества с ограниченной ответственностью «Пригородный экспресс-фуд» является получение прибыли и удовлетворения интересов потребителей от оказываемых организацией услуг в сфере общественного питания. В работе отмечается, что производственная организация общественного питания г. Новосибирка: ООО « Пригородный экспресс-фуд» – это система ролей и функций работников, обслуживающих потребителей услуг организации, соединенная со специализированной подсистемой ролей и функций персонала, осуществляющего контроль и управление.